Проблемы бенчмаркинга

1. Проводить конкурентный бенчмаркинг чрезвычайно сложно. За исключением тех случаев, когда конкуренты договариваются о взаимном обмене конфиденциальной информацией, ее приходится добывать. Нередко это выливается в промышленный шпионаж. Обычно приходится довольствоваться скупой официальной информацией, содержащейся в открытых отчетах фирмы, и пытаться самостоятельно «расшифровать» ее по косвенным данным, получаемым от клиентов, дилеров, экспертов.

2. Прямое сопоставление — дело весьма иллюзорное. Различия в технологии, процессах, масштабах, уровне межфирменной кооперации и аутсорсинга, даже в формах бухгалтерского учета, фактически ставят под сомнение саму возможность проведения прямых сопоставлений по важнейшим параметрам.

3. «Гонка за лидером» в современном быстроменяющемся мире не является оптимальной стратегией для достижения успеха. Имитаторы, даже очень искусные, редко становятся победителями.

Бережливое производство

• Это философия потока создания ценности, суть которой заключается в выявлении, что есть ценность для потребителя, и устранении на практике потерь в потоке создания ценности. Карта будущего состояния обычно содержит 3 петли вытягивания. Первая, которая ближe всего к потребителю, задает ритм выпуска и такт всех предшествующих операций. Вторая, промежуточная петля процесса заключается в вытягивании исходных материалов и обработке их. Третья — петля поставщика, она вытягивает сырьевые материалы у внешнего поставщика и поддерживает запас на складе для промежуточной петли. Сильной стороной такого подхода является интеграция усилий персонала в рамках единой концепции

• Создание бережливого производства (lean production) начинается и заключается в устранении явных и скрытых потерь — муда по-японски. Термин «муда» имеет более глубокий смысл. В каждом процессе задействованы ресурсы и совершаются действия либо добавляющие, либо не добавляющие ценность. Все, что не приводим к добавлению ценности, есть муда. Японцы классифицируют муда по следующим семи категориям:

1. Перепроизводство. Перепроизводство появляется, когда делается что-то больше, чем надо, или раньше, чем надо. Это распространяется как на материальное производство, так и на информацию.

2. Ожидание. Работник просто наблюдает, ничем не занят или сидит из-за задержек в ходе обработки.

3. Лишняя транспортировка или перемещения.

4. Излишняя или неправильная обработка.

5. Избыток запасов сырья, незавершенного производства, готовых изделий.

6. Лишние движения, не добавляющие ценности: поиски, вытягивание рук, укладка, ходьба (1 шаг в операции за год вытягивается в 200 км).

7. Дефекты, их исправление, замена, проверка.

Главными инструменты для устранения потерь

1. Упорядочение рабочих мест по системе 5S. :

1. проводить регулярную сортировку и избавляться от всего ненужного;

2. соблюдать порядок, определив для всего свои места-ложементы;

3. содержать рабочее место в чистоте;

4. стандартизовать процедуры поддержания порядка и чистоты;

5. совершенствовать порядок.

2. Всеобщий уход за оборудованием или всеобщая эксплуатационная система, ТРМ (Total Productive Maintenance).

В ней участвуют операторы, обслуживающий персонал и руководство, поддерживающее коллективную ответственность в ТРМ. Операторы систематически диагностируют состояние, ведут текущее обслуживание, а ремонтники немедленно устраняют проблемы.

ТРМ сегодня приобрела статус международного стандарта в силу конкурентных преимуществ.

3. Установление такта выпуска продукции и построение карты потока создания ценности.

Он задает ритм для производства продукции и ее компонентов. Карта потока создания ценности охватывает все процессы от поступления заказа до отгрузки готового продукта. Карты содержат описания материальных и информационных потоков в обобщенной форме, они позволяют сделать с помощью ряда символов ясное и понятное изображение всего производственного процесса. Элементы процесса в карте привязываются к шкале времени прохождения заказа через весь процесс (дни и часы), по каждому элементу процесса приводится время добавления ценности (мин. и сек.).