1. Понятие корпоративной сети, иерархия слоев корпоративной сети

2. Локальные вычислительные сети

3. Интранет как инструмент корпоративного управления

1.Понятие корпоративной сети. Любая организация – это совокупность взаимодействующих элементов или подразделений, каждый из которых может иметь свою индивидуальную структуру. Элементы связаны между собой функционально, т.е. они выполняют отдельные виды работ в рамках единого БП (бизнес-процесса), а также они связаны информационно: обмениваются письмами, факсами и устными распоряжениями. Кроме того, эти элементы взаимодействуют с внешними системами. Причем их взаимодействие также может быть как информационным, так и функциональным. Взаимодействие между всеми элементами организации осуществляется посредством корпоративной сети, под которой обычно подразумевается система, обеспечивающая передачу инфы между различными приложениями, используемыми корпорацией, учреждением или ведомством. Корпоративную сеть полезно рассматривать как сложную систему, состоящую из нескольких взаимодействующих слоев.

Иерархия слоев корпоративной системы…. Рис в тетради.

В основании этой пирамиды лежит слой компьютеров, который является центром хранения и обработки информации. Транспортная система обеспечивает передачу информационных пакетов между компами. Над транспортной системной работает слой операционных систем, который организует работу приложений в компах и предоставляет через транспортную систему вычислительные ресурсы, общие пользования. Над операционной системой работают различные приложения, но из-за особой роли СУБД, хранящих в упорядоченном виде основную корпоративную инфу и производящих над ней базовые операции поиска, этот класс системных приложений обычно выделяют в отдельный слой корпоративной сети. На след уровне работают системные сервисы, которые используют СУБД в качестве инструментов для поиска нужной инфы предоставляют инфу конечным пользователям в удобной для принятия решений форме, а также выполняют некоторые общие процедуры обработки информации. К этим сервисам относятся: служба доступа ко всемирной паутине, система электронной почты, системы коллективной работы и т.п. Конечная цель корпоративной сети воплощена в прикладных программах верхнего уровня, но для их успешной работы необходимо, чтобы подсистемы других слоев четко выполняли свои функции. Корпоративная сеть как правило является территориально распределенной, т.е. объединяющей офисы, подразделения и другие структуры, находящиеся на значительном удалении друг от друга. Исходя из возможностей использования телекоммуникационной среды, корпоративная сеть может быть организована на следующих принципах:

• Локальной вычислительной сети

• Арендованных ресурсов выделенных коммуникационных сетей в форме каналов или портов сети передачи данных

• Использования глобальной сети интернет

2.Локальные вычислительные сети. Основной функцией локальных сетей является распределение инфы между конкретными работниками таким образом, чтобы выполнялись 2 условия:

1. Любая информация должна быть защищена от её несанкционированного использования.

2. работая в одной сети и используя одни и те же тех средства передачи данных, клиенты сети не должны мешать друг другу. Сеть должна быть построена таким образом, чтобы не давать сбоев и работать достаточно быстро при большом кол-ве клиентов и обращений.

У любой сети даже самой маленькой должен быть администратор. Это человек или группа лиц, которые настраивают ей и обеспечивают бесперебойную работу. Основными задачами админа являются:

• Распределение инфы по рабочим группам и между конкретными клиентами

• Создание и поддержка общего банка данных

• Защита сети от несанкционированного проникновения, а информации от порчи

Локальная вычислительная сеть представляет собой совокупность следующих элементов:

• Интерфейсная плата в компах пользователей – это устройство, предназначенное для присоединения компа к общему кабелю локальной сети

• Сетевой кабель – с помощью специальных кабелей организовывается физическая связь между устройствами локальной сети

• Протоколы – это программы, которые обеспечивают транспортировку данных между устройствами, подключенными к сети.

• Файл-сервер – служит для хранения и размещения программ и файлов данных, которые используются для коллективного доступа пользователей

• Сетевая операционная система – это программа, которая устанавливается на файл-сервере и служит для обеспечения интерфейса между пользователями и данными на сервере

• Сетевой принтер – позволяет пользователям локальной сети совместно использовать одно или несколько печатающих устройств.

• Защита локальной сети – защита сети представляет собой набор методов, применяемых для предохранения данных от повреждений со стороны несанкционированного доступа или какой-либо случайности.

• Мосты, шлюзы и маршрутизаторы – позволяют соединять сети или фрагменты седи между собой.

• Управление локальной сетью, куда относится всё то, что было указано в задачах администратора.

Топология локальных сетей. Способы объединения компов в локальные сети – РИСУНОК.

В организации современных локальных вычислительных систем широко применяется система клинт-сервер. РИСУНОК.

Принцип работы клиент-сервер:

1. Клиент формируют и направляет запрос серверу программе, задачей которой явл обработка этих запросов.

2. Эта программа производит манипуляции с базой данных, хранящейся на сервере в соответствие с запросом клиента формирует результат и передает его клиенту.

3. Клиент получает результат отображает его на дисплее и ждет дальнейших действий пользователя. Цикл повторяется до тех пор, пока пользователь не закончит работу с сервером.

Локальные сети и построенные на их основе клиент-серверы позволяют организовать групповую работу над инфой и распределение е между работниками. Внедрение этой системы позволило увеличить производительность труда и снизить трудозатраты.

Однако можно выделить как минимум три основных недостатка таких систем:

1. Внедрение таких систем – процесс дорогостоящий и сложный. Программы, обрабатывающие инфу внутри организации постоянно улучшаются, выходят их новые версии. Замена старых версий на новые производится за деньги, поэтому необходим постоянный бюджет на поддержание программного обеспечения локальной сети в актуальном состоянии.

2. Различные подразделения внутри компании используют разную инфу, по-разному её обрабатывают и выдают различные выходные данные. Процесс преобразования разноформатной инфы, отчетов различных подразделений инфы связан с проверкой данных на корректность. Это требует доп программных средств, которые должны сопровождать соответствующие специалисты. Как правило, это высококвалифицированные (а значит, высокооплач спецы)

3. Если корпорация представляет собой распределенную струкуру, чьи элементы находятся в различных городах, то обмен инфой между ними становится проблемным и исключает возможность применения технологий локальных сетей. В связи с этим появилась необходимость внедрения новых систем, кот выполняли бы функции как глобальной, так и локальной значимости.

