Стратегии развития организации

Все многообразие стратегий, которые применяют коммерческие и некоммерческие организации, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины выбора определенного варианта.

Базовые стратегии:

1. Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При данной стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство удовлетворено положением фирмы, то очевидно, далее оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

3. Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. Ее используют тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие действия не могут эту ситуацию изменить.

4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив: ограниченного роста, роста и сокращения. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, активно работающие в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Каждая базовая стратегия имеет альтернативные варианты. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация (самый радикальный вариант, организация перестает существовать); отсечение лишнего (фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения).

Как отдельный вопрос можно рассмотреть стратегический план развития международной компании.

Экономисты международных компаний выбирают такую последовательность решения вопросов: соответствует ли зарубежная деятельность направлению работы компании; товары (услуги), с которыми фирма планирует выходить на мировой рынок; принимающие страны, период времени для выхода на эти рынки; форма выхода (филиалы или дочерние компании); кто будет партнерами на зарубежном рынке; наиболее важные условия контракта; последовательность мер в адаптации на зарубежном рынке; действия для достижения результатов, намеченных для зарубежного филиала; варианты перспективного развития предприятия.

Интегрированное международное производство — распространенный способ работы международных корпораций. Возникло оно в результате интернационализации деятельности путем соединения технологического цикла и расширения географического направления предприятий разных стран. В результате интеграции международного производства сокращается жизненный цикл товаров, растет взаимозависимость экономик различных государств (процесс глобализации), появляются новые дорогостоящие технологии.

В процессе интеграции можно выделить самостоятельный процесс — регионализацию международного производства. В него входят и производственная кооперация зарубежных филиалов транснациональных корпораций, и сотрудничество с независимыми компаниями (субпоставщиками).

Связи, налаженные с предприятиями в принимающей стране, обеспечивают зарубежному филиалу международной компании эффективную деятельность. Интеграция филиалов в экономику принимающих стран предполагает укрепление деловых связей с местными фирмами. Данные связи могут иметь вид субпоставок, соглашений о научно-техническом сотрудничестве, обмене технологиями, обучении персонала, его переподготовке, повышении квалификации и аттестации.

Факторы успеха принятой стратегии: лидерство в технологии (формируется за счет нововведений в производственно-технологические процессы); репутация (если организация работает под широко известной торговой маркой, это позволяет ей уже на первом этапе получать повышенную прибыль); эффект масштаба (прием используют, как правило, крупные корпорации при выпуске продукции, имеющей низкую себестоимость); информированность; наличие менеджера глобального масштаба (он понимает международную ситуацию, способен наладить эффективную работу в принимающей стране).