3.4 Матрица конкуренции (м. Портер)

А мериканский ученый М.Портер в 1975 - 1980 гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии.

Рис 3.4 Движущие силы конкуренции по Портеру.

Модель учитывает не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Портер выделил пять движущих сил конкуренции, которые представлены на рис.3.4.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции (Рис.3.5.)

Стратегическая цель	Вся отрасль	Неповторимость продукта с точки зрения покупателя	Преимущество в себестоимости
	Один сегмент рынка	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
		Концентрация на сегменте

Рис.3.5. матрица конкуренции м. Портера

Анализ особенностей исходной ситуации - основа для оценки, какая из позиций в матрице конкуренции может принести предприятию наибольший успех.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рын­ка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базо­вые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на ши­рокий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового произ­водства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реа­гировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается, как выделяющийся. Компания выпускает при­влекательный для многих товар, который воспринимается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.д. в результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную ло­яльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать из­держки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и рентабельностью носит U-образный характер, как показано на рисунке 3.6.

Р ентабельность

%

Относительная доля

Обработка

Определенной

рыночной критическая обработка всего рынка через преимущество

ниши

в затратах или дифференцирование

Рис. 3.6 Связь между рентабельностью и долей рынка по М. Портеру

С каждой из стратегий, предложенных М.Портером, связаны преимущества и риски (табл. 3.1).

Преимущества и риски, связанные со стратегией Портера

Таблица 3.1

Наименование стратегий	Преимущества	Риски
Лидерство в области затрат	Предприятие получают даже в том случае, когда кто-то из конкурентов попал в зону убытков. Защита от сильных покупателей. Преимущества по отношению к поставщикам. Высокие входные барьеры на рынках для потенциальных конкурентов. Большая свобода по сравнению с конкурентами при появлении продуктов заменителей.	Принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения; конкуренты могут перенять методы снижения затрат. Концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка. Непредсказуемые повышения затрат, например, стоимости сырья и энергии могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами. Принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения. Конкуренты могут перенять методы снижения затрат. Концентрация на затратах может привести к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка.
Дифференциация	Потребители привержены марке, их чувствительность к цене снижается. Лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок. Высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками. Своеобразие продукта ослабляет влияние крупных клиентов. Высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов-заменителей.	Отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке. Характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование (особо высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения в системы ценностей у потребителя потерять свое значение. Подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.
Концентрация на его месте	Преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.	Различие в ценах между продуктами специализированных предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары, в глазах потребителя не оправдывают разницы в цене.

Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компа­ния, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по об­щим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако, компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или пре­имуществом по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг групп" со­гласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначитель­ной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем сущность матрицы БКГ?

2. Какие типы стратегических хозяйственных подразделений выделяют в соответствии с матрицей БКГ?

3. Охарактеризуйте такие СХП как: звезды, трудные дети, дойные коровы, собаки.

4. В чем преимущество и недостатки модели БКГ?

5. Что представляет собой модель "Мак Кинси - Дженерал электрик"?

6. Из чего складывается привлекательность рынка в модели Мак Кинси?

7. Что представляет собой фактор преимущества в конкуренции?

8. Какие стратегические зоны представлены в модели "Мак Кинси - Дженерал Электрик"?

9. Какие стратегические рекомендации по зонам дает модель "Мак Кинси"?

10. Каковы преимущества и недостатки модели "Мак Кинси - Дженерал Электрик"?

11. Назовите движущие силы конкуренции по М. Портеру.

12. В чем сущность матрицы конкуренции Портера-

13. Что представляет собой стратегия преимущества по издержкам?

14. На что нацелена стратегия дифференциации?

15. Что представляет собой стратегия концентрации?

16. Какова связь между рентабельностью и долей рынка по Портеру?

17. Назовите преимущества и риски, связанные со стратегией преимущества по издерж­кам.

18. Каковы преимущества и риски стратегии дифференцирования?

19. Назовите преимущества и риски стратегии концентрации на сегменте.

20. Проведите сравнительный анализ моделей стратегического анализа.