Решение было найдено путем объединения локальных вычислит сетей через инет, а новая система получила название Интранет.

3.Интранет как инструмент корпоративного управления. ИНТРАНЕТ – это корпоративные сети, объединяющие службы, первоначально разработанные для сетевой среды интернета. В результате своего развития интрасети обеспечили пользователям новые гибкие способы доступа к вычислительным ресурсам и информации в любое время и в любом месте. Интранет и интернет имеют одинаковый способ построения и в них может использоваться одинаковое ПО для доступа к инфе и управлению сетью. Полнофункциональная интрасеть включает в себя 8 служб. Кот предусматривают работу с файлами, печать, работу с каталогами, эффективную защиту, систем обмена сообщениями, возможности внесения и просмотра веб-публикаций, организация глобальных сетей и упр-ие ими. Основные принципы интранет:

• Интарнет – это внутренняя информационная система, основанная на технологии интернет, сервисов всемирной паутины, протоколов связи TCP/IP и http и протоколов связи с html страницами.

• Интранет – это единый способ связи. Это одновременно и локальная сеть, и система клиент-сервер, и ПК. С интранет доступ ко всей информации, прикладным программах, данным, знаниям.

• Интранет – это организационный центр, обеспечивающий возможность представление организации на информационном уровне и предоставление доступа к внутренней инфе уполномоченными на то лицами с разделением их полномочий. Т.о. глобальная сеть используется не только как дешевый способ передачи инфы на большие расстояния и как инструмент руководства бизнес-процессами в организации.

Простейшая архитектура интранет. Рисунок.

Как видно из этой схемы в организации сохраняется и локальная сеть и выход в интернет. Появляется новый узел, называемый брандмауэром или файервол. Файервол – это компьютер с установленным на нем специальным программным обеспечением, позволяющим:

1. Идентифицировать любого входящего пользователя с тем, чтобы запретить или разрешить ему доступ к локальной сети

2. Распределять между пользователями права доступа

3. Производить аудит и протоколирование вхождении

4. Использование криптографии или шифрования

5. Экранирование и возможность односторонней передачи инфы

ЛЕКЦИЯ 31.10.11

ОСНОВЫ РЕИЖИНИРИНГА БИЗНЕС_ПРОЦЕСОВ

Понятие и предпосылки реинжиниринга бизнес-процессов

1. Объективные предпосылки проведения реинжиниринга

2. Место реинжиниринга в модели реорганизационных преобразований компании

1.Результаты исследований по выявлению внутренних причин, приводящих предприятие крупного и среднего бизнеса к стагнации произ-ва и банкротства стал установление системных ошибок, допущенных в организации управления производством. Одним из важных условий проведения мероприятий антикризисного характера является понимание сути иерархической зависимости проблем и методов их решения. Что является причиной и что является следствием отдельно взятых явлений? Как объединить в единую систему производственных процессов элементы, которые можно рассматривать как системы более низкого уровня? Понимание этих процессов и их взаимосвязей позволяет менеджерам сконцентрировать свое внимание на решении ключевых проблем, что станет причиной разрешения целого комплекса задач нижнего уровня. Можно попытаться анализировать финансовое состояние предприятия, вникать в текущие оперативные вопросы, осуществлять ежедневный контроль за дея-тью сотрудников и вести поиск улучшений, но в перспективе вся эта работа может оказаться малоэффективной и для предприятия никаких кардинальных изменений не произойдет. Более того, окунувшись в комплекс мелких производств проблем, руководитель предприятия не сможет осуществлять свою стратегическую функцию, состоящую в решении системных задач верхнего уровня, являющихся первопричиной возникших на предприятии проблем. Иными словами, локализация негативных элементов изначально несбалансированной системы не позволит избежать кризиса, а лишь временно отдалит его. Аксиомой структурных изменений на предприятиях, находящихся в кризисном положение, является не улучшение эл-ов хоз-финансовой дея-ти, а полная их замена в рамках новой модели – реинжиниринга бизнес-процессов.

Объективными предпосылками такого подхода являются следующие факторы:

1. Прогресс в области IT технологий и его прикладная адаптация в сфере произ-ва и управления позволили, опираясь на предшествующий опыт, ввести новые понятия: реинжиниринг бизнес-процессов и производное: инжиниринг в бизнесе.

2. Эволюционная трансформация рынков сбыта, выраженная в индивидуализации продуктов массового потребления. Потребитель желает получать то, что отвечает его финансовым возможностям, техническим и эстетическим требованиям. Необходимо принять во внимание, что индивидуализация выражается не только в принципиально новых свойствах продуктов потребления, но как правило, затрагивает внешние формы, составляя основу или сущность объекта, наделяя его такими специфическими чертами, востребованными потребителем, как цвет, комплектация, сервис, качество, стоимость.

3. Рост конкуренции и научно-тех прогресса, которые привели к сокращению ЖЦ товара, ускорению морального и технического старения производимой продукции.

4. Необходимость совершенствования мотивации персонала предприятий на повышение эффективности и производительности труда.

Само понятие «реинжиниринг БП» возникло примерно в 1990 году и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. С 1994 в США проводятся ежегодные конференции по реинжинирингу. В наст вр реинжиниринг рассматривается в качестве основной бизнес-методологии практически всеми крупнейшими компаниями мира. Основоположники этой теории – Хаммер и Чампи, издавшие в 1993 году книгу «Реинжиниринг корпорации: революция в бизнесе», дают ему следующие определения: Ренжиниринг БП – это фундаментальная переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения успеха (стоимость, качество, сервис и темпы). Ключевыми понятиями в указанном определении являются понятия «процесса» и «радикального перепроектирования». Реинжиниринг процессов исследует первопричину явлений, воздействует на них и в итоге создает системно-позитивные условия для успешного функционирования бизнеса в целом. Условием успешного реинжиниринга является создание структуры бизнеса, основанной на единой системе ценностей и учета. До настоящего времени доминирующим принципом структуры производства является разделение всего производства на функции, распределяемые между подразделениями, например:

• Отдел главного инженера

• Отдел гл механика

• Отдел маркетинга

• Бухгалтерия

• Коммерческий отдел и т.д.

