за мірою охоплення робіт проекту:

• зведений, комплексний, головний (на всі роботи проекту);

• детальний по організації учасників;

• детальний за видами робіт.

Типи календарних планів обираються в залежності від мети планування, особливостей проекту і організації управління.

Етапи процесу планування:

• цілі, задачі і основні техніко – економічні показники проекту;

• тривалість та ресурси проекту;

• специфікація виконання робіт, етапів та всього проекту;

• структуризація проекту;

• організаційно – технічні рішення;

• сітьові моделі пакетів робіт;

• оцінка реалізованості;

• оптимізація за термінами та критеріями;

• документи по пакету планів;

• затвердження плану та бюджету;

• доведення планових завдань до виконавців;

• приготування та затвердження звітної документації.

Процеси планування – визначення робочих схем досягнення цілей проекту.

Основні етапи та компоненти процесу планування представлено на рис. 4.2.

Як бачимо з рис. 4.2, процес планування здійснюється на основі структурної декомпозиції.

Структура процесу планування представлена на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Структура процесу планування

Як бачимо з рис. 4.3 процес планування має свої самостійні етапи.

Етап структури робіт (Work Breakdown Structure).

Структура робіт є необхідним інструментом для визначення дій, які потім мають логічно групуватися в набори чи пакети робіт і стати основою підбору виконавців.

Структура робіт представляє проект як сукупність компонентів, які на нижчих рівнях деталізуються.

Типи структури робіт:

1) продукто - орієнтована структура - найбільш розповсюджена структура. В ній проект розміщено на вершині. Під ним – компоненти. Ця структура використовується у проектах з чітко окресленими роботами. Перевагою структури є легкість простеження зв’язків між роботами. Формується на основі структурної декомпозиції, орієнтовної на продукт. Наведемо приклад продуктово - орієнтованої структури створення інформаційної системи підприємства (рис. 4.4).

Р ис. 4.4. Продуктово - орієнтована структура робіт

2 ) процесно - орієнтована структура - проект представлено як сукупність процесів. В цій структурі завдання групуються по типу, а не за сегментами. Недоліком структури є складність відстеження робіт: важко побачити, якщо декілька робіт пропущено. Пропущення робіт може призвести до недооцінки потреби в ресурсах, порушення послідовності робіт, помилкове визначення дати завершення проекту []. Структура формується на основі структурної декомпозиції, орієнтованої на фази життєвого циклу, на процеси реалізації проекту (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Процесно – орієнтована структура робіт

Після визначення на основі структури робіт структури організації (OBS – Organization Breakdown Structure) постає можливість формування матриці відповідальності.

Етап побудови матриці відповідальності.

Матриця відповідальності – двомірний масив, в якому по горизонталі зазначаються структурні групи виконавців та конкретно виконавці, по вертикалі – роботи проекту. На перетині стовпців та рядків визначається розподіл робіт між виконавцями (табл. 4.1).

Таблиця 4.1.

Матриця відповідальності

В табл. 4.1 позначено наступні ролі учасників: Г – головний виконавець, В – виконавець, П – приймання робіт, К – консультації.

Матриця відповідальності дозволяє визначити розподіл комплексів робіт між підрозділами виконавців, що дозволяє сформувати пакети робіт.

Етап формування пакетів робіт.

Пакети робіт описують окремі роботи, призначені для певних груп виконавців. Також пакети описують тривалість виконання завдань та необхідні для цього ресурси.

Наступними етапами є розробка сітьового графіку та календарного плану.

Етап розробки сітьового графіку проекту.

В сучасних умовах система наукового підходу до управління складними комплексами робіт вимагає чіткої координації дій виконавців, розробки науково – обґрунтованої системи планового управління та ефективного контролю за ходом виконання робіт. Такою системою є сітьове планування та управління.

Система сітьового планування та управління включає збір, передачу, обробку інформації, яка надходить від об’єкту управління, її аналіз, прийняття рішень керівним органом з наступною передачею об’єкту управління.

В основу методу сітьового планування покладено теорію графіків.

Графік – це множина елементів, попарно з’єднаних відрізками, що дозволяю встановити відповідність між кожним елементом множини.

Сітьовий графік проекту – це інструмент, який використовується для планування, складання розкладу та моніторингу ходу виконання робіт проекту. Сітьовий план розроблюється на основі інформації, зібраної для структуризації робіт та являє собою графічну схему послідовності робіт. Сітьовий графік відображає операції проекту, які необхідно виконати, логічну послідовність та взаємозалежність операцій, час початку та завершення найдовшого ланцюга операцій – критичного шляху.

Типи сіток:

• сітки типу „вершини - роботи”;

• сітки типу „вершини - події”;

• змішані сітки.

Подія – результат виконання однієї чи декількох робіт.

Сітки „вершини - роботи” – елементи роботи представлені у вигляді прямокутників, пов’язаних логічними залежностями – стрілками (рис. 4.6).

Р ис. 4.6. Сітка типу „вершини - роботи”: A, B, C, D – послідовні роботи

І снує 4 типи логічних взаємозв’язків між роботами (рис. 4.7):

Рис. 4.7. Типи логічних взаємозв’язків

Завершення/початок – робота В не може початися, поки не закінчиться робота А;

Завершення/завершення – робота D не може завершитися, поки не завершиться робота А;

Початок/початок – робота D не може початися, поки не почнеться робота А;

Початок/завершення – робота F не може завершитися, поки не почнеться робота Е.

Найчастіше зустрічається залежність типу „завершення/початок”.

С ітки „вершини - події” – робота представляється стрілкою між двома вузлами та визначається номерами вузлів, які вона пов’язує (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Сітка типу „вершини - події”

Як бачимо з рис. 4.8, робота А стала роботою 0,1. Так як роботи повинні бути унікальними, роботи В і С закінчуються у вузлах 2 і 3 відповідно, та ці вузли пов’язуються фіктивною роботою (реально не існує, але показує, що якась подія не може здійснитися, поки не здійсниться інша). Так як роботи пов’язані через вузли, використовується логічна залежність типу „завершення/початок”.

Для побудови сітьових графіків використовують роботи, які не потребують витрат часу та ресурсів – фіктивні роботи. Вони показують, що деякі події не можуть відбутися раніше інших. На графіку такі роботи позначаються струлками.

Алгоритм побудови сітьового графіку:

1) визначення пакетів робіт.

2. перенесення пакетів робіт на сітьовий графік.

3. визначення взаємозв’язку та послідовності робіт.

4. нумерація робіт.

5. р озрахунок параметрів сітьового графіку (рис. 4.9):

Рис. 4.9. Параметри роботи:

Ранній початок – найбільш рання дата, коли може початися робота;

Раннє завершення – найбільш рання дата, коли робота може завершитися (ранній початок плюс оціночна тривалість роботи);

Пізній початок - найбільш пізня дата, коли може початися робота;

Пізнє завершення - найбільш пізня дата, коли робота може завершитися (пізній початок плюс оціночна тривалість роботи);

Резерв часу – проміжок між раннім та пізнім початком.

Повний резерв – максимально можлива затримка виконання робіт, яка не призведе до зриву термінів виконання проекту в цілому.

Вільний резерв – затримка виконання робіт, яка не впливає на початок наступних пов’язаних з нею робіт.

Роботи з нульовим резервом називають критичними, їх тривалість визначається тривалістю проекту в цілому. Вони утворюють критичний шлях – мінімальний термін виконання робіт.

Правила розробки сітьового графіку:

• сітьовий графік розгортається зліва направо;

• жодна рота не може початися, поки всі попередні роботи, пов’язані з нею, не будуть завершені;

• стрілки відображають відношення попередності та наслідування;

• кожна робота повинна мати свій номер;

• номер наступної роботи повинен бути більшим, ніж номер попередньої;

• неприпустимо утворення петель;

• не допускаються умовні переходи між роботами.

Наступним етапом є формування календарного плану проекту.

Календарний план – розклад, в якому пов’язуються роботи, виконані різними виконавцями, з врахуванням матеріально – технічних та трудових ресурсів (табл. 4.2).

Таблиця 4.2

Календарний план проекту

Візуально календарний план можна представити за допомогою графіка Ганта. Графік Ганта є масивом інформації, на якому роботи відкладаються по вертикальній осі, час – по горизонтальній (рис. 4.10).

Р ис.4.10. Графік Ганта

Відрізки графіка Ганта показують початок, завершення і тривалість робіт. Роботи відкладаються з лівого верхнього кута і відкладається до правого нижнього по горизонталі.

Календарний план перевіряють на предмет можливості реалізації: оцінка надійності, ресурсна, економічна та фінансова оцінки.

Наступним етапом є оптимізація.

На основі графіків Ганта будують ресурсні гістограми, за допомогою яких здійснюють оптимізацію плану за рахунок резервів часу.

Види оптимізації:

1) оптимізація ресурсів при сталій тривалості проекту;

2) мінімізація проекту при сталій кількості виконавців.

На основі системи обмежень переміщують відрізки робіт на кількість днів, яка не перевищує ... резерву часу до тих пір, поки не виконаються умови (не переміщуються лише відрізки критичних робіт).

На основі попередніх етапів:

• визначаються необхідні ресурсу;

• оптимізуються сумарні графіки потреби ресурсів;

• визначаються постачальники;

• визначаються фактори, які впливають на забезпеченість проекту ресурсами;

• формуються графіки постачань.

На основі акумульованої інформації формується документація по пакетах плану проекту.

Етап документування.

Документація включає:

• комплексний (зведений, генеральний, головний) календарний план;

• окремі календарні плани по виконавцям;

• окремі календарні плани по пакетам робіт;

• відомості потреб в ресурсах;

• графіки постачань;

• організаційно – технічні заходи по реалізації проекту;

• план контролю за ходом виконання робіт.

Комплексний план проекту – головний документ, який включає результати планування всіх функцій УП та є основою для виконання та контролю проекту.

Розроблюється для:

• управління виконанням проекту;

• затвердження обраної альтернативи;

• визначення ключових точок УП;

• документування пропозицій по УП;

• розробки більш детальних планів;

• регламентування взаємодій учасників проекту.

Проектно – кошторисна документація

Третьою стадією розробки проекту є розробка проектно - кошторисної документації.

Порядок розробки та затвердження проектно – кошторисної документації (ПКД) на будівництво будівель та споруд регламентовано БНіП (будівельні норми і правила) 11-01-95.

Робоча документація для будівництва підприємств, будівель та споруд розроблюється у відповідності до стандартів СПДБ (системи проектної документації для будівництва).

Для решти галузей промисловості регламентовані системою КД (конструкторської документації) в ГОСГ 2-103-68.

Структуру нормативних документів України для управління інвестиційним проектом представлено на рис. 4.11.

Рис. 4.11. Структура системи НД України

Нині міжнародний стандарт передбачає наступні стадії:

1. технічна пропозиція;

2. ескізний проект;

3. технічний проект;

4. робоча технічна документація:

   • дослідного зразку (дослідні партії) для серійного та масового виробництва;

   • серійного (масового) виробництва.

Технічна пропозиція – сукупність КД, яка повинна вміщувати:

• технічні та техніко – економічні обґрунтування;

• доцільність розробки документації виробу та основі аналізу технічного завдання замовника та різних варіантів можливих рішень виробу;

• порівняльні оцінки рішень з врахуванням конструкторських та експлуатаційних особливостей розробленого та здійсненого завдання та патентних досліджень.

