Раздел 4. Конкурентные стратегии

4.1.Виды конкуренции и стратегий маркетинга в конкурентной борьбе

Конкуренция состязательная работа между товаропроизводителями за наиболее выгодные рынки сбыта. Конкуренция выступает, как высшая побудительная сила, которая заставляет изготовителя продукции повысить ее качество, снижать затраты на производ­ство, повышать производительность труда.

Конкуренция - необходимое явление при условии, что предложение превышает спрос и, как правило, возникает между товарами, а не предприятиями. Различают сле­дующие виды конкуренции: функциональная, видовая, предметная, ценовая, скрытая ценовая, незаконная.

Функциональная - может возникнуть из-за того, что одну и ту же потребность можно удовлетворить по-разному.

Видовая - выпуск аналогичных товаров разными предприятиями или одним пред­приятием, но разного оформления. Важно иметь образ предприятия.

Предметная - как правило, между аналогичными товарами разных предприятий.

Ценовая - наиболее простой вид. Снижая цену, можно осуществить захват рынка. Японцы часто снижают до 10% цены при входе на новый рынок. Однако предприятия, на­ходящиеся на рынке, тоже могут снизить цену. Предприятию нужно иметь запас цены для ее снижения.

Скрытая ценовая - когда продукция более высокого качества продается по цене такой же, как у конкурирующего предприятия. Одним из видов является снижение цены потребления - увеличение экономичности, уменьшение энергопотребления и т.д.

Незаконная конкуренция - распространение недостоверной информации, крити­ка товаров конкурентов, выпуск продукции имитатора с более низким качеством. -

Рассчитывать на успех в конкуренции нельзя, если неизвестен потенциал своих со­перников и характерные для них способы реагирования на изменения рыночной ситуации.

Исследователи выделяют четыре роли в конкурентной борьбе, определяемые долей предприятия на рынке:

Лидер 40%

Претендент на лидерство 30%

Последователи (ведомые) до 20%

Нишевики до 10%

В зависимости от позиции на рынке и предъявляемых в этой связи претензий выде­ляются различные стратегии маркетинга в конкурентной борьбе.

Стратегия "лидера". Лидера пытаются догнать, атаковать многие, поэтому он, хотя и чувствует себя увереннее других, часто первым изменяет цены, вводит на рынок новую продукцию, стимулирует спрос. Защищая свои позиции, лидер может придержи­ваться различных стратегий:

- "Оборона позиции" - создание различного рода барьеров (ценовых, лицензион­ных и др) по основным возможным зонам атак извне, но такая оборона должна быть мобильной и не превращаться в самоцель;

- Фланговая оборона" - выделение ключевых зон, выдвинутых укрепленных точек, как для активной обороны, так и для контратак;

- "Упреждающая оборона" - основана на предвосхищающих действиях. В этих случаях лидер может пользоваться специальными сигналами, предотвращаю­щими атаку (например, распространяя информацией» предстоящем снижении цен). Разумеется, если эта информация - блеф, то подобные сигналы быстро пе­рестают срабатывать;

- "Контрнаступление" - если атака со стороны претендента на лидерство уже произошла, лидер может сделать паузу, , чтобы наверняка ударить в уязвимое место конкурента; например выгодно противопоставить качество своей продукции просчетам при разработке конкурентом нового товара;

- "Мобильная сторона" - расширение своей зоны действия за счет диверсификации производства, выявления более глубинных потребностей покупателей;

- "Сжимающаяся оборона" - уступка ослабленных территорий рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

Стратегии "претендентов на лидерство". Их выбор - атака. Здесь тоже возмож­ны варианты:

- "Фронтальная атака", то есть комплексная по многим направлениям: обновле­нию товаров, рекламе, ценам и др. Но для этого нужны ресурсы и значительные;

- "Фланговая атака" требует меньше ресурсов, происходит, как правило, на сты­ках сегментов рынка;

- "Окружение" - попытка атаковать всю или значительную территорию лидера в надежде на "блицкриг";

- "Обход" - переход к производству принципиально иной продукции или осуще­ствление скачка в производительности, освоение новых рынков;

- "Атака гориллы," — небольшие порывистые атаки с целью деморализовать соперника не всегда корректными методами.

Стратегия "ведомого". Что касается роли "ведомого", то ему приходится следо­вать за лидером на почтительном расстоянии, экономя силы и средства за счет того, что путь прокладывает лидера.

Стратегия «нишевиков» с нее обычно начинают новички поиск своеобразной рыночной "ниши", которая в этом слу­чае должна быть достаточных размеров и прибыльности, иметь потенциал роста, не вызы­вать интереса конкурентов (по крайней мере крупных), залоги успеха здесь - специализа­ция предприятия: технологическая, ассортиментная, географическая, сбытовая, и т.п., а также индивидуализация потребительского спроса.