В отличии от этого реинжиниринг предусматривает организацию бизнеса, основанного на взаимодействии процессно-ориетир подразделений в рамках единой системы ценностей, учета, контроля. Сущность инжиниринга заключается в построении бизнеса компании посредством его индивидуальной разработки и проектирования. Основной чертой реинжиниринга является создание структуры бизнеса, основанного на взаимодействии выделенных процессов.

Инжиниринг – это проектирование бизнес-процессов, объединенных в едином информационном поле с учетом использования механизма, позволяющего преобразовывать общую инфу в индивидуальный продукт потребления каждого элемента структуры предприятия.

Реинжиниринг бизнеса- это кардинальные изменения структуры управления и производства компании, основанное на взаимодействии выделенных процессов. Следовательно, реинжиниринг является производным понятием от инжиниринга и означает перепроектирование, переосмысление или замену уже существующей структуры управления и производства компании в её бизнесе.

Бизнес-процессами называются сгруппированные функции хоз дея-ти, создающие продукт или группы продуктов, ориентированных на конкретного потребителя. БП выделяет по принципу производимого им основного продукта дея-ти, т.е. продукта, за кот потребитель осуществляет оплату производителю. Кроме того, имеются косвенные продукты деятельности, которые входят в состав затрат произ-ва сон продукта. Функция - элемент или вид производственной деятельности, неспособный самостоятельно производить продукт и обладающий свойствами потребления вне рамок существующих БП. Продуктом дея-ти назыв товары и услуги, производимые командой процесса и предоставляемые потребителю. Продуктом потребления назыв товары и услуги, потребляемые командой процесса для осуществления хоз дея-ти.

БП условно разделяются на 2 группы. Одна из них ориентировано на внешних потребителей, другая – внутренних. Внешними потребителями именуются юридические и физические лица, не участвующие в хоз дея-ти предприятия и являющиеся потребителями его товаров и услуг. Внутренними называются команды процессов, осущ свою хоз дея-ть в рамках компании и использующие продукт дея-ти других команд процесса. Основополагающей целью реинжиниринга является создание в структуре производства естественных мотиваций, нацеленных на конечный результат – максимизация прибыли, также развитие прибыли и автоматизация производства. Инжиниринг по своей сути не допускает создания универсальной модели и проектируется с учетом индивидуальных характеристик конкретного хозяйствующего субъекта и стратегических целей его собственником. И тем не менее он должен соответствовать ряду критериев, без которых система не может избежать системных конфликтов.

2.Исследуя категория реинжиниринг, нельзя не определить её место среди др категорий, описывающих структурные преобразования.

1. Реструктуризация – процесс комплексного изменения процессов управления бизнеса и его реформирования в рамках компании. Она включает в себя совершенствование структуры управления, преодлевание расстояния в технико-эк аспектах, совершенствование финансовой системы и повышение на этой основе эффективности произ-ва, конкурентоспособности, повышение производительности. Задача повышения произ-ва состоит в согласовании рынка (внешние компоненты) и бизнеса (внутренние компоненты). Реструктуризация является продуктом деятельности топ менеджмента и не затрагивает организационно-правовую сторону.

2. Реорганизация предприятия – изменение организационно-правовой структуры предприятия в форме слияния, выделения, разделения или преобразования. Он осуществляется исключительно на основе решения собственников и изменяет внешнюю структуру бизнеса. В отличии от реорганизации реинж-г базируется на необходимости кардинальных изменений внутр структуры управления и преодолении на этой основе системных противоречий в организации труда.

Т.о. задача реин-га состоит не в создании модели, отвечающей требованиям конкретного рынка, а в создании архитектуры бизнеса, способного эволюционно взаимодействовать с динамикой рынка. Основным отличием реинжиниринга от реструктуризации явл методы проведения необходимых изменений. В частности реструктуризация предусматривает поэтапное изменение структуры бизнеса компании, основанное на модификации и улучшении действ процессов. При этом новая модель бизнеса может одноременно отвечать признакам как функцональной, так и командно-процессной ориентации. Реинжиниринг же – это всегда изменения, в следствие которых компания приобретает процессно-ориентированное структуру бизнеса.

При реструктуризации разработчик изучает проблемы, в реинж-ге – возможности. В 1ом случае действия направлены на устранение проблем, во 2ом – на реализацию возможностей по развитию бизнеса.

Рассматриваемая в ходе реинжиниринга модель компании предусматривает организацию бизнеса в едином ключе ценностей, выделяя каждое подразделение как процесс, на входе кот учитывает продукт потребления, а на выходе – продукт дея-ти.

В качестве Y выступает приращение к объему потребления, характеризующее прибыльность или убыточность процесса. Как и в реинжиниринге, реструктуризация производства может использовать в качестве структурных единиц подразделения, действующие по принципу бизнес процессов, совмещая их с функциональными подразделениями, что часто используется на практике. Однако такой подход не может быть эффективным, поскольку не предусматривает целостного учета, не учитывает затраты и доходы подразделений и санкции. Т.о. модель бизнеса, которая подверглась реформированию, решает текущие задачи, упуская системные. Когда существует пусть даже неэффективная, но все же функционирующая компания, имеется большой соблазн ничего не менять и ничего не перестраивать. Любые преобразования кажутся преждевременными и расточительными. При это компания работает и даже приносит прибыль. С течение времени оказывается, что время упущено, и проблема оказалась неразрешимой. Для того чтобы компания развивалась, она должна выработать стратегию и тактику в соответствии с законом Эшби или законом разнообразия. Орга-ция должна обладать достаточно разнообразными ре-сами, чтобы быть готовой отреагировать на постоянные изменения внеш среды и продолжать своё развитие.

….

ОРГАНИЗАЦИЯ КОМПАНИИ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ.