Технічна пропозиція після узгодження та затвердження є базою для розробки ескізного (технічного) проекту.

Ескізний проект – сукупність КД, яка повинна вміщувати принципові конструкторські рішення, які дають загальні уявлення про структуру та принцип роботи та данні, які визначають призначення, основні параметри та габаритні розміри виробу.

Ескізний проект після узгодження та затвердження є основою для розробки технічного проекту та робочої документації.

Технічний проект – сукупність КД, яка повинна вміщувати кінцеві технічні рішення, що дають повне уявлення про устрій розробленого виробу та вихідні данні для розробки робочої документації.

В проектах може використовуватися КД, яка розроблювала раніше для попередніх проектів як базова.

Алгоритм розробки ПКД зображено на рис. 4.12.

Р ис. 4.12. Загальна схема розробки ПКД

Як бачимо з рисунку розробці проектної документації передує розробка детального ТЕО.

Розглянемо основні етапи розробки ПКД.

Першим етапом є проведення тендерів на розробку проектної документації.

Порядок організації та проведення тендера (торгів) на проектні роботи визначається інвестором, здійснюється тендерним комітетом.

Організаційні форми проектних підприємств:

• проектно – будівельні фірми – здійснюють весь комплекс робіт по проектуванню, комплектації, будівництву і вводу проекту в експлуатацію;

• проектні інститути – здійснюють весь комплекс робіт по проектуванню об’єктів, включаючи всі види інженерних робіт;

• проектні інститути, які спеціалізуються за технологічними (функціональними) ознаками;

• розрахункові центри, які спеціалізуються на підготовці проектної документації, кошторисів, креслень, календарних планів;

• консультаційні (консалтингові) підприємства – економічне обґрунтування вартості проектів, консультації за спеціальними питаннями.

Тендер на проектування об’єкту може проводитися як на весь обсяг, так і на частину проектної документації – ТЕО, ескізний проект, робоча документація.

В контракту на розробку проектної документації зазначається структура, вартість, терміни та ін. умови робіт.

Наступним етапом є проведення експертизи проектів.

На основі проектної документації проводиться експертиза документації та проектів. Основним документом проведення експертизи є ТЕО.

Експертиза – аналіз, дослідження, що здійснюються спеціалістами, експертною комісією, які по завершенню складають акт, висновок, інколи сертифікати якості, відповідності. Також під експертизою розуміють перевірку якості продуктів, послуг.

Мета експертизи – визначення цінності проекту на основі ефективності проекту, впливу на оточення, комерційного, соціального, техніко – технологічного, економічного, фінансового та ін. аспектів. А також запобігання об’єктам, використання яких порушують права фізичних і юридичних осіб, інтереси держави.

Експертиза здійснюється державними органами та органами місцевого самоврядування в залежності від типу проекту та форми фінансування. За необхідністю залучаються сторонні експерти.

Види експертизи:

• попередня – перевірка на відповідність вимогам складання бізнес – плану;

• багатоканальна експертиза за напрямками:

• організаційно – інституційна експертиза;

• технічна експертиза;

• фінансова і економічна експертиза проектів;

• оцінка фінансового стану замовника;

• аналіз ризиків проекту;

• бюджетна ефективність проекту.

Екологічна експертиза – встановлення відповідності запланованої господарської діяльності екологічним вимогам та визначення можливості реалізації об’єкту екологічної експертизи з метою запобігання можливих негативних впливів на оточення.

Види екологічної експертизи:

• державна;

• суспільна.

Державна екологічна експертиза організовується спеціально вповноваженими органами в області екологічної експертизи.

Обов’язковій державній експертизі підлягають:

• проекти правових актів нормативного та ненормативного характеру, реалізація яких може негативно вплинути на оточення;

• матеріали розміщення продуктивних сил;

• ТЕО та проекти будівництва, реконструкції, розширення, технічного переоснащення, консервації та ліквідації об’єктів державної діяльності країни;

• ТЕО і проекти державної діяльності, які можуть негативно вплинути на зовнішнє середовище сусідніх країн;

• матеріали по створенню організацій гірничодобувної та переробної промисловості;

• проекти міжнародних договорів та ліцензій, які можуть вплинути на оточення;

• проекти схем охорони та використання водних, лісних, земельних та інших природних ресурсів.

Суспільна державна експертиза організовується та проводиться за ініціативою громадян та суспільних організацій, а також за ініціативою органів місцевого самоврядування за умови державної реєстрації заяви на проведення експертизи.

Суспільна експертиза може здійснюватися з приводу об’єктів, які підлягають державній екологічній експертизі, якщо дані експертизи не є державною таємницею.

Заключення по експертизі має містити:

• характеристику вихідних даних та техніко – економічні показники проекту;

• зауваження та пропозиції з приводу проектних рішень;

• очікуваний ефект від реалізації;

• висновки про доцільність інвестицій;

• рекомендації з приводу подальшого процесу розробки;

• рекомендації про затвердження або відхилення проекту.

Після позитивних заключень експертизи починається реальна розробка проекту.

Проектне фінансування

Стадія розробки бюджету проекту.

Проектне фінансування – спосіб забезпечення реальності отримання запланованого потоку реальних грошей.

Джерела фінансування: власні, залучені, запозичені кошти.

Форми проектного фінансування:

1. З повним регресом на позичальника – вся відповідальність лягає на позичальника. Це найбільш швидкий та простий спосіб отримання кредиту.

Використовується у випадках:

• для фінансування малоприбуткових та некомерційних проектів, позичальники яких можуть погасити кредит за рахунок інших своїх доходів;

• експортні кредити;

• коли недостатня надійність гарантій по кредиту;

• для чуттєвих проектів.

1. Без регресу на замовника – кредитор не має гарантій від позичальника і приймає на себе всі ризику по проекту. Використовується у випадках:

• коли використовуються високі технології;

• є можливість точної оцінки ризику;

• кінцева продукція має користуватися високим попитом;

• заключні договора з надійними постачальниками;

• політична стабільність в країні.

3. З обмеженим регресом на позичальника – оцінюються та розподіляються ризики проекту між учасниками.

Розглянемо основні етапи стадії бюджетування.

Етап розробки кошторисів проекту.

Кошторис – документ, комплекс розрахунків для визначення розмірів витрат на проект на основі обсягів робіт, необхідних ресурсів та цін.

На основі кошторисів визначають:

• витрати на будівельні роботи;

• придбання обладнання;

• освоєння будівельного майданчика;

• здійснення технічного та авторського нагляду;

• розробка проектної документації і т. д.

Типи кошторисів:

• об’єктні – розроблюють для окремих об’єктів в цілому;

• локальні – для кожного виду робіт.

В кошторисах виділяється нормативна трудомісткість та кошторисна заробітна плата.

Структура кошторисної вартості (С):

, (4.1)

де С_буд. – кошторисна вартість будівництва;

С_монт. – витрати на монтаж обладнання;

С_об. – витрати на придбання обладнання, інструменту, інвентара;

С_ін. – інші капітальні витрати;

С_{резерв.}- резервні фонди.

Методи визначення кошторисної вартості:

• базисно – компенсаційний метод, який базується на основі кошторисних норм. Вартість визначається на основі фактичних витрат і повністю визначається лише після завершення робіт.

• ресурсний метод – визначається на основі калькулювання в поточних (прогнозних) цінах та тарифів елементів витрат, необхідних для реалізації проекту.

• ресурсно – індексний метод – узгодження ресурсного методу з системою індексів на всі види ресурсів.

На основі кошторисів та календарного плану формується бюджет проекту (етап формування бюджету).

Етап розробки бюджету проекту.

Бюджетування – визначення вартісних значень робіт проекту, формування бюджету проекту.

Бюджет проекту – директивний документ, план, який в кількісному виразі показує витрати, необхідні для реалізації проекту.

Завдання бюджету:

• забезпечення динаміки інвестицій, яка б дозволила виконати проект згідно з системою вимог;

• зниження обсягу витрат та ризиків проекту за рахунок відповідної структури інвестицій та максимальний податкових пільг.

Види бюджетів представлено у табл. 4.3.

Таблиця 4.3

Види бюджетів

Бюджет може складатися у вигляді:

• календарних планів - графіків витрат (двомірний масив, в рядках якого зазначаються роботи, в стовпцях – місяці, в ячейках – місячні витрати на роботи);

• матриці розподілу витрат;

• діаграм витрат;

• діаграм кумулятивних (з нарощуванням) витрат;

• лінійних діаграм розподілених в часі кумулятивних витрат;

• кругові діаграми структури витрат та ін.

Для порівняння фактичний витрат з плановими проводиться бюджетний контроль, на основі результатів якого здійснюються необхідні корегуючи дії.

Проведення тендерів

Підрядні торги є наступною стадією фази.

Торги – спосіб купівлі товарів, розміщення замовлень та видачі підрядів, який передбачає залучення до встановленого терміну пропозицій від декількох постачальників чи підрядчиків та укладання контрактів з ініціатором найбільш вигідної пропозиції.

Підрядні торги – вибір на конкурсній основі організації, яка виконуватиме для замовника роботи будівництва, постачання, монтажу пуско – налагоджувальні роботи та УП в межах узгодженої вартості, терміну та якості.

Види торгів:

• відкриті – приймають участь всі бажаючі резиденти та нерезиденти;

• відкриті з попередньою кваліфікацією учасників;

• закриті – за запрошеннями;

• одиничні – з організацією, яку обрав замовник.

Учасники торгів:

• замовник;

• організатор – особа, якій замовник доручив проведення торігв;

• тендерний комітет – комітет для організації та проведення торгів;

• претенденти – особи які приймають участь у торгах. Після підписання оферти (комплекс документів, який письмово підтверджує намір приймати участь у торгах та підписання контракту) набуває статусу оферента.

Процес проведення тендерів:

• створення тендерного комітету;

• об’ява про торги;

• розповсюдження серед претендентів тендерної документації;

• підписання оферт та внесення першого задатку (гарантія прийняття умов організаторів та участі у тендері);

• оцінка оферентів;

• визначення результатів торгів.

Після негативного результату призначаються повторні торги. При позитивній оцінці підписуються контракти.

Контракти

Останньою стадією є укладення контрактів на основі проведення торгів.

Оферент, який виграв торги, має внести другий задаток – як гарантія прийнятого на себе зобов’язання заключити контракт та виконувати підрядні роботи.

Оферент, який виграв торги та заключив контракт, має право на проведення вторинних тендерів на виконання окремих робіт.

Структура договору підряду:

• визначення сторін договору;

• предмет договору;

• вартість предмету договору;

• часові межі;

• порядок та умови розрахунків та платежів;

• обов’язки сторін;

• проведення робіт;

• приймання робіт;

• запоруки і гарантії;

• відповідальність сторін;

• умови та порядок розірвання договору.

За договором підряду:

• підрядчик приймає на себе зобов’язання на свій ризик виконати своїми чи залученими зусиллями роботи, оговорені в договорі;

• замовник зобов’язаний надати підрядчику будівельний майданчик, прийняти та оплатити роботи.

За договором підряду на виконання об’єкту „під ключ” :

• замовник може прийняти на себе частину, робіт, поставок та інших зобов’язань;

• відповідальність за здачу об’єкту лежить на підрядчику.

Багатосторонній договір підряду заклечається між всіма учасниками інвестиційного процесу (замовником, підрядчиками, спеціалізованими та пуско – налагоджувальними підприємствами, постачальницькими організаціями) на рівноправній основі з врахуванням всіх взаємоузгоджених умов.