Оценка стратегии основных конкурентов. Стратегию основных конкурентов изучают теми же методами, которыми исследуют рынки. К числу факторов, используемых конкурентами для обеспечения успеха, можно отнести все маркетинговые составляющие, однако при этом необходимо выделить наиболее важные. Обычно при оценке стратегии отвечают на следующие вопросы:

- таковы главные факторы конкурентоспособности чужих товаров?

- Какова практика предприятий-конкурентов в рекламе и стимулировании сбыта?

- Какова практика предприятий-конкурентов относительно наименований (торговых марок) товаров?

- В чем заключаются привлекательные стороны упаковки товаров-конкурентов?

- Используют ли конкуренты для сбыта местную торговую сеть или создают собствен­ную?

- Какова практика товародвижения предприятий-конкурентов (виды транспорта; объе­мы запасов; размещение складов; виды складов и их стоимость)?

В итоге мы получаем информацию, которая позволяет выявить, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, сделать вывод об ассортименте товаров и политике цен, рассчитать сбытовые издержки конкурентов, выявить товары рыночной новизны, опреде­лить расходы конкурентов на рекламу и продвижение товара.

Каждый конкурент рассматривается по отдельности, а затем составляется сводка, из которой можно определить ключевые факторы успеха каждой стратегии (конкурента) и выявить слабые стороны, без знания которых невозможно завоевать сколько-нибудь за­метную долю рынка.

Недобросовестная конкуренция. В соответствии со статьей 10bis Парижской кон­венции по охране промышленной собственности, актом недобросовестной конкуренции считается всякий акт конкуренции, противоречащий честным обычаям в промышленных и торговых делах. В частности, подлежат запрету:

1. Все действия, способные каким бы то ни было образом вызвать путаницу в отношении предприятия, товаров, промышленной торговой деятельности конкурента.

2. Ложные утверждения при осуществлении коммерческой деятельности, способные дискредитировать предприятие, товары, промышленную или торговую деятельность конкурента.

3. Указания или утверждения, использование которых при осуществлении коммерческой деятельности может ввести общественность в заблуждение относительно характера, способа изготовления, свойств, пригодности к применению или качества товара.

Независимо от толкования понятий "конкуренция", "честные обычаи торговли" и т.д., приведенный перечень ясно показывает, что недобросовестными являются также и " действия, связанные с неправильным или противоправным использованием объектов промышленной собственности. Например, маркировка товара чужим или схожим с ним товарным знаком, дискредитация в рекламе чужого фирменного наименования, товарного знака или самого товара; использование не соответствующих действительности данных или утверждений, "копирование" - производство имитации чужого изделия и т.п. при этом незнание, заблуждение и подобные причины не являются оправдывающими обстоя­тельствами, если акт недобросовестной конкуренции совершен.

Факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать предприятию преимущества перед его конкурентами, принято называть "ключевыми факторами успе­ха". Например, ключевым фактором успеха могут быть новый товар, изменения в сбыто­вой сети, в технологии.

Ключевые факторы выявляются всегда в сравнении своего товара и своего пред­приятия с конкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким пока­зателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ними на одном уровне и даже в чем-то уступить.

При этом ведется поиск ответов на следующие вопросы:

- Какие запросы (потребности, требования) покупателей удовлетворяет наш то­вар?

- Насколько (по сравнению с конкурентами) хорошо выполняет наш товар свои функции?

- Каковы специфические требования рынка и насколько хорошо отвечает им наш товар?

- Должен ли товар продаваться в комплексе с другими или отдельно?

- Какой метод продажи считается наиболее эффективным для нашего товара на этом рынке? Используем ли мы этот метод, а если нет, то почему?

- Имеются ли "узкие места" на пути товара от производителя к потребителю, где и какого характера?

- Что нужно предпринять, чтобы устранить задержки?

Следует помнить, что иногда ключевые факторы успеха оказываются такого свой­ства, что предприятие самостоятельно не в состоянии ими овладеть. Это ставит под со­мнение целесообразность выхода на данный рынок с данным товаром и должно быть предметом самого пристального внимания со стороны высшего руководства. Попытка ид­ти вразрез с рыночной реальностью не приносит ничего, кроме убытков.

При управлении ключевыми факторами, прежде всего, необходимо выяснить, "внешняя среда" или "внутренняя среда" маркетинга ответственны за возникновение пре­пятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способно ли предприятие в принципе изменить существующее положения дел: если да - разработать про­грамму изменений, а если нет - выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе.

Весьма существенна в этом деле роль элементов внутренней структуры предпри­ятия, которые носят название "центров ответственности". Очень часто именно там скры­ваются ключевые факторы успеха. Центры ответственности - это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показа­телей.