3.2 Реализация решений

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Выполнение решения – практическая реализация исполнителями принятого решения. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако, бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Различные варианты принятия решений с участием других людей связаны с проблемами лидерства.

Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Стадия реализации решения состоит из следующих этапов:

- доведение решений и организация их исполнения. Важно организовать выполнение решения как единого комплекса работ с выделением индивидуальных исполнителей;

- мотивация реализации управленческих решений: стимулирование исполнителей, повышение качества работ, экономия ресурсов и соблюдение сроков.

3.3 Обратная связь и оценка результатов

Обратные связи – реакция на сообщение, которое помогает отправителю определить степень восприятия информации получателем. Оценка полученного результата – оценка достигнутого состояния системы управления и накопление опыта. Еще одной стадией, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Обратная связь устанавливается с лицом, принимающим решение (руководителем). Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Обратная связь позволяет проводить оценку результатов реализации решения.

Стадия обратной связи состоит из следующих этапов:

• контроль реализации управленческих решений;

• экспертиза;

• анализ результатов;

• подведение итогов деятельности;

• выводы и предложения;

• корректирующие воздействия, которые могут заключаться и в корректировке цели и задач.

На стадии обратной связи происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Для сбора и систематизации таких данных необходим учет. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля, которая входит в состав обратной связи.

Важную роль при контроле реализации управленческих решений играет учет функционирования системы управления. Ведение регулярного, полного и качественного учета функционирования системы управления является одним из основных условий повышения ее эффективности.

Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, их стадиям жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.

Существуют следующие требования к учету:

• обеспечение полноты, т.е. ведение учета по всем подсистемам системы управления, показателям качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделениям фирмы, товарным рынкам и т.д.;

• обеспечение динамичности, т.е. учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;

• обеспечение системности, т.е. учет показателей системы управления и ее внешней среды (макросреда страны, инфраструктура региона, микросреда фирмы);

• автоматизация учета на основе компьютерной техники;

• обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учета;

• использование результатов учета в стимулировании качественного труда.

Если учет ведется в основном по количественным показателям и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция несколько шире. Контроль, во-первых, может быть количественных показателей и качественных требований, документов и других предметов труда, во-вторых, он может осуществляться в различные периоды. Управленческий учет – функция менеджмента, обеспечивающая сбор, регистрацию и обобщение всей информации, необходимой руководству организации для принятия управленческих решений.

Контроль можно классифицировать следующим образом:

1) по стадии жизненного цикла объекта: контроль на стадии маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

2) по объекту контроля: предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

3) по стадии производственного процесса – входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

4) по исполнителю: самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль;

5) по возможности дальнейшего использования объекта контроля: разрушающий и неразрушающий контроль;

6) по принимаемому решению: активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

7) по степени охвата объекта контролем: сплошной и выборочный контроль;

8) по режиму контроля: усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

9) по степени механизации – ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль;

10) по времени контроля – предварительный, текущий, заключительный контроль;

11) по способу получения и обработки информации: расчетно-аналитический, статистический, регистрационный контроль;

12) по периодичности выполнения контрольных операций: непрерывный и периодический контроль.

По первым двум подсистемам системы управления, показанным в таблице 3.1, контроль должен осуществлять лично первый руководитель фирмы, т.к. от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы управления в целом. Общий контроль по остальным подсистемам первый руководитель может поручить своим замам, службе системы менеджмента либо другим подразделениям.

Таблица 3.1. Классификация предметов контроля по подсистемам системы управления

Подсистема системы управления	Предмет контроля
1. Научное обоснование системы	Наличие и достоверность прогноза воспроизводственных циклов и прибыльности развития товаров Применение научных подходов и принципов менеджмента
2. Целевая подсистема	Рыночная стратегия фирмы Дерево целей фирмы на перспективу Нормативы конкурентоспособности товаров на конкретных рынках Показатели качества и ресурсоемкости товаров фирмы и конкурентов на текущий момент и на перспективу Показатели организационно-технического уровня производства фирмы и конкурентов на текущий момент и на перспективу Показатели социального развития коллектива фирмы и охраны окружающей среды на текущий момент и на перспективу Экономическая эффективность системы управления фирмой
3. Функциональная подсистема	Обоснованность состава функций управления Отражение функций управления в положениях о подразделениях фирмы и должностных инструкциях Наличие нормативно-методических документов, регламентирующих порядок и методы выполнения функций управления (по анализу, прогнозированию, нормированию, оптимизации, оценке, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию)
4. Обеспечивающая подсистема	Конкурентоспособность нормативно-методических документов по системе управления Обоснованность состава и качества нормативов расхода различных ресурсов по конкретным товарам и стадиям их жизненного цикла. Источники поступления ресурсов Качество информации Состав и качество законодательных актов по различным аспектам менеджмента Наличие и действенность организационно-технологических проектов реализации целей системы менеджмента, механизма ее функционирования

Продолжение таблицы 3.1

Подсистема системы управления	Предмет контроля
5. Внешняя среда	Параметры макросреды (политические, экономические, природно-климатические, демографические, научно-технические, культурные факторы) Параметры развития инфраструктуры региона (промышленность, строительство, пригородное сельское хозяйство, банки и рыночная инфраструктура, наука и научное обслуживание, связь, транспорт, жилье, здравоохранение, образование и культура, торговля, общественное питание, охрана окружающей среды, органы муниципальной власти) Параметры микросреды фирмы (клиентура, конкуренты, система распределения, поставщики, контактные аудитории)
6. Управляющая подсистема	Обоснованность организационной и производственной структур фирмы Качество положений о подразделениях фирмы и должностных инструкций Структура, квалификация и обеспеченность кадрами Морально-психологический климат в коллективе Социальные методы повышения эффективности управления Психологические методы повышения эффективности управления Методы оптимизации управленческого решения Эффективность системы управления

Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они должны быть обоснованными и выполнимыми, должны иметь некоторый резерв, “буферный” запас. При составлении плана контроля ранее установленные нормативы могут быть скорректированы, т.к. на этой стадии управления имеется больше информации, чем на стадии планирования.

Методы измерения фактических значений нормативов контроля должны быть максимально автоматизированными, обеспечивающими оперативность и однозначность прочтения результатов контроля. Если какой-либо норматив не выполняется, то необходимо тщательно проанализировать ситуацию и своевременно внести изменения в нормативы с тем, чтобы потом не оказаться перед фактом срыва целей фирмы.

В зависимости от размера и структуры фирмы, особенностей выпускаемых товаров и других факторов по каждому предмету руководитель подсистемы или ответственные исполнители должны строить подробные планы контроля по форме, представленной в таблице 3.2.