Ціна договору встановлюється:

• на основі обговореної ціни – для проектів з невеликою долею ризику;

• на умовах компенсації фактичної вартості за фактичними цінами на ресурси плюс прибуток підрядника. В такому випадку доцільно завчасно оговорити вартісні межі проекту.

За умови наявності гарантій, вони повинні бути як у замовника, так і у підрядчика.

Всі спори між учасниками торгів вирішуються в порядку консультацій міжвідомчою комісією по торгам.

Поряд з укладанням контрактів на виконання робіт заключаються договора на постачання ресурсів та обладнання.

Тема 5. Фаза реалізації проекту

Після підготовки планів, бюджетів та укладання контрактів виникає можливість акумулювання всіх необхідних ресурсів та реалізації проекту.

Розглянемо основні стадії фази реалізації проекту.

Стадія доставки ресурсів та обладнання.

Процес постачання ресурсів та обладнання складається з наступних етапів:

• планування поставок;

• оптові торги;

• укладання договорів (попередня фаза);

• доставка ресурсів, обладнання;

• організації приймання, складування та зберігання поставок;

• контроль якості;

• облік запасів на складі та видачі матеріалів.

Система контролю та оперативного управління

На цій стадії здійснюється контроль та управління загальним обсягом робіт по проекту.

Розглянемо складові етапи.

Контроль виконання проекту.

Контроль проекту – процес порівняння отриманих результатів з плановими на основі їх оцінки, вияв факторія дестабілізації роботи.

Контроль повинен забезпечувати:

• моніторинг виконання проекту;

• вияв відхилень від цілей реалізації проекту;

• прогнозування наслідків;

• обґрунтування необхідності прийняття корегуючи дій.

Види контролю

• попередній – здійснюється до фактичного початку робіт з метою дотримання визначених правил та процедур (ресурсне забезпечення);

• поточний – здійснюється під час реалізації проекту (контроль часу, бюджету, ресурсів, якості);

• заключний – здійснюється на стадії завершення проекту для інтегральної оцінки проекту в цілому.

Технології оцінки:

• контроль в моменти завершення робіт (метод „0-100”);

• контроль в моменти 50% готовності робіт (метод „50-50%);

• контроль в заздалегідь визначених точках проекту;

• регулярний оперативний контроль;

• експертна оцінка мури виконання проекту.

Джерела інформації для контролю та оцінки:

• планова – плани проекту;

• фактична – звіти виконання проекту.

На основі даних контролю формують комплекс прогнозних даних реалізації проекту.

Регулювання реалізації проекту.

Завдання регулювання:

• контроль за фактичним виконанням робіт;

• виявлення та аналіз відхилень від плану;

• корегування робіт на основі організаційно – технологічних, економічних і технічних рішень;

• забезпечення вчасного та ефективного досягнення цілі проекту.

Алгоритм процесу регулювання виконання проекту:

• збір та підготовка оперативної інформації про хід виконання проекту та надання її до відому команді проекту;

• оновлення моделей та підготовка рішень для їх розрахунку (перерахунку);

• розрахунок (перерахунок) сітьових моделей та актуалізація календарних планів;

• аналіз фактичного стану робіт і підготовка рішень для його подальшої реалізації;

• розробка оперативно – календарних планів;

• доведення планів до виконавців всіх рівнів.

На основі даних контролю здійснюється управління змінами реалізації проекту.

Тема 6. Організаційні структури управління проектами

Організаційні структури управління проектами – це форма надання прав та обов’язків окремим особам чи групам осіб (структурні підрозділи) для забезпечення досягнення цілі організації (проекту).

Функціональна структура управління проектами.

Для виконання проекту функціональної структури управління виділяється координатор проекту. Він координує роботи по проекту, при цьому управляє по функціям підприємства. Координатор керує замісником директора, проте не являється керівником проекту (проектом керує директор підприємства) (рис. 6.1).

Р ис. 3.1. Функціональна структура управління проектами

Переваги функціональної структури управління проектами:

• стимулює ділову і професійну спеціалізацію;

• зменшує дублювання зусиль та ефективно розподіляє ресурси;

• покращує координацію в функціональних областях;

• підвищує технологічність виконання операцій;

• працівники мають чітку перспективу кар’єрного росту.

Недоліки структури:

• функціональна ізольованість;

• збільшення кількості між функціональних конфліктів;

• зменшення ефективності досягнення загальної мети;

• зменшення кількості взаємодій між учасниками процесів;

• пониження мотивації співробітників функціональних відділів.

Система використовується для реалізації невеликих проектів, в основному при власному фінансуванні.

Матрична структура управління проектами

П ризначається керівник проекту. Він залучає до свого штату співробітників функціональних підрозділів, які займаються роботами по проекту. Складається наказ на залучення цих працівників до управління проектом. В той же час функціональний працівник залишається у підпорядкуванні функціонального керівника (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Матрична структура управління проектами

Матричні структури управління розрізняються за повнотою повноважень керівника проекту, за кількістю залучених до проекту ресурсів, за існування та роллю постійного штату:

Слабка матриця – керівник проекту може залучатися тимчасово для контролю бюджету. Кількість людей обмежена або рівна нулю.

Збалансована матриця – керівник проекту має врівноважені з функціональним керівником повноваження.

Сильна матриця – керівник проекту має великі права та повноваження. До управління проектом залучається 50-90% всіх ресурсів організації.

Керівник проекту зобов’язаний:

• вимагати від відділів виконання задач по проекту;

• слідкувати, щоб роботи по проекту велись в межах часу та бюджету;

• вчасно виявляти труднощі, помилки та ресурсні недостачі;

• здійснювати корегуючи дії за допомогою керівництва вищого рівня (директора);

• інформувати всіх співробітників про хід виконання проекту;

• інформувати замовника про хід виконання проекту.

З зовнішніми учасниками проекту працюють спеціалісти функціональних підрозділів, які залучені до виконання проекту.

Переваги матричної структури:

• гнучкість в організації та розвитку команди;

• повноваження функціональних відділів не дублюються;

• наявність у членів команди впевненості в майбутньому;

• нема необхідності у залученні спеціалістів ззовні.

Недоліки структури:

• відсутність принципів єдності;

• двоїстість управління: від функціональних керівників та керівника проекту;

• тимчасовість колективу;

• проблеми розподілу ресурсів;

• складність взаємодії, конфлікти.

Проектний менеджер повинен:

• встановити робочі відносини з керівництвом фірми та керівництвом функціональних підрозділів;

• створити привабливий імідж проекту;

• знайти спільну мову з співробітниками;

Структура застосовується для стандартних, традиційних проектів середньої та малої вартості. Тривалість – 2 - 3 роки.

Проектна структура управління проектами

Це найбільш дорога та ефективна форма управління.

П ризначається керівник проекту, у якого формується команда проекту як з працівників фірми, так і з зовнішніх представників. Всі співробітники працюють з зовнішнім оточенням проекту та з функціональними підрозділами в силу своєї специфіки (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Проектна структура управління

При проектному управлінні потрібно вирішувати конфліктні ситуації між центром та проектною групою з приводу:

• окреслення кола питань, за які несуть відповідальність обидва рівні управління;

• міри невизначеності з приводу обов’язків та повноважень.

Завдання, які вирішуються на рівні підприємства:

• вибір проекту;

• встановлення термінів початку, розробки, реалізації та завершення проекту, становлення загальної вартості робіт;

• розподіл ресурсів між складовими проекту.

Задачі, які вирішуються на проектному рівні:

• підготовка проектних рішень та передача їх на верхній рівень управління;

• скорочення термінів виконання проекту;

• підвищення оперативності вирішення поточних завдань;

• узгодження програми робіт проекту з ресурсами підприємства (підрядчика);

• економія всіх видів ресурсів.

Формування проектної групи здійснюється за принципами:

• функціональний принцип (за видом функцій);

• предметний (за видом робіт);

• об’єктний (наприклад, будівництво автомагістралі);

• територіальний.

Переваги проектної структури управління:

• принцип єдності;

• визначеність повноважень в середині підприємства;

• концентрація зусиль всієї команди на кінцевому продукту;

• пріоритетність проектних робіт при наборі співробітників з внутрішніх підрозділів підприємства;

• спеціалісти не відволікаються на інші роботи;

• спрощення процедури прийняття рішень.

Недоліки структури:

• недозавантаженість членів проектної групи;

• висока вартість управління (дублювання функцій);

• додаткові затрати, пересічення функцій при дублюванні;

• відсутність гнучкості;

• невпевненість членів команди в майбутньому після завершення проекту;

• дублювання функцій між функціональними підрозділами, виникнення конфліктів;

• складність працевлаштування спеціалістів після закінчення проекту:

Співробітники починають добре працювати, показуючи, що вони необхідні для наступного проекту. Якщо новий проект не передбачається, робота сповільнюється.

Вибір організаційної структури

Критерії для прийняття рішень при виборі та оптимізації організаційної структури УП представлено у табл. 6.1.

Таблиця 6.1

Вибір організаційної структури УП

Існують проміжні форми УП:

• функціонально – матрична;

• проектно – матрична.

Перспективні структури УП:

• горизонтальні (плоскі) – мінімальна кількість ієрархій, скорочення задач та часу прийняття рішень. Змінюється пріоритет оцінки менеджера: ініціатива ціниться, більше, чим исполнительность.

• гнучкі – застосовується новітні технології і комунікації, здатність самоорганізації, максимальна адаптованість до зовнішнього середовища, наявність сучасних інформаційних технологій та віртуальної форми управління.

Тема 7. Функції управління проектом

У правління проектом можна розглядати як процес інтеграції базових функцій управління (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Модель організації управління проектом шляхом базових функцій управління

Тема 8. Фаза завершення та експлуатації проекту

Фаза завершення проекту настає після виконання основної маси робіт по проекту.

Завершення проекту може бути у випадку:

• припинення всіх робіт по проекту;

• в результаті рішення про припинення робіт по незавершеному проекту.

Розглянемо основні стадії фази.

Завершення інвестиційної фази включає проведення експлуатаційних випробовувань, навчання персоналу та закриття контрактів.

Етап експлуатаційних випробовувань.

Мета експлуатаційних випробовувань – отримання точних даних про результати реалізації проекту.

Випробовування проводить координатор робіт по експлуатаційним випробовуванням під керівництвом проектного менеджера.

Експлуатаційні випробовування включають:

1. проведення порівняльних характеристик проекту з запланованими показниками;

2. виявлення відхилень між запланованими та фактичними показниками;

3. визначення причин відхилень;

4. розробка корегуючи заходів;

5. організація робіт по усуненню відхилень.

Вимоги проведення експлуатаційних випробовувань визначаються гарантійними угодами між постачальниками та замовником.

Гарантійні угоди включають:

• перевірка відповідності проекту встановленого обладнання;

• нагляд за випробовуваннями, початком робіт та вводом в експлуатацію;

• визначення відповідності сировини, яка використовується для випробовувань;

• визначення часу та умов проведення випробовувань;

• встановлення відповідності обладнання паспортним даним;

• усунення невідповідностей.

Інколи, за умови нестачі сировини, замість експлуатаційних випробовувань проводять демонстраційні випробовування.

За результатами випробовувань складають звіт про проведення експлуатаційних випробовувань.

Результати випробовувань є основою передачі відповідальності від підрядника до замовника в період здачі – приймання проекту.