Совет менеджеров принимает решения только в рамках своей компетенции, сформулированной акционерами компании. В компетенцию совета менеджеров входят вопросы связанные с перераспределением доли затрат, управление кадрами, сбытовая и текущая хозяйственная политика организации. Компетенция совета директоров ограничивается функциями контроля, назначения и увольнения ген директора компании и его заместителя. Т. о. в организации как и в гос-ве существует две ветви власти: законодательная и исполнительная власть.

Институт законодательной власти устанавливает правила функционирования и контролирует выполнение этих правил. Институт исполнительной власти претворяет указанные правила в жизнь посредством текущей хозяйственной дея-ти. В рамках законодательной – собрание акционеров или уполномоченный собранием совет директоров компании. Исполнительный орган представляет совет менеджеров во главе с его председателем, который одновременно является руководителем компании. Представляемая структура бизнес-процессов прежде всего базируется на оптимизации обслуживания клиентов и лишь затем концентрирует внимание на технологии производства. Проектирование процесса в рамках рассматриваемой структуры бизнеса осуществляется в три основных этапа:

1. Организация модели, позволяющей максимально удовлетворить спрос клиентов

2. Анализ технологий произ-ва

3. Адаптация технологий производства, требования моделей, рассмотренная на первом этапе проектирования.

МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА И ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПРОИЗВОДСТВА

1. Методика анализа структуры управления и производства для целей перепроектирования.

2. Методика проектирования структуры управления ориентированной на бизнес-процессы

1.Первым шагом на пути создания новой структуры компании является анализ существующей структуры управления и производства. Изучение происходящих процессов необходимо проводить от общего к частному, от системы к её элементам, от подразделений процессов к составляющим функциям, от имущественного комплекса к отдельно взятым технологическим звеньям. Начинать анализ следует с описания структуры управления, где функциональные подразделения следует выделить с точки зрения производимого ими продукта. Это даст возможность с самого начала осознать весь комплекс взаимосвязей и иерархичность элементов системы. Кроме того, данный подход позволить формализовать необходимую информацию для построения новой структуры производства и управления. На первом этапе составляется организационно-структурная схема предприятия и отражается разделение функций по уровню управления.

Рисунок: организационная форма предприятия.

1ый уровень: Функции – общее осуществление руководства предприятия через менеджеров второго уровня.

2ой уровень: управление производственными подразделениями предприятия, управление подразделениями инструментально технического подразделения.

На 2ом этапе исследуется существующая ….

Наиболее удобно отображать дерево иерархической зависимости аппарата управления с использованием специализированных программных продуктов, когда по запросу пользователя осуществляется детализация структуры управления как всей системы, так и отдельно взятых её элементов. Далее следует описать каждое подразделение с точки зрения продукта и услуги и обозначения внутреннего и внешнего потребителя.

Пример: описание продуктов и потребителей функциональных подразделений организации. Выполняется в виде таблицы

№№	Должность	Продукт де-ти	Потребитель
1.	Научный руководитель №1	Конвейерная сборка автомобилей марки 2	Внешний
2.	Начальник участка №3	Покраска кузова автомобиля	Внутренний
3.	Начальник участка №4	Наладка и техническое обслуживание автотранспорта	Внешний и внутренний
4.	Начальник отдела сбыта	Услуги по реализации продукции	Внутренний
5.	Начальник отдела снабжения	Услуги по снабжению производства	Внутренний
…
…
-	Гл. бухгалтер	Ведение бухучета	Внутренний

Целесообразно формировать гиперссылку с расширенной информацией о характере производимого продукта, его свойствах и комплектации. В случае, когда функции процесса выполняются поэтапно, в определенной последовательности, как например в конвейерной сборке, целесообразно ввести гиперссылку, раскрывающую взаимосвязь элементов внутри данного процесса.

Взаимосвязь элементов может быть изображена в виде блок схем, где круги обозначают функции, а номера внутри кругов указывают на характеристики данной функции в соответствии с картой учета. Необходимо помнить, что функция не указывает кол-во работников, а лишь демонстрирует характер выполняемого задания. Функция 1 отвечает за поступление, хранение и учет материалов, сырья и комплектующих для производимого продукта деятельности. Функция 2 осуществляет перераспределение, контроль качества и технологию применения используемого сырья. 3, 4, 5 – сборка компонентов автомобиля. 6 – контроль сборки, 7 –реализация автомобиля и зап частей. Следующим шагом анализа предприятия является описание функций, выполняемых каждым подразделением с указанием кол-ва исполнителей.

Пример:

№№	Должность	Обязанности	Кол-во человек
	Главный энергетик	Руководитель электроцеха	1
	Начальник смены	Оперативное руководство коллективом смены, ведение учета и отчетности по потребляемым ресурсам и выполняемым работам	2
	Электрики	Осуществление монтажных работ и ремонт электросистемы предприятия	10
	Уборщица	Уборка помещения	1

Заключительным этапом является описание потребляемых каждой командой процесса ресурсов. В первую очередь необходимо указать используемые внеоборотные средства с учетом их местонахождения, коммуникаций и стоимости, а затем указать оборотные средства. Блок-схема потребления функционального подразделения.

№

Наименование продукта потребления

Источник потребления (внутренний, внешний)

Местонахождение объекта потребления

Объемы потребления

Будут в дальнейшем рассматриваться в качестве сырья для производства..

2.При проектирование процессно-ориентированной структуры управления необходимо сконцентрировать внимание на изучении выявленных функциональных подразделений и приведении их в стандарт, соответствующий понятию бизнес-процесса. При этом необходимо изучить взаимосвязь входящих в них элементов. Как правило каждое подразделение с точки зрения процессов содержит в себе несколько процессов или подпроцессов, которые в свою очередь могут являться объединяющим звеном от процессов более низкого уровня. И так до нижнего иерархического уровня неделимых элементов, которыми являются функции. Таким образом актуальность задачи состоит не только в выявлении функциональных подразделений выполняемых процессов, но и в анализе структуры подпроцессов и их иерархической зависимости. Осознание этих явлений позволит впоследствии изменить свойства как самих процессов. Количество входящих процессов в подпроцессы складывается из всех выделенных вплоть до нижнего иерархического уровня. Сложность процесса не может рассматриваться с точки зрения занятых в нем людей, а определяет исходя из уровня сложности и количества взаимодействующих функций. Таким образом 10 человек, выполняющих одну функцию ….

