
- •Гуманитарная
- •Дистанционное образование
- •Москва 2009
- •Юнита 1
- •Оглавление
- •Литература
- •Фатхутдинов р.А. Управленческие решения: [Текст]: Учебник для вуЗов / Фатхутдинов р.А. – м.: Инфра-м, 2008
- •Чудновская с.Н. Управленческие решения: [Текст]: Учебник для вуЗов / Чудновская с.Н. – м.: эксмо, 2007.
- •1 Роль и сущность управленческого решения
- •Роль, сущность и свойства управленческого решения
- •1.2 Уровни принятия решений
- •1.3 Возникновение проблемных ситуаций
- •2 Типология управленческих решений
- •2.1 Виды управленческих решений по функциональному содержанию решения
- •2.2 Виды управленческих решений по организации разработки и принятия решения
- •2.3 Виды управленческих решений по характеру целей или продолжительности действия решения
- •2.4 Виды управленческих решений по исходным методам разработки решения
- •2.5 Виды управленческих решений по причинам возникновения решения
- •2.5.1 Программно-целевые (программные) решения
- •2.5.2 Проблемно-ориентированные (ситуационные) решения
- •2.6 Виды управленческих решений по характеру решаемых задач
- •2.7 Виды управленческих решений по организационному оформлению решения
- •2.8 Виды управленческих решений по характеру личности руководителя
- •2.9 Виды управленческих решений по подходам к принятию решения или по основе принятия решений
- •2.9.1 Решения, основанные на интуиции
- •2.9.2 Решения, основанные на суждениях
- •2.9.3 Решения, основанные на анализе
- •2.10 Виды управленческих решений по уровню структурированности
- •2.10.1 Программируемые решения
- •2.10.2 Непрограммируемые решения
- •2.10.3 Промежуточные решения
- •3 Процесс разработки и принятия управленческих решений
- •3.1 Принятие решения: постановка проблемы и определение методов решения
- •3.1.1 Диагностика (выявление) проблемы
- •3.1.2 Постановка цели и формулировка задачи
- •3.1.3 Сбор и анализ информации
- •3.1.4 Формулировка ограничений и критериев принятия решений
- •3.1.5 Определение альтернатив
- •3.1.6 Оптимизация решений
- •3.1.7 Выбор альтернативы
- •3.1.8 Утверждение и оформление решения
- •3.2 Реализация решений
- •3.3 Обратная связь и оценка результатов
- •4 Качество и эффективность управленческих решений
- •4.1 Факторы, влияющие на качество и эффективность управленческих решений
- •4.1.1 Факторы, влияющие на разработку и реализацию управленческих решений
- •4.1.2 Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений
- •4.2 Состав требований, обеспечивающих качественное управленческое решение
- •4.2.1 Всесторонняя обоснованность решения
- •4.2.2 Своевременность решения
- •4.2.3 Необходимая полнота содержания решения
- •4.2.4 Полномочность решения
- •4.2.5 Согласованность решения с принятыми ранее решениями
- •4.3 Мотивация качественного решения
- •5 Целевая ориентация управленческих решений и анализ альтернатив
- •5.1 Воздействие стратегии организации на целевую ориентацию управленческих решений
- •5.2 Анализ альтернативных действий
- •5.2.1 Определение альтернатив
- •5.2.2 Оценка альтернатив
- •5.3 Прогноз развития организации, взаимосвязь с управленческими решениями
- •6 Информация для принятия управленческих решений
- •6.1 Роль информации в принятии решений
- •6.1.1 Коммуникации
- •6.1.2 Классификация информации
- •6.1.3 Элементы процесса обмена информацией
- •6.1.4 Этапы при обмене информацией
- •6.2 Требования к информации
- •6.3 Источники информации
- •6.4 Совершенствование информационного обеспечения управленческих решений
- •6.4.1 Организация массива информации
- •6.4.2 Организация потоков информации
- •6.4.3 Организация технологического процесса переработки информации
- •6.4.4 Функции новых информационных технологий
- •6.4.5 Технические средства управления
- •6.4.6 Автоматизация процесса разработки управленческого решения
- •1. Определите виды решения по предложенным классификационным признакам для следующей ситуации:
- •2. Определите факторы, оказывающие влияние на принятие следующего управленческого решения, описанного в ситуации п. 2:
- •3. Заполните таблицу основываясь на ситуации приведенной в п. 2:
- •4. Укажите соответствие описания и результата этапов разработки данного управленческого решения (ситуация, приведенная в п. 2):
- •Разработка управленческих решений юнита 1
2.9.2 Решения, основанные на суждениях
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать – курс управления или курс бухгалтерского учета, вы скорее всего принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили высшую оценку по нескольким программам менеджмента и только удовлетворительную оценку по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.
Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Простой пример касается найма людей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100%. Поэтому некоторые организации могут принять основанное на суждении решение нанимать только обладателей степени магистра делового администрирования, получивших высокие оценки по программам обучения менеджменту, поскольку в прошлом именно они работали лучше, чем новобранцы с дипломами бакалавра.
Другой пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля.
Можно привести множество подобных примеров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.
Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.
Многие менеджеры все еще считают, что все их проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишь казаться очевидной.
Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей.
В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Например, вскоре после Второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили фирму «Фольксваген» в Германии. Эрнест Брич, тогдашний президент «Форда», пришел к выводу, что этот «автомобиль гроша ломаного не стоит» и никогда не должен продаваться в США. Однако через десять лет «Форд» развернул производство похожей на «Фольксваген» модели «Эдсел», что, правда, оказалось одной из самых громких неудач в истории автомобилестроения.
Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.
Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многие из нас – рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так».