Етап навчання персоналу.

На цьому етапі здійснюється підготовка кадрів для експлуатації проекту: навчання, інструктажі, тренінги.

Етап закриття контрактів.

Процедура закриття контрактів:

1) перевірка фінансової звітності. Перевіряється звітність як замовника, так і виконавця. Результати перевірки є основою для підготовки кінцевих фінансових звітів по проекту;

2) паспортизація – здійснюється на основі документів по сировині, матеріалах і т. д.;

3) виявлення невиконаних зобов’язань;

4) завершення невиконаних зобов’язань;

5) гарантійне обслуговування та кінцеві розрахунки.

Приймання завершеного проекту оформлюється актом, встановленої форми з супроводом документації, яка затверджена переліком документів, які додаються до акту.

Етап ремонту, модернізації, реконструкції.

Ремонт – часткове відновлення (зменшення зносу, відновлення початкових характеристик) об’єктів для підтримання їх в робочому стані.

Розрізняють поточний середній та капітальний ремонт.

Капітальний ремонт – відновлення об’єкту шляхом великого об’ємного ремонту, при якому повністю замінюються зношене обладнання, будівлі, споруди проекту.

Модернізація – вдосконалення, поліпшення, оновлення об’єкту, приведення його у відповідність з новими вимогами та нормами, технічними умовами, показниками якості.

Реконструкція - повне або часткове переобладнування виробництва. За необхідністю можуть бути споруджені нові або розширені існуючі допоміжні та обслуговуючі об'єкти. До реконструктивних робіт відносять також будівництво нових виробничих об'єктів замість тих, подальша експлуатація котрих визнана недоцільною. Під розширенням діючого підприємства прийнято розуміти спорудження за новим проектом його другої та наступних черг, додаткових виробничих комплексів, нових цехів або розширення існуючих, а також допоміжних та обслуговуючих виробництв, комунікацій тощо. До нового будівництва (новобудов) відносять спорудження окремих виробничих об'єктів або підприємств, що проводиться на нових майданчиках та за затвердженим початковим проектом.

Тема 9. Методи і інструменти управління проектами

Метод управління проектами – шлях досягнення, теорія, вчення чи систематичний спосіб досягнення теоретичного чи практичного результату, розв’язання проблеми чи отримання наукової інформації на основі певних регулятивних принципів пізнання та дії, усвідомлення специфіки управління проектами ї законів функціонування її об’єктів.

Інструменти управління проектами -

Представимо класифікацію інструментів та методів управління проектами, яка сформувалася в сучасній науці на рис. 9.1 [8].

Методи управління проектами надають можливість:

• визначити цілі проекту; обґрунтувати його та оцінити життєздатність;

• виявити структуру проекту ( підцілі, завдання, роботи);

• визначити обсяги та джерела фінансування; підібрати виконавців, зокрема за допомогою торгів та конкурсів;

• підготувати та укласти контракти; визначити терміни виконання проекту, необхідні ресурси;

• розрахувати бюджет і кошторис проекту;

• врахувати можливі ризики;

• забезпечити організацію оптимальної закупівлі та постачань;

• організувати реалізацію проекту;

• забезпечити ефективний контроль і регулювання, управління змінами;

• організувати ефективне завершення проекту і т.д.

Р ис. 9.1. Система методів і інструментів управління проектами

Тема 10. Управління функціональними областями проекту Управління процесами

Поряд з управлінням реалізацією фаз життєвого циклу проекту відбувається управління процесами, які відбуваються як в розрізі окремих фаз, стадій та етапів реалізації проекту, так і в розрізі всього проекту в цілому. Таким чином паралельно відбувається проектне та процес не управління проектами.

Основні характеристики процесів:

• результативність – міра відповідності виходу процесів очікуванням клієнта;

• ефективність – ступінь мінімізації використаних ресурсів, продуктивність;

• адаптивність – властивість задовольняти майбутні вимоги клієнтів.

Кожна стадія проекту характеризується виконанням певного логічно завершеного комплексу робіт. Але управління функціональними областями проекту відбувається не лише в певні критичні моменти реалізації проекту, а протягом всього життєвого циклу.

Розглянемо управління окремими функціональними областями реалізації проекту.

Управління предметною областю проекту

Управління предметною областю проекту (змістом та межами) – визначення цілей, результатів та критеріїв оцінки проекту (управління конфігурацією).

Перший етап формування та уточнення цілей проекту здійснюється під час формування концепції проекту. Офіційно затвердження цілей відбувається при розробці технічного завдання.

Для структуризації цілей формують дерево цілей (рис. 10.1).

Р ис. 10.1. Дерево цілей проекту

Результати проекту – кількісно та якісно виражені дані, зібрані на основі звітності по проекту та експертної оцінки виконання проекту.

Критерії – норми і правила, на основі який здійснюється вибір засобів для досягнення цілей.

Відповідно до постанови Кабінету Міністрів України від 25 листопаду 1999р. №2145 визначені наступні критерії (К) оцінки і вибору проектів виробничого призначення:

К₁- відповідність проекту стратегії економічного і соціального розвитку та пріоритетним напрямам структурної перебудови економіки;

К₂ –фінансово-економічні показники ефективності проекту

К₂₁ – вартість проекту (потреба в інвестуванні);

К₂₂ – рентабельність;

К₂₃ – термін окупності;

К₂₄ - чистий дисконтований доход;

К₂₅ – індекс прибутковості;

К₃ –відповідність умовам санітарно-гігієнічних, радіаційних, екологічних та інших норм, встановлених законодавством

К₄ –Рівень використання місцевих матеріальних та трудових ресурсів;

К₅ –фінансово-економічний стан підприємства;

К₆ – попит на продукцію;

К₇- експортні можливості;

К₈ –техніко-економічна складність проекту.

На основі критеріїв оцінки результатів проекту визначається ступінь відповідності отриманих результатів цілям проекту. На основі аналізу розроблюється комплекс корегуючи заходів.

Управління відхиленнями

Управління відхиленнями проекту – виявлення неспівпадіння фактичних та запланованих результатів, причин неспівпадінь, а також методи і технології, які дозволяють справлятися з такими ситуаціями з мінімальними втратами для проекту.

Управління відхиленнями проекту зводить до боротьби з неприємностями:

1. управління ризиками – неприємності ще не настали, але є ймовірність настання цих подій, що може вплинути на досягнення цілей проекту. Мета стадії – попередити, чи приготуватися до неприємностей.

2. управління проблемами – неприємності настали, і необхідно виявити їх походження, вплив на проект, способи протидії. Мета стадії – забезпечення запланованої реалізації проекту.

3. управління змінами – неприємності виявилися серйозними, проекту нанесені збитки. Мета етапу – модифікація запланованих параметрів реалізації проекту.

Відхилення проекту відбуваються за наступними сценаріями (рис. 10.2):

Р ис. 10.2. Загальна схема управління відхиленнями

Як бачимо з рисунку повному проектному циклу відповідає перший сценарій, при якому:

• при плануванні проекту було ідентифіковано ризик, але роботи з ним не призвела до бажаних результатів;

• все це призвело до необхідності внесення змін до проекту.

• наслідки ризику не були успішно вирішені;

В другому сценарії проект реалізують, не очікуючи виникнення проблем. Це дуже відповідальне рішення.

Третій сценарій передбачає вирішення проблем по мірі їх виникнення.

За умови четвертого та п’ятого сценаріїв виникають проблеми, які не враховані в якості ризиків.

Управління проблемами проекту

Управління проблемами – виявлення, аналіз та вирішення проблем.

Проблема в управління проектами – функціональне, технічне чи пов’язане з бізнесом питання, яке виникло в процесі реалізації проекту та потребує відповіді – вивчення та вирішення для запланованої реалізації проекту.

Види проблем:

• особливо важливі проблеми –вимагаються негайного вирішення з залученням всіх необхідних ресурсів;

• важливі проблеми – вимагають термінового вирішення з залученням всіх необхідних ресурсів;

• незначні проблеми – вимагають вирішення в рамках наявних ресурсів без нанесення збитків на інші роботи проекту;

• незначні проблеми – ніякі дії для їх розв’язання не приймаються до зміни їх пріоритетів.

Управління проблемами:

• виявлення проблеми;

• моніторинг та аналіз;

• прийняття рішень та їх виконання;

• закриття проблеми.

Для управління проблемами розроблюються шаблони документів: картка проблеми, журнал проблеми проекту, матриця пріоритетів проблем (табл. 10.1).

Таблиця 10.1

Матриця пріоритетів вирішення проблеми

Управління ризиками проекту

Управління ризиками – виявлення подій, які можуть негативно вплинути на проект, управління ними.

Ризик – імовірнісна категорія. Це не збиток, а ймовірність недоотримання прибутку, додаткових витрат, зриву термінів проекту, недосягнення якості продукту та обсягів реалізації. Це ступінь небезпеки для успішного завершення проекту.

Види ризиків:

- конструкційні ризики - ризики технічної нездійсненності проекту ще на інвестиційній (бу­дівельній) фазі через помилки розробників проектної (технічної) до­кументації, недостатність або неточність вихідної інформації, необ­хідної для розробки цієї документації, неапробованість будівельних технологій;

- технологічні ризики – ризики відхилення в режимі екс­плуатації об'єкта від заданих техніко-економічних параметрів (підви­щені експлуатаційні витрати, великий відсоток браку, високий ступінь аварійності, невідповідність екологічним нормативам тощо) у результаті застосування неапробованих у промислових масштабах технологій;

- фінансові – кредитний, валютний, зміни процентної ставки та рефінансування.

• маркетингові – пониження доходів споживачів, зниження цін на продукцію проекту, зрив намічених термінів випуску продукції;

• учасників проекту – це ризик свідомого чи змушеного не­виконання учасниками своїх зобов'язань у межах проектної діяль­ності. Таке невиконання хоча б одним учасником проекту може при­звести до ефекту "ланцюгової реакції", унеможлививши виконання зобов'язань усіма іншими його учасниками. Ризики учасників проек­ту можуть зумовлюватись їхнім непрофесіоналізмом, недостатнім страхуванням від ризиків, хитким фінансовим станом, зміною керів­ництва фірми (організації) тощо.

• військово – політичні ризики – втрата інвестора чи проекту;

• юридичні – пов'язані з країнними, адміністра­тивними та управлінськими ризиками. Це виявляється насамперед у непевності кредитора щодо можливості реалізації гарантій забезпечення за кре­дитом.

• екологічні – можливість припинення проекту внаслідок негативного його впливу на оточення;

• будівельні – виникнення труднощі внаслідок будівельних робіт, невірного вибору земельної ділянки; можуть спричинити по­милки у проектуванні, порушення зобов'язань підрядчиком, зміна зовнішніх умов (наприклад, вимога закрити проект з екологічних причин; додаткові адміністративні розпорядження органів влади).

• форс – мажорні обставини – зовнішнім щодо проектної діяльності. Він пов'язаний з такими при­родними явищами, як землетруси, пожежі, повені, урагани, цунамі тощо.

• соціальні – порушення соціального балансу регіону;

• інформацій – поява неправдивої інформації у звітах.

Види ризиків за фазами життєвого циклу проекту.

Концептуальна фаза:

• перевищення кошторисної вартості проекту;

• затримка здачі об’єкту;

• зниження якості робіт проекту;

• фінансування та рефінансування.