ЛЕКЦИЯ 21.11.11

На основании схемы (конвейерная сборка), что структура процесса является сложно-соподчиненной и содержит два уровня подпроцессов: A и Б. Подпроцессы этих уровней представляют интерес исключительно для анализа старой и построения новой модели бизнеса. Описание подпроцессов любого иерархического уровня должно содержать описание продукта деятельности, продукта потребления и состава функции. В электронном варианте структура подпроцессов формируется в виде иерархического дерева по аналогии с рассмотренной нами ранее структурой управления с использованием необходимых гиперссылок. Иными словами, подпроцесс является структурным образованием, находящимся внутри учитываемого процесса и представляет собой неформальную организацию соподчиненных функциональных элементов. В структуре управления компанией подпроцессы не учитываются, но используются в качестве средства внутр контроля командой бизнес процесса. Такая разбивка необходима для учета потребления ре-сов и координации работы коллектива.

Другой важнейшей характеристикой свойств процесса является описание взаимосвязей подпроцессов. Существует два типа связей: параллельные и последовательные. (рис) Последовательные связи относятся к группе зависимого потребления, где в качестве сырья для производства конечного продукта деятельности используется продукт деятельности внутреннего подпроцесса. Параллельными связями являются такие отношения подпроцессов, где деятельность одних подразделений не влияет на работу других. Отсутствие соподчиненности можно наблюдать на примере команды процесса, осуществляющего услуги снабжения, где группы подпроцессов или подразделений условно разделены по видам поставляемого сырья и материалов. (рис). В сложных и многоуровневых процессах наиболее часто употребляется совмещенный тип связей, где одновременно имеет место последовательное и параллельное соединение подпроцессов. Понимание структуры подпроцессов позволяет проектировщику избежать ошибок в построении модели, где уровень сложности каждого процесса должен быть оптимизирован и соответствовать системным задачам компании. Очевидно, что модель процесса не должна быть слишком перегружена и усложнена. Её структура должна содержать ясный и понятный характер организации труда, что в свою очередь позволит достичь маневренности управления и прозрачности учета хозяйственной деятельности.

Для реализации изложенных принципов, действуя в рамках концепции новой модели бизнеса, необходимо провести структурные изменения в системе управления и производства. При этом ранее выявленные команды процессов трансформируются в новые образования, обладающие иными навыками и возможностями, а также производимыми продуктами. Уровень сложности новой структуры процесса претерпевает серьезные изменения и имеет иной качественный уровень. Изменения, входящие в процесс набора функций и их взаимосвязей, образующих структуру процесса, называются декомпозицией процесса. Можно сказать, что декомпозиция – это кардинальное изменение структуры функций в рамках выделенного процесса, а реинжиниринг – это кардинальные изменения структуры производства и управления в рамках всей компании. Реинжиниринг таким образом выступает в качестве общего понятия, а декомпозиция – частного. Типы декомпозиции процесса: рисунок (). Рисунок показывает реструктуризацию процессов с использованием трёх основных свойств декомпозиции: разделение, слияние и замещение. Но указанный рисунок отражает изменение только в количественном и качественном наборе функций, а описание взаимосвязи функций иллюстрируется в виде отдельной блок схеме. Регистрация набора функций каждого процесса может фиксироваться в форме матрицы, представляющей собой карту соподчиненности всех элементов системы. Достоинство этой матрицы состоят в возможности обобщенного восприятия всей структуры производства с позиции простейших элементов. Недостатком является отсутствие ориентиров для восприятия характера и сути самих процессов и вытекающих из этого проблем.

Бизнес-процессы	Функции
	1	2	3	4	5	6	7	8
Процесс 1	Х	Х	Х				Х
Процесс 2		Х				Х		Х
Процесс 3			Х	Х			Х

Крестиком обозначается принадлежность функции определенному процессу. При этом наличие обычной карты учета функции, которую мы представляли «карта учета подразделения», не исключает возможности использования матричной схемы.

Описание бизнес-процесса следует проводить с позиции иерархического дерева, где в начале рассматриваются подпроцессы высшего уровня, а затем более низких уровней вплоть до первичных элементов системы (функций). При использовании программных средств для описания перепроектируемой структуры компании в гиперссылках для каждого подпроцесса указываются: состав функций подпроцесса и кол-во занятых в нем работников. В том случае, когда один подпроцесс переносится из одного процесса в другой, вместе с ним переносятся все входящие в его состав подпроцессы и функции. Алгоритм последовательности проектирования состоит в том, что первым шагом проекта должно стать создать процессов, ориентированных на внешнего потребителя и осуществляющих непосредственное производство товаров и услуг. При этом команды процессов, осуществляющие услуги по сбыту товаров, во внимание не принимается команды, ориентированные на удовлетворение внутреннего потребителя в лице команд процессов, производящих внешний продукт потребления. Именно через внешнего потребителя поступают средства для расчета с другими командами процесса и производится финансирование прочих издержек производства. Т. о. команды процессов, ориентированные на внеш потребителя, являются основой построения всей структуры бизнеса в целом. На след этапе является реинжиниринг команд, производящих продукт внутреннего потребления. Миссия команд процессов состоит в создании среды производственной и сбытовой деятельности, обеспечивающей получение максимального дохода и минимизации издержек. В задачи команд входят учет, контроль, анализ, консалтинг, стратегическое планирование, управление и т.п. Т.о. осуществляя реинжиниринг бизнеса в рамках рассматриваемой модели, можно выделить три категории процессов:

1. Определяющие структуру компании системные подразделения (а) по координации управления – системные подразделения – команда оперативного управления, сформированная из руководителей всех подразделений компании во главе с генеральным директором; б) информационное ядро, которое представляет собой узел информационных и коммуникационных связей всех структурных подразделений компании).

