3.2 Матрица "Доля рынка - рост рынка" (портфельный анализ)

Матрица "Доля рынка - рост рынка" была разработана Бостонской консалтинговой группой (БКГ) в конце 60-х годов. Эта модель основывается на концепции жизненного цикла товара (ЖЦТ) и на концепции кривой опыта.

В жизненном цикле товара, отражаются изменения моды, вкуса, стиля, технический прогресс, техническое и психологическое старение. ЖЦТ - это модель реакции рынка во времени. Зависимые переменные модели - сбыт, покрытие затрат, прибыль или другие показатели успеха предприятия. Независимая переменная - время.

Задача модели ЖЦТ состоит в первую очередь в сравнении цикла, который являет­ся типичным для категории продуктов с развитием показателей конкурентного продукта.

Жизненный цикл продукта имеет несколько фаз, их число колеблется у разных ав­торов от четырех до шести.

Чаще применяется модель с пятью фазами: разработка, внедрение, рост, зрелость, спад.

Модель жизненного цикла продукта может использоваться для прогнозирования объемов сбыта. При этом решаются следующие принципиальные вопросы:

1. Вначале необходимо четко определить, на что может быть направлена модель (продукт, класс продуктов, марка и т.д) следующий этап - конкретизация рынка (например, фаза цикла продукта на отечественном рынке может отличаться от фазы на зарубежном рынке; то же относится к различным сегментам рынка).

2. Затем необходимо найти подходящую математическую модель, функцию, луч­ше всего характеризующую цикл продукта. Следует учесть не только сбыт про­дукта, но и развитие сбыта сравнимых продуктов, типичные жизненные циклы.

3. Модель ЖЦТ применяется, кроме прогноза сбыта, для определения базисных стратегий на разных этапах развития продукта. Рекомендуются следующие стратегии:

выход на рынок - инновации;

фаза роста - модификации, сегменти­рование рынка;

зрелость, насыщение рынка - модификация,

диверсификация;

спад - переаттестация продукта.

Модель жизненного цикла может быть полезна и при планировании производст­венной программы для избежания неблагоприятной, устарелой ее структуры.

Для использования модели необходима однозначная идентификация отдельных фаз жизненного цикла. Для этого можно обратиться к методу Roll-Cook, предложенному аме­риканскими учеными и основанному на применении сбыта за период времени.

Чтобы исключить влияние конъюнктуры для сравнения используется изменение сбыта всех продуктов, входящих в группу. Прежде всего, определяются изменения сбыта всех продуктов, входящих в группу, по сравнению с прошлым годом.

Отклонения от уровней объемов сбыта в сторону увеличения говорят о росте, в сторону уменьшения о спаде, средние значения о фазе зрелости или насыщения.

При использовании матрицы БКГ предприятие описывается как совокупность так называемых стратегических хозяйственных подразделений - СХП. СХП - в основном не­зависимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются осо­бой, связанной с клиентами рыночной задачей, четко отделяемых от других СХП продук­тами или группами продуктов, а также своим кругом потребителей. Различные СХП име­ют разные рыночные шансы и риск.

Матрица "Бостон консалтинг групп" позволяет компании классифицировать каждое СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразде­лений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сде­лок.

Рис. 3.2 Матрица БКГ

Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "труд­ные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них (рис 3.2)

"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкурен­ции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для фи­нансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увели­чивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и или бо­лее обширное распределение. По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или со­кращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает боль­ше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориенти­руется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание кана­лов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

"Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрас­ли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, ак­тивнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение мо­жет успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

"Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокра­щающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Компания, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Преимущества модели: возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия; пригодность в качестве модели для генерирования стратегий, причем занятое, в основном, текущими делами руководство вы­нуждено будет обратить внимание на будущее предприятия; простота использования; до­ля рынка и темпы его роста определяются, как правило с небольшими затратами.

Недостатки матрицы БКГ: СПХ оцениваются только по двум критериям (доля рынка, рост отрасли) другие факторы, например качество, наличие ресурсов, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций, остаются без внимания; применяя матрицу из че­тырех полей, невозможно оценить продукты, находящиеся в средней позиции, а на прак­тике это требуется достаточно часто.