Фази розробки та реалізації:

• виробничі ризики, технологічні, управлінські, забезпеченості ресурсами, транспортні;

• комерційні;

• цивільної відповідальності;

• фінансові: кредитні, зміна ставки відсотку, валютні (переводу валютної виручки за кордон, конвертації валюти).

Фаза завершення:

• фінансування робіт по завершенню проекту;

• цивільної відповідальності.

Ризики всього проектного циклу:

• страхові;

• адміністративні;

• юридичні;

• політичні;

• форс – мажорні обставини.

Алгоритм управління ризиками:

2. ідентифікація ризиків – виявлення ризиків та документування їх характеристик;

3. аналіз і оцінка ризиків;

4. вибір методів управління ризиками;

5. застосування обраних методів, прийняття рішень в умовах ризику;

6. реагування на події, які настали;

7. розробка та реалізації заходів пониження ризиків;

8. контроль, аналіз, оцінка дій по пониженню ризиків, виробітка рішень.

Аналіз ризиків виконується всіма учасниками проекту:

• замовник використовує результати аналізу ризику для всіх елементів проекту;

• підрядчик намагається зменшити ступінь ризику на ділянках, за які він несе відповідальність;

• банк використовує результати аналізу ризику для визначення умов надання кредиту; страхові компанії формують обґрунтовані умови майнового чи іншого страхування для всіх учасників проекту.

Методи оцінки ризиків:

• експертний метод – використовується на початковій стадії проекту. Використовується опитування експертів на процесі аналізу проектів та впливу факторів зовнішнього оточення. За результатами оцінки відбувається рангування проектів та вибір найбільш пріоритетних з них.

• визначення терміну окупності проекту. Використовується в сукупності з чистим дисконтованим доходом та внутрішньою нормою рентабельності.

• метод аналогій – оцінка ризиків на основі оцінки аналогічних проектів. Використовується в будівництві.

• метод ставки відсотку з поправкою на ризик – визначається ставка відсотку з врахуванням можливості виникнення ризику. Для іноземного досвіду реалізації для проектів додається 7-12% вартості, для вітчизняних проектів - 10-20% загальної вартості проекту.

• використання дисперсії та середньоквадратичного відхилення – визначення.

Формула середньоквадратичного відхилення ():

, (10.1)

де _і – розрахунковий рівень доходу проекту при і-му значенні кон’юнктури;

– середній очікуваний дохід по проекту;

n – кількість періодів;

р_і – ймовірність відповідності і-му значенню кон’юнктури ринку.

- чутливості проекту – здійснюється варіювання кожної змінної (по одній) та простежується вплив змінних на критерії. Послідовність визначення найважливіших чинників впливу на проект така. Спочатку визначають найзначніші чинники, обчислю­ть найбільші їх імовірні значення. Розраховують NPV для базових значень, потім для кожного значення одного з основних чинників у визначених межах. Такі дії виконують для всіх чинників, зводять не­обхідні розрахунки в таблицю, порівнюють чутливість проекту до кожного чинника і визначають найважливіші з них.

Приклад 1.

Порівняти чутливість проектів на основі даних табл. 10.2.

Таблиця 10.2

Обчислення змін показника NPV проекту при зміні чинників

Визначимо зміну показників NPV проектів у табл. 10.3.

Таблиця 10.3

Обчислення змін показника NPV за проектами

Як бачимо з табл. 10.3 проект А більш чутливий до ціновиз коливань, ніж проект Б.

• метод сценаріїв – застосовується на основі зміни всіх факторів та відхилень параметрів з врахуванням їх взаємозв’язку. Це техніка аналізу, яка враховує чуттєвість від багатьох факторів та враховує функції розподілу факторів. Сценарії генеруються експертами в залежності від економічної ситуації на ринку, від впливу держави. Сценарієм може бути ймовірна подія чи стан, які суттєво впливають на зміни. Аналіз сценарії оцінює доходність проекту за кожним сценарієм та ймовірність настання кожного з них. Як правило, розглядають три сценарії: песимістичний, оптимістичний, найбільш ймовірний варіант.

Приклад 2.

За оптимістичним сценарієм зведені прибутки та витрати становлять відповідно 50 і 5 тис. грн.., а ймовірність настан­ня цього сценарію - 0,25. За нормальним сценарієм зведені прибутки та витрати становлять відповідно 30 і 15 тис. грн.., а ймовірність настан­ня цього сценарію - 0,5. За песимістичним сценарієм маємо відповідно 15 та 20 тис. грн.. і 0,25. Обчислити для цих сценаріїв очікуваний інтегральний ефект за вихідними даними, наведеними в табл. 10.4.

Таблиця 10.4

Вихідні дані для методу сценаріїв

В основі методу лежить правило: навіть в оптимістичному варіанті не можна залишати без подальшого розгляду проекти, якщо значення теперішньої приведеної вартості від’ємне, або в песимістичному варіанті – додатнє. Це говорить про прийнятність даного сценарію проекту, навіть не дивлячись на прогноз.

Як бачимо, корегований варіант очікуваного прибутку (17,5 тис. грн.) відрізняється від нормального, найбільш очікуваного варіанту (15 тис. грн.).

Метод сценаріїв ефективний у випадку, коли значення теперішньої приведеної вартості обмежені.

- дерева рішень - використовується для розрахунку рентабельності проектів, які розподілені в часі. Дані для побудови "дерева" рішень збирають у та­кій послідовності: визначають склад і тривалість фаз життєвого цик­лу проекту; визначають ключові події, що можуть вплинути на по­дальший розвиток проекту; визначають час настання ключових подій; формулюють усі можливі рішення, що можуть бути прийняті в результаті настання кожної ключової події; визначають можливість прийняття кожного рішення; обчислюють вартість кожного етапу ре­алізації проекту (вартість робіт між ключовими подіями) у поточних цінах. На підставі отриманих даних будують "дерево" рішень. Вузли його є ключовими подіями, а стрілки, що з'єднують вузли, — це робо­ти з реалізації проекту. Крім того, подається інформація щодо часу, вартості робіт і можливості прийняття того чи іншого рішення.

Фінансові вкладення відбуваються не відразу, а протягом реалізації проекту. Це дозволяє менеджеру здійснювати переоцінку вкладень та оперативно реагувати на зміну кон’юнктури реалізації проекту.

Приклад 3.

- аналізу точки беззбитковості – підтвердженням стійкості проекту є значення точки беззбитко­вості, що не перевищує номінальних обсягів виробництва та про­дажів. Що далі від них значення точки беззбитковості (у процент­ному відношенні), то проект стійкіший.

- метод Монте – Карло - застосовують для формалізованого опису невизначеності у найскладніших для прогнозування проектах. При цьому використовують імітаційні моделі, за допомогою яких створю­ють множину сценаріїв, узгоджених із заданими обмеженнями щодо вихідних змінних.

Алгоритм методу:

1. створення прогнозної моделі (наприклад визначення NPV);

2. виявлення ключових факторів, яків значній мірі впливають на результат проекту;

3. визначення розподілу ймовірності ключових факторів. Встановлюється:

• мінімальне та максимальне значення, які можуть набувати зазначені фактори;

• прогнозується вид та параметри розподілу в заданих межах (закон розподілу ймовірності);

• виявлення кореляційних залежностей між всіма змінними.

Знаходяться випадкові вибірки та знаходяться ймовірності, розраховується значення теперішньої приведеної вартості. Вибірка, яка містить більше 1000 значень суми всіх негативних та позитивних значень теперішньої приведеної вартості перемножується на відповідні ймовірності та отримуються очікувані збитки та прибуток, розраховуються нормовані показники:

, (10.2)

де НОЗ – нормований очікуваний збиток. Значення НОЗ не повинно перевищувати 30%.

Інструменти управління ризиками:

1) попередження та обмеження ризику. Мета – понизити рівень ризику.

Методи:

- детальна попередня експертиза;

- лімітування ризиків – передбачення сум витрат;

- використання гарантій;

- диверсифікація ризику:

• оптимізація структури інвестиційного портфелю;

• дублювання постачальників;

• розподіл партій постачання при транспортуванні;

• збереження цінностей в різних місцях;

- передача ризиків – на страхові компанії, кредиторів, постачальників;

- застосування ефективних методів контролю.

2) інструменти пониження та компенсуванні втрат:

• юридичні гарантії;

• банківські гарантії;

• створення резервних фондів;

• використання активів підприємства як застави для покриття ризику;

• непрямі гарантії в формі довгострокового контролю на реалізацію проекту;

• поруки 3-х осіб;

• резервні кредити;

• використання вексельних інструментів;

• використання спеціальних платежів;

• використання банківських рахунків з особливим режимом;

• страхування;

• дотримання паритету у відношенні ризик – дохід;

• винагорода за ризик.

Алгоритм оцінки ефективності методів пониження ризиків:

1. розглядається ризик, найбільш важливий для проекту;

2. визначається перевитрата коштів з врахуванням ймовірності настання події;

3. визначається перелік можливих заходів, направлених на пониження ймовірності та небезпеки ризикової події;

4. визначаються додаткові витрати на реалізацію запропонованих заходів;

5. порівнюються необхідні кошти з перевитратами у випадку настання ризикової події;

6. приймаються рішення про реалізацію запропонованих заходів, або про відмову від них.

Прийнятність ризику визначають за формулою:

, (10.3)

де К – коефіцієнт ризику;

- сума збитку;

- сума основних засобів.

Якщо: К ≤ 0,3 – проект можна реалізувати;

0,3  К  0,7 – обов’язково потрібно скласти перелік засобів пониження ризику;

К ≥ 0,7 – проект потрібно відхилити.

Управління змінами

Управління змінами – виявлення виникнувши модифікацій раніше узгоджених параметрів, їх аналіз, прийняття рішень, виконання та формальне закриття.

Зміни проекту – модифікація раніше узгоджених продуктів чи послуг, термінів та вартості виконання робіт, управлінських і технологічних процесів і т. д.

Класифікація наслідків змін:

• планові втрати – передбачені планом управління проектом;

• допустимі втрати – незначні незаплановані витрати;

• небажані втрати – значні незаплановані витрати;

• недопустимі втрати – незаплановані витрати, які є неприйнятими для учасників проекту.

Для кожного проекту має визначатися ступінь впливу змін на величину ймовірних втрат, які виникають внаслідок робота змін.

Робота зі змінами повинна формалізуватися процедурами, які описують основні процеси змін: оформлення та реєстрація заявок на проведення змін, розгляд та затвердження заявок, реалізація змін.

Зміни по проекту можуть відбуватися протягом управління всіма функціональними областями проекту.

Управління часом

Управління часом – розбиття проекту на групи робіт та окремі роботи, визначення послідовності виконання, тривалості та розкладу робіт - календарного плану проекту, контроль змін календарного плану проекту.

Заходи маніпулювання часом:

• зміна термінів завершення робіт;

• зміщення віх;

• збільшення загального терміну завершення проекту.

Зміна терміну завершення робіт відбувається двома способами:

1. переміщення ресурсів всередині проекту – зміна кількості ресурсів, які виділені для критичних та некритичних робіт.

Застосовується, коли є загроза зриву запланованого терміну завершення проекту та є некритичні роботи, ресурси яких можуть тимчасово використовуватися для інших робіт.

Знаходиться в області планових втрат, адже побудова та модифікація технологічної послідовності календарного графіку здійснюється безпосередньо виконавцем проекту в той час, коли замовника може цікавити інша віха проекту, або кінцева дата його завершення.