2. Объединяющие подразделения, производящие продукт внешнего потребления

3. Подразделения, производящие продукт внутреннего потребления

Проектирование и внедрение бизнес процессов в организации полезно осуществлять в последовательности, представленной выше. Проектирование и внедрение процессов первой категории осуществляет единовременно, что обусловлено непосредственным в участием. Особая роль отведена команде процесса под названием «информационное ядро». В задачи этой команды входит приведение анализируемой структуры бизнеса в единый формат учета и оценки действующих процессов. Указанный формат далее используется при разработке внедрении и функционировании бизнес-процессов в новой модели бизнеса. Информационная оболочка, представляющая собой формат учета, оценки и коммуникации, является матрицей структуры новой компании. Участие менеджеров организации в составе виртуального или временного подразделения на стадии анализа действующей и разработке новой структуры бизнеса, является столь же очевидным условием, как и участие в данном процессе информационного ядра. В задачи этого временного подразделения входит:

1. Сбор инфы, необходимой для инвентаризации существующей структуры бизнеса и реинжиниринга бизнес-процессов организации.

2. Получение знаний и навыков, необходимых для адекватного функционирования новой хозяйственной дея-ти

3. Непосредственное участие в проектировании и реинжиниринга бизнес-процессов.

ЛЕКЦИЯ 28.11.11

АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕСА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА

1. Стратегический учет имущества предприятия как элемент проектирования бизнес процессов. Порядок проведения стратегического учета.

2. Индивидуальный учет издержек действующего предприятия

Реинжиниринг подразумевает проведение 4х взаимоувязанных этапов:

1. Спецификация целей новой компании

2. Анализ модели существующего бизнеса

3. Создание модели нового бизнеса

4. Внедрение перепроектированных процессов

Работа по инжинирингу начинается с построения модели деятельности существующего предприятия в том виде, в котором он находится на момент проектирования, а затем фиксируется набор показателей, по которым будет проводится оценка эффективности выполняемых работ. Анализ деятельности предприятия начинается с инвентаризации процессов.

1.Стратегический учет. Детализированное описание активов.

Задача стратегического учета заключается в получении наиболее полной и наиболее достоверной информации о составе и физическом состоянии активов компании. Решение этой задачи выходит за рамки стандартной структуры инвентаризации. В число элементов учета входят количественные и качественные показатели имущества, его местонахождение, физическое и технологическое состояние, а также обременение или ограничение использования.

Цель стратегического учета состоит в максимальной оптимизации и использовании всех активов компании посредством их перераспределения и перекомплектации, покупки и продажи, реализации и утилизации.

Выявление пользователей активов.

Определение эффективности использования компанией основных и оборотных средств. Одно и то же средство производства может использоваться в разных целях. При этом эффективность его применения может быть различной. То же самое распространяется и на людей, но имущественные и людские ресурсы нуждаются в таком применении, при котором они смогут принести максимальную пользу. Для этих целей учет имущества осуществляется с позиции его пользователя, что позволяет определить объем постоянных и переменных издержек указанного процесса и получаемый в итоге финансовый результат деятельности. Сведения о стоимости пользования активами компании позволяют руководителям подразделений принимать наиболее оптимальные решения о составе привлекаемого имущества в возглавляемый ими процесс.

Технология проведения инвентаризации.

Руководитель предприятия издает приказ о проведении инвентаризации имущества и назначает членов комиссии, ответственных за её проведение. В состав этой комиссии и или рабочей группы должны войти главный бухгалтер и главный инженер предприятия, а также незаинтересованные лица из числа работников предприятия. Задачи комиссии заключаются в следующем:

1. Установление наличия декларируемого согласно данным бухучета имущества, определение его физического состояния и местонахождения.

2. Выяснение причин изменений в структуре активов, произошедших за анализируемый период в количественных и качественных показателях.

3. Выяснение причин изменении состава активов: списание, реализация, хищение и т.д.

4. Установление пользователей имущества

Итогом работы комиссии должна стать инвентаризация осн средств и незавершенного строительства, выраженная в форме трех осн докуметов:

1. Инвентаризационная ведомость имущества, состоящая на балансе предприятия

2. Инвентаризацион ведомость имущества, не состоящего на балансе предприятия

3. Инвентаризационная ведомость имущества, отстутсвующего на балансе

По завершению инвентаризации необходимо провести:

1. Составить протокол комиссии о недостаче имущества согласно данным бухучета с приложением письменных объяснений материально ответственных лиц и документов, связанных с утратой, порчей или отчуждением данного имущества. На основании сформированных документов и объяснительных записок материально ответственных лиц комиссией принимается решение о списании, розыске или изъятии из незаконного владения данного имущества в т.ч. с применением норм УК РФ.

2. Составить ведомость имущества, отсутствующего на балансе предприятия, но реально имеющегося в наличии. Назначить материально ответственных лиц за его сохранность и передать им под роспись.

3. Составить акты на списание непригодного к эксплуатации и ремонту имущества. Издать приказ на списание имущества и передачу его в утилизацию.

4. Произвести опись активов баланса по всем статьям.

5. Привести баланс предприятия в соответствии с итогами инвентаризации и устранить ошибки. В случае, когда инвентаризация осущ с использованием средств вычислит техники, необходими предусмотреть классификацию имущественных объектов по след группам:

