4. Контролінг.

Контролінг – механізм, який забезпечує управління процесом досягнення кінцевих цілей п-ва. Сутність: це синтетична наука, яка досліджує способи та методи довгострокового розвитку компанії за допомогою маркетингу, менеджменту, планування, контролю. Кон-г контролює: цілі, задачі, спец задачі, субєкти, орг стр-ри, інструменти.

Ціль к-гу – похідна від цілі п-ва. К-г сприяє досягненню головної вартісної цілі, а срме – оптимізації фін рез, через макс-ю прибутковості і цінності К, при гарантованій ліквідності.

Функції контролінгу: управління; спостереження; контроль.

Елементи: нормування; планування; удосконалення технологічних процесів; облік; аналіз фінансово-господарської діяльності; прийняття управлінських рішень.

Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства: визначають два типи: 1 Тип. Рівень1 – Директор; Рівень 2 – Відділ виробництва, економічний відділ, Фінансовий відділ, бухгалтерія; Рівень 3 за економічним відділом – відділ контролінгу. 2 Тип: Рівень 1- директор; Рівень 2 – відділ контролінгу; Рівень 3 за директором та відділом контролінгу – відділ виробництва, економічний відділ, бухгалтерія тощо.

Таким чином, контролінг як цілісна система складається з двох важливих частин:

1.Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові перспективи. Об'єктами контролю, а, отже, і контрольованими величинами є такі показники, як мета, стратегії, потенціали і чинники успіху,  сильні і слабі сторони підприємства, шанси і ризики, рубежі і наслідки.

2.Головною метою оперативного контролінгу є створення такої системи управління, яка ефективно допомагає  досягати поточної мети підприємства, а також оптимізує співвідношення «витрати-прибуток». Орієнтований на короткострокову мету і контролює такі основні показники, як рентабельність, ліквідність, продуктивність і прибуток.

5. Економічні способи утримання успішності у кількох важливих напрямках діяльності (система збалансованих показників).

ЗСП перетворює п-во на орган-ю, орієнтовану на стратегію.

Відмінні риси такої орг-ї: 1. стратегія – основний орг-ий та структурно-формуючий елемент орг-ї; кожен працівник розуміє її необхідність та дієвість; 2. досягається відповідність між ресурсами, діями та стратегією; 3. логіка структурних змін підпорядкована архітертурі, яка закладена в ЗСП.

Принципи формування ЗСП: 1. переведення стратегії на операційний рівень, 2. створення і суворе дотримання стратегічної відповідальності орг-ї, 3. використання процесу керування стратегією, 4. активізація змін за активною участю всього персоналу, а не тільки вищого менеджменту.

Критерії (групи критеріїв) ЗСП: фінанси, взаємовідносини з клієнтами, внутр процеси п-ва, навчання та розвиток персоналу. По кожному стратегічному завданню (снд) розробка формування іде «від «навчання» в гору».

Стратегічна карта ЗСП:

Ф:(Зростання вартості п-ва)

 

(Стратегія зрос-я доходів; Стратегія ефективності)

(Сб; Нові джерела прибут-ті; Приб-ть клієнтів; Використання активів)

К:(Лідерство)

(Споживча цінність; Операційне удосконалення)

(Товари та їх х-ки; Взаємовідносини з клієнтами; Імідж)



ВП:(Іноваційні процеси; Операційні; Комунікаційні; Правові, політ, ек, ек відносини)



НтаР:(Мотивований та навчений персонал)

7+8. Бюджетний процес і бюджетний цикл. Етапи бюджетного процесу.

Бюджетний цикл – це період часу від початку 1-ої стадії бюджетного процесу, тобто складання зведеного бюджету, до завершення 3-ої стадії – план-факт аналізу виконання зведеного бюджету. В ідеалі на підприємстві бюджетний процес повинний бути безперервним, тобто завершення аналізу виконання бюджету звітного періоду повинне збігатися за часом з розробкою бюджету наступного періоду.

Стадії бюджетного процесу: 0 (підготовча) – план-факт аналізу виконання бюджету минулого періоду; 1 – складання зведеного бюджету від парного періоду; 2 – контроль виконання Б зв. періоду; 3 – план-факт виконання Б від парного періоду; 4 – складання зведеного Б наступного періоду.

Головною умовою забезпечення безперервності бюджетного процесу є правильна методологія проведення ”наскрізного” план-факт аналізу виконання бюджету, на базі якого формують бюджетні показники наступного періоду, тобто план-факт аналіз – це одночасно і відправна, і завершальна стадія бюджетного циклу, що, таким чином, ”повертається на круги своя” (інакше б він не називався циклом).

Бюджетний процес має певну інфраструктуру: 1. аналітичний блок: методологія складання, контролю та аналізу зведеного Б; методики по відповідним підбюджетам; кваліфікований персонал; 2. обліковий блок: б-о, оперативний облік, маркетинговий облік; 3. організаційний блок: функції підрозділів, регламент взаємодії, система відповідальності; 4. програмно-тех. блок: тех.засоби, ПЗ.

Основні підходи до організації процесу бюджетування: «згори вниз» (авторитарний); «знизу догори» (демократичний); «згори вниз/знизу догори» (багатоітераційний).

Фази процесу бюджетування на підприємстві: 1. Фаза планування бюджету: постановка проблеми, збір інформації, аналіз та узагальнення даних, оцінка проекту бюджету, прийняття рішення та затвердження бюджету. 2. Фаза реалізації бюджету: реалізація рішень, контроль виконання бюджетів, порівняння результатів за плановими показниками, управління бюджетом за відхиленнями.

Етапи складання системи бюджетів: 1.Встановлення спільних цілей розвитку підприємства (на рівні вищого керівництва), 2. Прогноз обґрунтування обсягів продаж, 3. Конкретизація спільних цілей й визначення задач для кожного підрозділу: підготовка відділами й підрозділами оперативних бюджетів (звичайно на рік), 4. Аналіз підготовлених бюджетів вищим керівництвом та їх корегування, 5. Підготовка основного базового бюджету (Майстер-бюджету).