Переваги способу:

• збільшення ресурсів на критичній роботі здійснюється за рахунок вже запланованого ресурсу, що не призводить до суттєвої збільшення вартості.

Недоліки:

• новому співробітнику потрібен час для термінової зміни виду діяльності в проекті;

• при збільшення тривалості робіт некритичного шляху може відбутися запаралелювання робіт, що може понизити здатність сприймати управління деякими ділянками проекту.

2. переміщення робіт в межах віх зі зміною залежностей – зміна технологічної послідовності робіт для скорочення загальної тривалості проекту.

Застосовується, коли є загроза зриву запланованих термінів проекту внаслідок помилок календарного чи ресурсного планування.

Як і попередній метод знаходиться в області планових втрат.

Переваги:

• нема необхідності залучення нових співробітників, тоне не відбувається пониження рівня управляє мості проекту.

Недоліки:

• збільшення кількості паралельних робіт збільшує навантаження проектного менеджера;

• збільшення вартості проекту внаслідок збільшення тривалості робіт зі збереженням кількості персоналу;

• збільшується можливість зриву робіт.

Зміщення віх – призначення нової дати.

Застосовується у випадках, коли робоча група не може вчасно закінчити роботу і при цьому віха проекту не прив’язана до роботи, яку не можна переміщувати.

Знаходиться в області планових втрат, адже зміщення віхи не взначно впливає на тривалість та вартість проекту.

Переваги: роботи здійснюються в звичайному режимі.

Недоліки: погіршення іміджу компанії, неотримання премії.

Збільшення загальної тривалості проекту.

Застосовується при неможливості вчасної реалізації проекту.

Знаходиться в області:

• при зміні умов замовника – в області допустимих втрат, коли передбачається додаткова оплата робіт, яка компенсує витрати; в області небажаних втрат – коли додаткова оплата не покриває витрати;

• внаслідок вини компанії – в області небажаних або недопустимих втрат.

Переваги:

• роботи здійснюються в звичайному режимі, перевантаження не передбачаються.

Недоліки:

• неможливість використання залучених ресурсів в інших проектах;

• можливість застосування штрафних санкцій з боку замовника;

• посилення тиску замовника на робочу групу;

• погіршення репутації компанії.

Методи скорочення часу виконання проекту:

1) зниження якості — одна з альтернатив, що може скоротити час виконання операції на критичному шляху. Однак якість рідко приноситься в жертву і навряд чи є прийнятним методом.

2) метод заключення контракту на виконання операції із субпідрядником. Виконання робіт із субпідрядів також звільняє ресурси, що повинні виділятися для критичних операцій, і може привести до скорочення тривалості виконання проекту. Однак така альтернатива не розглядається на ранніх стадіях планування, тому вона не може бути ефективним засобом для скорочення графіка на більш пізньому етапі.

3) найбільш розповсюдженим методом скорочення часу проекту є виділення додаткових людських ресурсів і устаткування для операцій, що залишилися. Однак існують границі того, наскільки можна прискорити дане виконання за допомогою додаткової робочої сили. Відношення між робочою силою і прогресом не прямолінійне: збільшення робочої сили вдвічі зовсім не обов'язково скоротить виконання проекту удвічі.

4) іноді можна змінити логіці сіткового графіка проекту таким чином, щоб критичні операції здійснювалися паралельно (одночасно), а не послідовно. Це гарна альтернатива, якщо проект виконується за графіком. Зміни послідовних операцій на паралельні вимагає більш тісної координації серед тих, хто за них відповідає.

5) ще одним методом виконання робіт у термін є скорочення розмірів проекту. Варто виявляти обережність у скороченні розмірів проекту, для того щоб прискорити прогрес і при цьому не поставити під погрозу основні вимоги.

6) найбільш простою альтернативою є скорочення часу конкретної критичної операції. Проте ця альтернатива пов’язана зі збільшенням додаткових витрат.

На практиці вибір альтернативи здійснюється в залежності від типу проекту та конкретних умов його реалізації.

Управління якістю

Управління якістю – визначення стандартів якості, способів досягнення певного рівня якості, контроль якості.

Мета управління якістю: забезпечення задоволення потреб зацікавлених сторін внаслідок виконання проекту.

Процеси забезпечення якості проекту:

• планування якості проекту – визначення конкретного переліку стандартів якості, яких необхідно дотримуватися при проведенні робіт по проекту, і міроприємств, необхідних для забезпечення вимог цих стандартів;

• виконання запланованих заходів – реалізація в процесі виконання проекту запланованих дій по забезпеченню якості проекту;

• контроль якості виконання проекту – спланований та систематизований контроль реалізації проекту та виконання запланованих дій по забезпеченню якості на основі системи показників якості виконання проекту, які здійснюються в різних формах:

1. аудит проекту – перевірка відповідності формальної організаційної діяльності по реалізації проекту прийнятим стандартам управління проектами. Результати аудиту оформлюються спеціальним укладанням;

2. моніторинг проекту – регулярна оцінка стану проекту, яка враховує різні види діяльності в рамках проекту. З метою ефективного проведення моніторингу доцільно впровадити автоматизовану систему управління проектами. На основі даних моніторингу керівництво підприємства приймає рішення про проведення позачергового аудиту та/або експертизи проекту;

3. експертиза проекту – детальний аналіз визначених областей діяльності в рамках проекту та формування загальної картини про хід та стан проекту.

Експертизу здійснюють найбільш кваліфіковані та досвідчені спеціалісти в області УП. До проведення експертизи залучаються спеціалісти суміжних областей, а також всі працівники проекту. За результатами експертизи формується висновок, який містить аналіз причин та рекомендації для покращення реалізації проекту.

Важливим для забезпечення якості проекту є ув’язка технології управління проектами з іншими бізнес – процесами підприємства.

Передумови створення та впровадження системи забезпечення якості проекту:

• потрібно розробити політику підприємства, яка визначає основні цілі забезпечення якості проектів;

• потрібно розробити керівництво підприємства якістю, яке визначатиме методи та документацію проведення процесу;

• потрібно інтегрувати систему управління якістю в технологія управління проектами.

С истему управління якістю забезпечують служба управління проектами та служба управління якістю (рис. 10.4).

Рис. 10.4. Структура та функції служб, які відповідають за якість виконання проектів

Важливим для реалізації проекту є управління якістю продукту.

Заходи управління якістю продукту проекту:

• пониження якості продукту;

• заміна продукту;

• виключення продукту.

Пониження якості продукту – пониження якості як частини проекту, так і проекту в цілому.

Застосовується, коли замовник в контракті не зазначив жорстких умов до якості продукту, а компанія в силу обставин не може забезпечити заплановану якість продукту.

Знаходиться в області планових втрат, оскільки можливість певного зниження якості продукту проекту зазначена в контракті(можливо, в неявній формі).

Переваги – можливість використання менш кваліфікованих ресурсів замість запланованих, які можуть перейти до іншого, більш дорогого проекту.

Недоліки – ймовірність конфлікту з замовником.

Заміна продукту.

Застосовується, коли компанія не може надати послугу/продукт, обумовлену контрактом в силу обставин, або через зазначену в контракті ціну.

Знаходиться в області:

• допустимих втрат, якщо аналог задовольняє замовника, а заміна продукту не призведе до великих фінансових втрат;

• небажаних втрат, якщо заміна продукту призводить до значних фінансових втрат, або замовника не задовольняє аналог.

Переваги:

– продовження виконання проекту, збереження партнерських відносин з замовником.

Недоліки:

• збільшення часу реалізації проекту;

• конфлікт з замовником;

• збільшення вартості проекту.

Виключення продукту – відмова від продукту, який зазначено в контракті.

Застосовується, коли неможливо надати продукт/контракт, а аналог для замовника підібрати не вдалося.

Знаходиться в області небажаних втрат, оскільки компанія несе фінансові витрати.

Переваги:

• компанія понесе мінімальні втрати, якщо проблема буде виявлена на ранній стадії проекту, а також вивільнить ресурси для інших проектів.

Недоліки:

• простій ресурсів, доки їх залучать до іншого проекту;

• штрафні санкції за невиконання умов контракту.

Управління вартістю проекту

Управління вартістю проекту – визначення видів та кількості ресурсів (люди, обладнання, матеріали), визначення вартості ресурсів та робіт, облік та контроль витрат та доходів, а також змін бюджету;

Система управління вартістю обирається в залежності від наступних умов:

• ступінь розвитку та зрілості управління проектами;

• система бюджетування;

• автоматизована система управління;

• система обліку витрат;

• система мотивації.

Впровадження управління вартістю та проектно – орієнтованого бюджетування доцільно здійснювати з такою загальною схемою:

1. Надання керівникам проектів повноважень по управлінню витратами проекту.

Керівники мають отримати зазначені повноваження, в протилежному випадку бюджетування буде лише додатковою адміністративною роботою і не дозволить організувати ефективний фінансовий інтерфейс з проектом.

2. Визначення бюджетної структури.

Необхідно визначити структуру центрів відповідальності, яка буде основою для бюджетної структури. Для цього визначають портфелі проектів і відповідальних.

Визначається структура статей доходів та витрат, в розрізі яких буде здійснюватися планування та облік, і визначається для кожного портфеля та типу портфелів, які статті можуть бути присутніми в його бюджеті.

3. Організація обліку доходів та витрат.

Необхідно перевірити, чи забезпечує система облік в розрізі проектів, портфелів проектів та статей витрат. При необхідності провести необхідну реорганізацію.

4. Опрацювання бюджетування на пілотних проектах.

Розроблюється Проект про проектне бюджетування. Якщо існуюча система витрат дозволяє відтворити необхідну інформацію, корисно створити ряд фактичних бюджетів для вже завершених проектів за минулий період. Це дозволить перевірити, наскільки добре вони інтегруються, та оцінити, наскільки корисна їх структура для історичного аналізу.

5. Розробка та введення в дію Положення про проектне бюджетування.

З цього моменту всі проекти мають здійснюватися у відповідності до Положення. При цьому потрібно розробити правила переходу та визначити, що робити з проектами, які вже почалися.

Процеси управління персоналом

Управління персоналом – розподіл людей, відповідальності та відношень, координація персоналу, побудова організаційних та ресурсних діаграм, підбір людей, створення та вдосконалення команди проекту.

Основні заходи управління персоналом:

• збільшення інтенсивності робіт;

• заміна виконавців;

• матеріальне стимулювання;

• залучення додаткових виконавців;

• залучення субпідрядників.

Збільшення інтенсивності робіт – збільшення тривалості робочого дня.

Застосовується, коли виникає загроза зриву робіт внаслідок недоліків календарного планування.

Знаходиться в області планових втрат, оскільки можливість переробок зазвичай враховується формою організації праці з застосуванням ненормованого трудового дня.

Переваги – мінімальні додаткові витрати за рахунок компенсації переробок відгулами; можливі лише витрати на виплату надурочних.

Недоліки – ймовірним є незадоволення робочої групи.

Заміна виконавця.

Застосовується, коли загроза зриву запланованих термінів и якості виконання робіт пов’язана з помилками календарного планування.

Знаходиться в області допустимих втрат, оскільки заміна, як правило, відбувається на співробітника з аналогічною кваліфікацією, що незначно відображається на рівні оплати праці.

Переваги – не збільшується робоча група проекту, не відбувається погіршення управляє мості.

Недоліки – новому співробітнику необхідне час для входження в проект.