• По видам имущ объектов

• По местам нахождения

• По наименованиям бизнес-процессов, в которых данные имущества используются

• По материально ответственным лицам

Классификация по видам имущ объектов позволяет системно анализировать состав активов предприятия я движение капитала в заданном периоде. Делать на этой основе выводы о прошедших изменениях и существующих тенденциях Классификация по местонахождению дает возможность осущ поиск имущества и определять целесообразность его местонахождения с точки зрения хранения и эксплуатации. Классификация по наименования бп, в которых имущество используется, позволяет учитывать расходы каждого подразделения, связанного с осуществлением производимого ими продукта и определетяь коэф эффективности использования продукта (имеет значение при организации структуры управления, основанной на выделении взаимодействующих бизнес-процессов). Классификация по материально ответственным лицам применяется для передачи имущества таким лицам. Формализует уровень обязательств уполномоченных работников компании. Целью инвентаризации является детальное изучение имущественного комплекса предприятия или структуры его активов, а также выявление злоупотреблений и халатность должностных лиц, допущенных за время деятельности. Наличие формализованной инвентаризационной ведомости позволяет получит карту всего имущественного комплекса предприятия, используемую руководителем в качестве инструмента оперативного управления. Это, в свою очередь, создает целостную систему контроля, позволяющую проследить любые изменения в заданном периоде времени в структуре активов предприятия. Применение информационных технологий автоматизирует поиск, выявление и хронологическое описание структурных изменений. Средства информационных технологий покажут пользователю, в каких статьях баланса за анализиремый период времени прошил изменения, в чем именно эти изменения выражаются и каков их характер. Характер изменений структуры активов проявляется в реализации, приобретении, списании, переоценке, амортизации, приращении производства и т.д. Формализованное описание имущества является фундаментом для анализа действующего бизнеса и служит основой для перепроектируемого бизнеса. При проектировании новой модели бизнеса и формировании её процессов формализованной представление о структуре при проектировании новой модели бизнеса и формирование её процессов, формализованное представление о структуре имущества позволяет проектировщику выяснить исходные данные задачи и предложить варианты решения.

Чтобы реинжиниринг не вызвал страх у консервативных сотрудниках, необходимо в самом начале работы сосредоточиться на анализе существующей структуры управления и определить отправные точки проекта. В задачи разработчика также входит выявление злоупотреблений, которые могут допускать топ-менеджеры предприятий. Цель таких злоупотреблений может заключатся в сокрытии данной инфы с целью её использования в личных интересах. Такие топы не заинтересованы в прозрачной структуре бизнеса.

3.Индиыидуальный учет. Он заключается в переводе организации труда в новый формат. Иными словами, всё остается на своих местах, но меняются критерии оценки. Технически это выглядит как инвентаризация имущества с последующей организацией внутреннего учета активов и обязательств. Технически это выглядит как инвентаризация имущества с последующей организацией внутреннего учета активов и обязательств. Новый формат учета предусматривает структуру индивидуальных прав, обязанностей и ответственностей. Расчет определяется как разница получаемого дохода и произведенных затрат, т.е. издержек. Издержки могут быть постоянными и переменными. Постоянные издержки – это те издержки, которое предприятие несет в независимости от кол-ва и номенклатуры выпускаемой продукции (общекомунальные расходы, имущественные налоги, затраты на обслуживание объектов, затраты на строительство, реконструкцию). Переменные издержки – сопряженные с производством продукта дея-ти, т.е. с выпуском товара и оказания услуг (сдельно-премиальная заработная плата, расходы на потребление электроэнергии, сырье, комплектующие, материалы, затраты по транспортировке, сбыту, снабжению). К числу переменных также можно отнести некоторые специфические затраты предприятия: оплата процентов за полученные кредиты, оплата штрафа за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств перед контрагентами, оплата процентов за использование средств кредиторов вследствие просрочки платежей.

Доходом является выручка, получаемая в форм оплаты за производимые товары. Все расчеты доходов и издержек осущ в едином временном формате, что позволяет использовать данные бухучета.

Группировка издержек:

1. Первый раздел учитывает расходы, связанные с людскими ресурсами, соц выплатами и т.д.

2. Второй раздел учитвает индивидуальные затраты подразделения в части постоянных и переменных издержек.

3. Учитывает индивидуальную долю постоянных затрат предприятия.

Первый раздел. Включает учет заработной платы, премий, командировочных расходов, стоимость обучения, пособия.

Второй раздел. Индивидуальные хозяйственные расходы. Включает стоимость аренды или амортизации. Стоимость коммунальных услуг – водоснабжение, энергоснабжение, связь. Стоимость ремонта и улучшений занимаемых помещений. Стоимость используемых средств производства в форме их амортизации, физического или технического износа, а также выплаты процентов в соответствии с планируемым сроком окупаемости. Выплаты процентов по кредитам – на приобретение оборудования, сырья, ремонт помещений. Прочие хоз расходы: малоценные.

Третий раздел. Общедолевые издержки, выраженные в форме процента от общих затрат предприятия: Реконструкция и ремонт здания, содержание объекта, бухучет, аудит. Общехозяйственные расходы: автопарк, охрана и т.п. Стоимость аренды или амортизация площадей общего назначения.

Учет издержек подразделения – это первый шаг на пути формирования цен потребления внутр ресурсов. Следующий шаг является основой формирования корпоративных стандартов. Его сущность заключается в методологии оценки стоимости внутреннего потребления и услуг.

ЛЕКЦИЯ. 12.12.11

МЕТОДЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ КОМПАНИИ С ЦЕЛЬЮ ИНЖИНИРИНГА

1. Особенности анализа бизнес-процессов по производству и сбыту продукции или услуг.

2. Особенности анализа бизнес процессов по снабжению предприятия и его юридическому сопровождению.

1.Реинжиниринг бизнес-процессов бросает вызов одному из основных постулатов классической экономической теории, состоящему в том, что для эффективного управления необходима специализация в виде разбиения процесса на отдельные части, индивидуально выполняемые специалистами. В настоящее время на смену специалистам узкого профиля приходят те, кто способен выполнять широкий круг задач, совмещая различные функции процессов. Но при этом не следует впадать в крайности, представляя реинжиниринг как модель, обязательным элементом которой является многофункциональность выполняемых специалистами задач. Объединение или разделение функций может рассматриваться лишь с позиции технологической и социальной целесообразности для достижения наиболее высоких показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Прежде чем приступить к анализу основных процессов бизнеса крупного предприятия, необходимо дать им классификацию и название. Название процесса должно соответствовать основному или конечному продукту деятельности процесса и выражать его свойства. В случае, когда процесс производит два или более равнозначных продукта, в его наименование должно быть включено свойство всех установленных продуктов деятельности. Например, сборка узлов автомобиля, сбыт продукции, бухгалтерский учет, аудит.

Рассмотрим особенности анализа отдельных бизнес-процессов.

Производство и услуги сбыта.