Матеріальне стимулювання – введення системи преміальних, збільшення рівня заробітної плати, введення відрядної заробітної плати.

Застосовується у випадку, коли необхідне збільшення інтенсивності робіт.

Знаходиться в області допустимих втрат, адже разовий захід значно не впливає на вартість проекту.

Переваги – збільшення задоволення та продуктивності робочої групи.

Недоліки – збільшується вартість проекту, за умови припинення преміювання погіршується якість виконання робіт.

Залучення додаткових виконавців зі штату підприємства.

Застосовується, коди необхідна зміна меж проекту, при неправильному календарному плануванні.

Знаходиться в області небажаних втрат, оскільки залучення додаткових співробітників збільшує вартість проекту.

Переваги – залучення співробітників з власної компанії (а не підрядчиків) економить грошові кошти.

Недоліки - новому співробітнику необхідне час для входження в проект, відрив працівника від прямих обов’язків.

Залучення субпідрядників – залічення сторонніх організацій для виконання частини робіт.

Застосовується, коли змінюються вимоги до кінцевого продукту замовником, а субпідрядники дозволяють отримати продукт, який не входить до продуктового ряду компанії, або при недостачі внутрішніх ресурсів компанії.

Знаходиться в області небажаних втрат, адже витрати на субпідрядників значно впливають на вартість проекту.

Переваги:

• можливе скорочення термінів реалізації проекту;

• вивільнення власних ресурсів для більш важливих проектів.

Недоліки:

• збільшення вартості проекту;

• збільшення вартості проекту за умов тривалого знайомства субпідрядника з проектом;

• збільшення ризику пониження якості продукту;

• зниження управляє мості проекту.

Для успішної реалізації проекту важливим є правильне управління командою проекту, що дозволяє отримати синергетичний ефект роботи команди.

Для ефективної роботи команди проекту необхідно:

1. проводи проектні наради;

2. встановити основні правила проектної роботи, які стосуються:

• планування рішень;

• опрацювання рішень;

• процедуру нарад;

• управління внесенням змін в прийняті рішення;

• рішення про співпрацю;

  3. формування іміджу команди:

• ефективне використання нарад;

• розміщення робочих місць на одній території;

• ритуали команди;

4. розробка та реалізація загальної стратегії;

5. управління процесами стимулювання;

6. управління процесами прийняття рішень;

7. вибір підходу до прийняття рішень;

8. управління конфліктами.

Управління віртуальною командою – командою реалізації проекту, члени якої територіально віддалені між собою, інколи зовсім не зустрічаються.

Завдання управління віртуальною командою:

1. розвиток довіри:

   • проведення нарад;

   • організація обміну інформацією;

   • чітке окреслення функцій членів команди;

2. створення ефективного способу обміну інформацією – організація та управління комунікаціями.

Управління комунікаціями в системі проектного менеджменту

Управління комунікаціями – визначення джерел та користувачів інформації всередині та зовні проекту, описання видів, строків, способів доставки інформації, управління процедурами розповсюдження інформації.

Завдання управління комунікацією в проектах:

• аналіз засобів комунікації в проектному середовищі;

• встановлення особливостей загальної схеми комунікацій в умовах проектного середовища;

• аналіз та застосування психологічних закономірностей соціальної комунікації в умовах проекту;

• встановлення та дослідження факторів ефективності комунікації в проекті;

• розробка системи комунікації проекту.

Процес управління комунікаціями:

1. планування системи комунікацій;

2. збір та розподіл інформації;

3. звітність про хід виконання проекту;

4. документування ходу робіт

Заходи забезпечення ефективної комунікації по проекту:

• необхідно проводити наради з участю всіх учасників;

• постійно інформувати учасників про результати реалізації проекту;

• не можна дозволяти членам команди самоізолюватися;

• потрібно розробити систему пріоритетів інформаційних потоків;

• розробка системи заходів врегулювання конфліктів.

Управління контрактами

Управління контрактами – визначення необхідних товарів та послуг, потенційних продавців, підтримка формалізованих відношень з продавцями.

Причини зміни контрактів:

• клієнт змінює початковий проект або масштаб проекту після початку його виконання;

• зміна ринки спричиняє внесення нових характеристик чи зміни вимог до роботи обладнання;

• погіршення фінансового стану;

• зміна контракту підрядчиком внаслідок непередбачених юридичних проблем;

• відсутність необхідного матеріалу;

• поява нових стандартів.

Управління контрактами з фіксованою ціною використовує метод зміни умов стимулювання з метою спонукання підрядників зменшувати витрати та збільшувати ефективність виконання робіт.

Для контрактів з виплатою витрат передбачається система стимулів (штрафів) за виконання графіку в залежності від важливості для замовника часу завершення проекту.

Система контролю за змінами контрактів визначає процес, за допомогою контракт може бути модифіковано.

Вона включає:

• роботу з документами;

• систему відстеження;

• обговорення процедур дозволу та необхідний рівень ухвалення для санкціонованих змін.

На даний час не існує досконалої системи управління контрактами. Тому початкові обговорення партнерських відносин та ефективні переговори є дуже важливими процесами.

Тема 11. Управління інноваційними проектами. Проектно – орієнтовані підприємства Особливості інноваційних проектів

Згідно з „Стратегією економічного та соціального розвитку України на 2004-2015 рр.”, яка містить спеціальний розділ „Стратегія затвердження інноваційної моделі розвитку” необхідним для України є прискорення розробки інноваційної моделі розвитку інструменту формування інноваційної моделі економіки [].

Інноваційна активність українських підприємств є низькою. Так, в 2000 р. В Україні інноваційною діяльністю займалися 1491 підприємство (14,8%), в 2001 р. – 1503 (14,3%), в 2002 р. – 1506 (14,3%), 2003 р. – 12,7% від загальної кількості підприємств. Характер інноваційних процесів в Україні є екстенсивним, так як інноваційна продукція більшою мірою освоюється за допомогою наявного обладнання та технологій. Такий тип інноваційної діяльності має вузькі межі та не здатен підтримувати конкурентоспроможність вітчизняних підприємств. Зазначені обставини зумовлюють необхідність реалізації інноваційних проектів.

Інноваційні проекти є основною формою організації бізнесу в технологічно орієнтованих підприємствах та організаціях. Змістом інноваційного проекту є проведення науково – дослідних робіт та розробок з метою створення нової продукції або технології, яка користується на ринку попитом.

Інноваційний проект – це відрізок часу між виникненням унікальної, принципово нової ідеї та її розробкою і розповсюдженням.

Інноваційні проекти бувають наступних форм:

• простий внутрішньо організаційних проект (натуральний) – передбачає створення та використання новинки в рамках одного підприємства. Новинка не переходить до інших фірм;

• простий міжорганізаційний проект (товарний) – новинка відчуджується від виробника, набуває форми товару та переходить до підприємства покупця;

• розширений проект – створення нових нововведень виходить за рамки діяльності монополії виробника – піонеру.

Особливістю інноваційних проектів є:

• продукт проекту є не тільки унікальним, але і принципово новим;

• висока вартість;

• високий рівень ризику;

• тривалий час на дослідження, розробку та реалізацію (життєвий цикл проекту);

• залучення до розробки проекту науково –дослідних організацій.

Ж иттєвий цикл інноваційного проекту представлено на рис. 11.1.

Р

Обсяг інвестицій

1 – фундаментальні дослідження. Здійснюються в економічних інститутах, вузах, галузевих лабораторіях. Фінансування здійснюється з державного бюджету. На цій стадії генеруються нові ідеї, приймаються концептуальні рішення стосовно новинок.

2 – науково – дослідні роботи прикладного характеру. Здійснюють в наукових закладах, фінансуються як за рахунок державного бюджету, так і за рахунок замовника. З’являється ризик інвестора, оскільки результат на фазі пов’язаний з великою долею невизначеності.

3 – дослідно – конструкторські роботи. Створюються дослідні зразки, експериментальні партії. Здійснюються в галузевих лабораторіях чи науково – виробничих підрозділах підприємств.

I-ша фаза – впровадження продукції у сферу виробництва. 40-60% інвестицій в інновації здійснюється на цьому етапі.

II-га фаза – ріст виробництва. Визначаються потреби та можливості ринку, визначаються потреби споживача до забезпечення експлуатації. Це стадія доробок. Затрати зменшуються і досягають рівня освоєного виробництва.

III-тя фаза – зрілість. Пов’язана з розширенням збуту, вдосконаленням організації виробництва. В кінці фази зменшується динаміка збуту.

IV-та фаза – насичення. Продукт інноваційного проекту старіє, зменшується рівень збуту, зростають запаси, понижується рентабельність.

V-та фаза – спад, зменшується рівень продаж.

Інноваційний лад – проміжок часу між винаходом та основаним на ньому нововведенням.

Існує два класи моделей вибору інноваційних проектів:

• нормативні моделі, в яких використовуються фінансово – економічні критерії та показники;

• багатофакторні моделі, які передбачають використання якісних параметрів та експертної оцінки.

Виділяють чотири групи критеріїв для оцінки можливості реалізації інноваційних проектів:

• фінансово – економічні. До цієї групи відносяться: вартість проекті та джерела фінансування; чиста приведена вартість; рентабельність; внутрішній коефіцієнт ефективності; період капітальних вкладень; обсяг продаж нової продукції; НДР-мультиплікатор (відношення витрат на розробку нового продукту до капітальних вкладень для виробництва та реалізації цього продукту).

• нормативні. Сюди входять: правові критерії, стандарти, екологічні критерії, умова дотримання інтелектуальних прав власності.

• ресурсні: наявність спеціалістів необхідного профілю та виробничих потужностей, необхідних для виробництва інноваційного продукту; наявність альтернативних технологій та ресурсів для здійснення НДДКР.

• відповідність фактору успіху – відповідність даного інноваційного проекту цілям діяльності підприємства, чітка ринкова орієнтація інноваційного проекту.

Методики оцінки інноваційних проектів див. в додатку ... [].

Всі інноваційні проекти проходять державну реєстрацію відповідно до Постанови Кабінету Міністрів України „Про затвердження Порядку державної реєстрації інноваційних проектів і ведення Державного реєстру інноваційних проектів” (від 19.09.2003 р. №1474) [].

Згідно з Положенням державна реєстрації інноваційних проектів проходить такі основні етапи:

1. Суб’єкт інноваційної діяльності заявляє інноваційний проект на державну реєстрацію до МОН.

2. Здійснюється експертиза інноваційного проекту.

3. Приймається висновок експертизи: в разу позитивного висновку готується рішення про його кваліфікування як інноваційним або пріоритетним інноваційним.

4. МОН вносить інноваційний проект до Реєстру.

Перспективними напрямками інноваційних проектів в Україні є []:

1. формування фундаментальних основ для становлення шостого технологічного укладу. Наукова спільнота повинна стати головним розробником довгострокових прогнозів соціально – економічного, науковіо – технічного та екологічного розвитку країни, який має корегуватися кожні 4-5 років та стати базою для обґрунтування пріоритетності інновацій на десятилітній період. Основними напрямками є:

• людина в XXI ст. – демографічні тенденції, сім’я, здоров’я, освіта;

• закономірності, тенденції та механізми коеволюції, становлення ноосфери;

• динаміка та взаємодія цивілізацій в XXI ст.., місце України в евроцивілізації та світовому цивілізаційному просторі;

• трансформація суспільства в умовах глобалізації;

• досягнення технічних та фізико – хімічних наук;

• закономірності розробки корисних копалин;

2. розвиток мікроелектроніки; загальносистемне та прикладне програмування, моделювання віртуальної реальності; національні та міжнародні інформаційні системи в області освіти, науки, культури, медицини, екології, управління та безпеки;

3. енергозберігаючі технології та нетрадиційні енергоресурси;

4. розробка принципово нових матеріалів з заданими властивостями, які вимагають мінімальної обробки та є екологічно чистими;

5. розробка систем машин та виробничих технологій нових поколінь;

6. авіакосмічні технології, нові покоління засобів транспорту та зв’язку;

7. укріплення безпеки країни, боротьба з міжнародним та внутрішнім тероризмом, ефективна діяльність в умовах надзвичайних ситуацій оборонно – технічної системи та засоби безпеки нових поколінь.

Стандарти управління проектами

На підприємствах розроблюються стандарти для управління наступними компонентами проекту: стратегічний, інструментальний, операційний, технічний проектний менеджмент.

Стандарт підприємства – сукупність документів, які пояснюють чи вказують, як, в якій послідовності, в які терміни, з використанням яких шаблонів потрібно виконувати ті чи інші дії в процесі управління проектами.

Принципи побудови стандарту підприємства:

• спеціалізація – включення тільки тих положень, які мають відношення до проектної діяльності саме на певному підприємстві;

• деталізація – міра деталізації пояснень та вказівок як, в якій послідовності, в які терміни, з використанням яких шаблонів потрібно виконувати дії в процесі управління проектами.

Структура стандарту управління проектами зображена на рис. 11.2:

Р ис. 11.2. Структура стандарту управління проектами

Політика підприємства по УП - основна філософія, якою керується підприємство в процесі розробки та управління проектами.

Основним документом по реалізації проекту є План управління проектами. Шаблон Плану складається на основі класифікації проектів.

Процедури УП визначають завдання, виконавців, інформаційні потоки (документи).

Інструкції УП:

• рольові – для безпосередніх учасників проекту (керівник проекту, менеджер з продаж, технічні спеціалісти). Описуються їх права, обв’язки та відповідальність при роботі по проекту; ст. 75.

• посадові – для співробітників, які не включені до команди, але впливають на проект (юристи, фінансисти, логісти). Розробляються доповнення до їх посадових інструкцій.

Документи – управлінські, технічні, комерційні.

Е тапи створення стандарту управління проектами є наступними (рис. 11.3):

Рис. 11.3. Етапи створення стандарту управління проектами

Стандарт управління проектами підвищує ефективність розробки проектів підприємства.

Тема 12. Інформаційні, програмно – апаратні і телекомунікаційні засоби управління проектами

Автоматизована система управління проектами (АСУП)[1] – система людина-машина, яка забезпечує ефективне функціонування підприємства, в якій збір та обробка інформації, необхідної для реалізації функцій управління, здійснюється шляхом залучення засобів автоматизації та обчислювальної техніки.

Напрямки АСУП:

1. автоматизація стандарту управління – система управління документами, система управління діловими процесами.

2. автоматизація функцій:

• календарно – ресурсне планування;

• формування та ведення бюджету;

• управління документами – як управлінськими та результативними;

• у правління діловими процесами.

Функціональні компоненти СУП представлено на рис. 12.1:

Рис. 12.1. Функціональні компоненти СУП

Як бачимо з рис. 12.1 СУП складається з трьох груп програмного забезпечення, які використовуються на різних етапах проектного менеджменту: на етапі планування, для управління бізнес процесами та управління проектною документацією.

На етапах до проектного аналізу та планування цілей проекту використовується набір програмних засобів, аналогічний набору управління фінансами (...).

Диференціація програмних засобів починається на етапі декомпозиції цілей. Починаючи з цього моменту використовуються системи календарно – сітьового планування (КПС). Вони забезпечують базовий набір функцій, необхідний для проектування структури робіт проекту, ресурсного планування, обміну інформацією між учасниками проекту та управління проектами.

За функціональними можливостями всі КСП-системи можна розділити на дві категорії: для використання професійними менеджерами проектів та тими керівниками, які займаються проектами лише періодично. Професійні КСП-системи використовуються тоді, коли мова йде про великі проекту, гнучке ресурсне планування, детальний аналіз ризиків і т. д.

Окрім КСП-систем, в управління проектами використовуються різні спеціалізовані системи для управління контрактами, аналізу ризиків, тримірного моделювання.

КСП-системи інтегруються з системами тримірного моделювання 3-DMS. Так, наприклад, компанія Primavera пропонує інтеграцію своєї КСП-системи з системами автоматизованого проектування робіт (САПР) для більш наглядного представлення проекту. В свою чергу, японська компанія Chiyoda, яка спеціалізується на інжинірингових роботах будівництва нафтопереробних заводів, побудувала інформаційну систему з використанням тримірної моделі об’єкту. Ця система дозволяє створити віртуальний образ заводу (на комп’ютері), перед тим, як почати будівельні роботи.

Всі спроектовані компоненти пов’язані з певними роботами та ресурсами, що дозволяє корегувати план проекту, оперуючи тримірною моделлю об’єкта, який будується. Відмова від використання паперових документів та можливості, які надаються завдяки супутниковим каналам зв’язку, дозволили компанії організувати безперервний обмін даними між головним офісом та будівельним майданчиком.

Проте, автоматизовані системи планування та управління проектами потрібно використовувати не лише для проектів будівництва, але й для проектів будь – якого типу. Це дозволить ефективно розробити план створення унікального об’єкту та управляти ним.

Е тапи створення автоматизованого комплексу СУП зображено на рис. 12.2:

Рис. 12.2. Етапи створення АСУП

Прототип АСУП використовується для:

• полегшення процедури ознайомлення з технологією та інструментарієм УП;

• спрощення процесу структуризації та вводу даних по роботам;

• формування вимог та розширення прототипу, уточнення регламентів взаємодій учасників проекту та накопичення досвіду застосування інструментарію УП.

Характеристики прототипу:

• носить тимчасовий характер та зазвичай розроблюється в умовах жорстких часових обмежень;

• повинен використовуватися спеціалістами підприємства для реальної роботи по проектам;

• повинен враховувати структуру та якість вихідних даних по роботам проектів та забезпечувати мобільність та прийнятність даних при модифікації моделі.

Тема 13. Стратегічне управління проектами

Додаток

Приклади життєвих циклів проектів різних типів

Приклад життєвого циклу будівельного об’єкту (рис. ).

Рис. Життєвий цикл будівельного об’єкту:

I-ша фаза – ТЕО, мета, старетгія; II-га фаза – створення базового проекту. Приймається рішення про залічення контрактів; III-тя фаза – виробництво, постачання, тестування. Прийняття рішень про основні результати; IV-та фаза – заключні тестування, здача будівлі в експлуатацію; V-та фаза – експлуатація приміщення.

П риклад життєвого циклу фармацевтичної галузі (рис. ).

Рис. Життєвий цикл проектів фармацевтичної галузі:

I-ша фаза – початок досліджень, доклінічне тестування, відкриття даного препарату; II-га фаза – лабораторні тестування на тваринах, підготовка програми нових ліків; III-тя фаза – реєстрації розробки: 1 – розробка процесу; 2 – перевірка стійкості формули; 3.1, 3.2, 3.3 – клінічні тести; 4 – дослідження з приводу метаболізму; 5 – дослідження на токсифікацію; IV-та фаза – запуск програми, впровадження нових ліків; V-та фаза – перевірка ліків (Міністерство харчової промисловості, Міністерство лікувальних препаратів). Затвердження ліків.

Приклад життєвого циклу товару чи послуги (рис. ).

Р ис. Життєвий цикл товару (послуги):

I-ша фаза – розробка товару (послуги); II-га фаза – впровадження товару (послуги) на ринок; III-тя фаза – розвиток; IV-та фаза – зрілість товару (послуги); V-та фаза – падіння попиту, вихід з ринку.

П риклад життєвого циклу об’єкту інтелектуальної власності (рис. ).

Рис. життєвий цикл об’єкту інтелектуальної власності:

I-ша фаза – створення об’єкту інтелектуальної власності; II-га фаза – початок впровадження; III-тя фаза – використання об’єкту інтелектуальної власності. Ринок ще ненасичений; IV-та фаза – використання об’єкту інтелектуальної власності. Ринок насичений, але ресурс ще не вичерпано; V-та фаза – ресурс об’єкту інтелектуальної власності вичерпано; 1 – інвестиційна вартість об’єкту інтелектуальної власності; 2 – засновницька вартість об’єкту інтелектуальної власності.

Додаток

Методика багатофакторної оцінки інноваційних проектів компанії „Континентл груп”

Інноваційні проекти аналізуються за 12 факторами, шість з яких – фактори привабливості, шість – ресурсні.

Факторами комерційної привабливості є:

• потенційний прибуток;

• темпи росту продаж;

• конкуренція;

• ступінь розподілу ризику;

• ступінь структурної перебудови галузі;

• політичні, соціальні, географічні наслідки.

Факторами ресурсних обмежень є:

• необхідність капіталу;

• власні маркетингові можливості;

• виробничі потужності;

• потенціал науково – технічної бази;

• наявність сировинної бази;

• наявність творчо мислячих управлінців.

Кожний з наведених факторів оцінюється за десятибальною шкалою. Проекти, які набрали 80 і більше балів, вважаються успішними, менше 80 – неприбутковими.

Методика оцінки проектів в умовах перехідної економіки (для України)

Для оцінки інноваційних проектів використовують наступні критерії та оцінки:

1. Період повернення капіталу:

• нижчий, ніж період повернення капіталу в аналогічних проектах – 20;

• відповідає періоду повернення капіталу аналогічних проектів – 10;

• вище періоду повернення капіталу інших проектів – 0.

2. Вартість інноваційного проекту:

• нижче вартості аналогічних проектів вітчизняної та закордонної практики – 20;

• приблизно відповідає вартості аналогічних проектів – 10;

• вище вартості аналогічних проектів – 0.

3. Міра прогнозної участі Державного інноваційного фонду в реалізації проекту:

• вважає необхідним матеріально підтримувати проект – 20;

• не вважає необхідним матеріально підтримувати проект – 0.

4. Ступінь ринкової новизни продукту чи технології:

• псевдоінновація – 1;

• інновації „поліпшувального” характеру – 5;

• базисна інновація – 10.

5. Раціональність розподілу витрат на НДДКР, маркетинг, виробництво:

при послідовності розподілу 15-39% на НДДКР, 40-60% на формування виробничих потужностей, 5-15% - на освоєння продукту у виробництві, 10-25% - на його впровадження фактор оцінюється в 20 балів. При іншому розподілі витрат – 0 балів.

6. Наявність необхідної сировинної бази:

• наявна – 10;

• частково наявна – 0.

7. Ступінь розвитку ринку аналогічної продукції:

• наявність вітчизняних та зарубіжних аналогів відповідного рівня – 0;

• наявність вітчизняних та зарубіжних аналогів більш низького рівня – 5;

• відсутність аналогів вітчизняних та зарубіжних відповідного рівня – 10.

8. Екологічні наслідки реалізації проекту:

• не наносить шкоди екології – 10;

• наносить шкоду екології – 0.

9. Репутація організації в здійсненні інноваційних проектів:

• достатній досвід – 10;

• недостатній досвід – 5;

• відсутність досвіду – 0.

Якщо проект набирає менше 131 бала, його вважають неприйнятним.