Учитывая современные требования рынка и связанные с этим перемены в организации бизнеса, основанного на выпуске продукции, ориентированной на конечного потребителя, необходимы кардинальные преобразования в структуре сбыта. Следствием этого должны стать действия, направленные на передачу значительной части функций отдела сбыта в структуры образуемых команд процесса, производящих продукт внешнего потребления. В новой концепции бизнеса функции производства и сбыта должны объединиться в одном процессе, а не существовать порознь. На крупных предприятиях, где функции сбыта носят стратегический характер и требуют консолидированных усилий в решении долгосрочных задач, существует необходимость в создании отдельной команды процесса, которая примет на себя обязанности с одной стороны – торгового представителя компании, с другой – заказчика внутренней продукции и услуг. В отличие от команд процессов, производящих продукт внешнего потребления, продукт деятельности этой команды состоит в предоставлении другим командам услуг по реализации производимой ими продукции на долгосрочной основе. Особенность оказываемой услуги заключается в специализации команды процесса на оптовых и розничных продажах. Указанная команда процесса осуществляет свою деятельность на условиях самофинансирования и самоокупаемости. Стоимость предоставляемых ею услуг формируется в соответствие с уровнем рыночных цен за аналогичные услуги. Отличительной чертой процессов, ориентированных на внутреннего потребителя, по сравнению с функциональными подразделениями является система ценообразования на предоставляемые ими услуги. В соответствие с достигнутой договоренностью менеджеров команд процессов стоимость внутрикорпоративных услуг может быть:

1. Фиксированной

2. В форме процента от получаемого потребителем данной услуги дохода

3. В зависимости от количества и качества оказанных потребителю услуг

Процесс отвечает за условия достигнутых соглашений с представителями других команд процессов, осуществляющих конечную фазу производства продукции внешнего потребления. Не исключена возможность создания нескольких команд процессов, одновременно осуществляющих сбыт и конкурирующих между собой на нескольких рынках, с привлечением неск хоз субъектов.

Функции сбыта в структуре крупного предприятия должны иметь двухуровневую структуру, позволяющую контролировать как общую номенклатуру производимых товаров, так и отдельно взятые её компоненты. Первый уровень включает функции производства, а второй – исключительно сбыт продукции первого уровня и стратегическое планирование. Противоположным примером может служить одноуровневая система сбыта, используемая в тех предприятиях, где условием выживания бизнеса является слияние производства и сбыта. Это достигается путем переориентации производства с серийного выпуска наборов базовых модулей на производство полуфабрикатов на основе индивидуальных заказов клиента. В данной структуре производства можно выделить два основных процесса, один из которых осуществляет функцию снабжения и производства типовых элементов продукции, т.е. стандартные комплектующие и материалы. Функциями второго является индивидуальной моделирование, сборка и сбыт производимой продукции по индивидуальным заказам клиента. Указанная стратегия позволяет избежать убытков, связанных с перепроизводством, хранением и т.д. Двухуровневая система производства позволяет реализовать стратегию расширения бизнеса, где базовое производство представляет команда процесса 1ого уровня, а остальное могут представлять несколько конкурирующих команд одного процесса, осущ хоз деятельность на территориально закрепленных рынках. В структуре одного процесса может присутствовать несколько подпроцессов, ориентированных на конкретные сегменты потребительского рынка. Указанные подпроцессы внешне могут иметь статус представительств или филиалов компании.

2.Услуги снабжения. Аксиомой реинжиниринга является снижение общих издержек компании. Этот тезис необходимо учитывать при формировании команд процессов и формировании внутренних взаимодействующих функций. Рассмотрим данное утверждение на примере распределения функций снабжения при широкой номенклатуре используемых в производстве продукции, сырья и материалов. В случае упразднения отдела снабжения и передачи его функций в структуры вновь созданных команд процессов неминуемо произойдет увеличение общего числа ранее занятых в нем специалистов, а также рост сопутствующих издержек. Увеличение числа специалистов в данной ситуации обусловлено дублированием действий, направленных на осуществление функции снабжения. Как известно, сложность задачи снабжения зависит не от количества поставляемых продуктов потребления, а от широты номенклатуры потребляемых продуктов. При этом стоимость сырья и материалов во многом определяется транспортными издержками, хранением и объемом. Чем больше объем, тем ниже накладные расходы на единицу товара. Т.к. централизованные системы снабжения являются оптимальными, т.к. минимизирует затраты, позволяя специализированно, а значит структурно распределить взаимодействующие функции. Следовательно, она должна быть выделена в отдельный процесс. Официальным продуктом деятельности такой команды процесса является осуществление услуг снабжения. При этом необходимо учесть, что в структуру прочих команд процесса должны входить специалисты напрямую взаимодействующие с командой общего снабжения и осуществляющие прием, поставляемых ею продуктов. Дополнительными функциями таких специалистов должны являться контроль качества, а также хранение и учет принимаемой продукции.

Юридические услуги.

С целью преодоления правовых проблем по теме общехозяйственной деятельности, в структуре компании необходимо создать команду процесса, отвечающую за юридическое обслуживание всех процессов компаний. Ключевым моментом эффективности работы указанной команды является механизм взаимодействия с другими командами процессов. В основе указанного механизма лежат внутрикорпоративные совершения, регламентирующие права и обязанности взаимодействующих сторон, где указывается стоимость услуг, сроки и порядок исполнения обязательств и штрафные санкции. В условиях новых коммуникационных технологий специалист команды процесса по юридическим услугам работает в интересах другой команды процесса. При этом он обязан контролировать в рамках своих полномочий деятельность обслуживаемых команд процессов.

В случае, если сумма оплаты услуг привлеченного специалиста выходит за установленный лимит, то руководитель процесса может обратиться непосредственно к руководителю предприятия или его помощнику с целью получения дополнительных средств для производства расчетов. При этом указанная сумма учитывается как задолженность команды процессы перед предприятием. Для целей взаиморасчетов команд процессов в структуре компании должен реализоваться принцип, аналогичный межбанковской системе платежей, т.е. зачет взаимных требований. На основании поручений и в размере, не превышающей установленной квоты, с расчетного счета компании могут списываться средства, связанные с производимым командой процесса продукта, в том числе на оплату услуг временно привлеченных специалистов.