Организация управленческого учета

Построение системы управленческого учета тесно связано с оргструктурой предприятия. Организационную структуру можно определить как разделение предприятия на отдельные структурные подразделения (центры ответственности), предполагающие распределение между собой функции производственной деятельности. Оргструктура предприятия может быть централизованная и децентрализованная. Формирование системы организационного обеспечения управленческого учета на основе центра ответственности предусматривается следующие этапы:

1. Исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений.

2. Определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений.

3. Формирование системы прав обязанностей и мер ответственности менеджеров центров ответственности.

4. Разработка и доведение центром ответственности бюджетов текущей деятельности.

5. Обеспечение контроля установленных бюджетов, получение соответствующих отчетов их анализ и контроль отклонения.

Создание центров ответственности различных типов зависит от многих факторов:

1. Объема предприятия.

2. Многофункциональности этой деятельности.

3. Численности.

4. Оргструктуры производства

5. И др.

Выделяют 4 типа центра ответственности:

1. Центр затрат.

2. Центр дохода.

3. Центр прибыли.

4. Центр инвестиций.

В основе классификации лежит критерий финансовой ответственности руководителей.

Центр затрат - это производственная единица, в которой имеет место потребление ресурсов и накопление соответствующих издержек. Менеджер центра затрат несет ответственность за расходованием средств в рамках выделенного бюджета. Цель такого центра – минимизация издержек. Основной отчет – отчет о фактических затратах.

Система управленческого учета нацелена на измерение и фиксацию затрат на входе центра ответственности.

Для оценки деятельности финансовых затрат недостаточно только деятельности финансовых показателей, необходимо обратить внимание на качество продукции. Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности является разделение издержек на 2 категории: контролируемые и неконтролируемые.

Центр доходов – центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов но не несет ответственности за издержки. Деятельности руководителей основывается на основе полученных расходов. Задача - фиксация результатов на выходе.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого одновременно отвечает за доходы и за затраты подразделения. Критерием оценки такого центра служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе, а так же о конечных этапах деятельности подразделения. Целью центра является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объемов выпускаемой продукции и цены.

Центр инвестиций – подразделение предприятия, где менеджеры не только контролируют доходы и затраты своих подразделение, но и следят за эффективностью использования инвестированных средств, т.е. ответственность за формирование и использование активов предприятия. Менеджер несет ответственность за эффективность производственных вложений. Основным контролирующим показателем при этом является уровень прибыли на инвестированный капитал.

Выделение орструктуры имеет следующие преимущества:

1. Больше информации о конкретных условиях производства.

2. Принятие своевременных решений.

3. Деятельность менеджеров становится более мотивированной.

4. Небольшое подразделение имеет преимущество «дружного коллектива» для решения крупных задач.

5. Высшее управление и руководство, освободившись от решения ежедневных управленческих задач, может сосредоточиться на стратегическом планировании и управлении.

К числу недостатков можно отнести некомпетентные решение, когда выгоды подразделения ставятся выше целей предприятия.

Выделение центров ответственности позволяет предприятию:

1. Организовать систему внутреннего бухгалтерского учета и управленческой отчетности, которая характеризуется персонализацией учетных документов по областям ответственности.

2. Определить контролируемые статьи затрат и поступлений.

3. Предоставление отчетности по фактическим результатам текущего периода и составлением бюджета на предстоящий период.

Управленческий учет и контроль под центром ответственности обеспечивает отражение накоплений, анализ и представление информации о затратах и результатах центра ответственности и нацелен на оценки деятельности отдельных менеджеров и подразделений.

Бюджет центра ответственности является главным инструментом управленческого учета, позволяющего контролировать их деятельность.

Цель учета – это выявление отклонения от бюджета и анализ причин отклонений. Определение контролируемых статей – это основная задача при внедрении на предприятия системы учета под центром ответственности. Организация учета под центром ответственности предполагает соответствующее построение аналитического учета затрат на производство, включая разработку кодов элементов и статей расходов по местам возникновения затрат, подразделение затрат на контролируемые и неконтролируемые, прямые и косвенные, прямые и постоянные, что необходимо для последующего анализа. По данным учета составляются отчеты о составлении бюджета (раз в месяц). Бюджеты и отчеты о их исполнении – это первый уровень внутренней отчетности о затратах результатах.

Цель внутренней отчетности – удовлетворение внутренней потребности информационных потребностей управления предприятия в части стоимостных данных, позволяющих и контролировать деятельность подразделений. Создание системы управленческого учета может быть представлена в виде 3х этапов, на каждом из которых решаются определенные задачи:

1. Формирование управленческого решения учетной задачи или анализ и описание уже существующего решения. Формирование управленческой задачи представляет собой следующие действия:

   1. Определить управленческую задачу и ее решения.

   2. Определить какие данные нужны для ее решения.

   3. Определить систему сбора данных и правила документооборота.

   4. Определить результаты, которые планируется достичь.

   5. Определить ответственных за достижение результатов.

Важно, что бы все принятые в соответствии вышеперечисленные действия были письменно зафиксированы и утверждены вышестоящим руководством.

2. Необходимо увязать принятые решения с существующими управленческими решениями, учетной политикой и бухгалтерской практикой, а так же с существующими учетными технологиями. Согласовать, полученные на первом этапе, результаты с требованиями бухгалтерского, финансового и налогового учета.

3. Внедрение учетных технологий и регламенты документооборота.

Производственные мощности предприятия и фактические объемы производства определяют масштаб применения систем управленческого учета. Системы характеризуются:

1. Объемом информации.

2. Поставленными целями.

3. Критериями и средствами для достижения целей.

4. Составом элементов и их взаимодействия.

Классификация систем управленческого учета:

1. По широте охвата информации.

Полная система – это систематический учет с элементами измерения и оценки затрат по приобретению и использованию ресурсов. Контроль, группировка затрат по видам мест возникновения, удовлетворительная внутренняя и внешняя отчетность.

2. Система с целевым набором проблем.

Данные такого учета используются для решения будущих экономических и производственных задач.

3. По системе взаимосвязи финансового и управленского учета.

1. Монистическая – это интегрированная система, объединяющая систематический и проблемный учет на основе прямой и обратной связи на счетах бухгалтерского учета.

2. Автономная система представляет собой обособленное создание проблемного и системного учета.

Существуют следующие управленческие отчеты:

1. О продажах.

2. О запасах готовой продукции.

3. О незавершенном производстве.

4. О произведённой продукции и брак.

5. О запасах материалов и комплектующих.

6. О закупках.

7. О дебиторской и кредиторской задолженности.

8. Движение денежных средств.

9. Сводная отчетность о прибыли и убытках.

3 вида продукции:

А – 1000 цена 35. Переменные затраты итого 21000 Постоянные 7875

Б – 1200 по цене 40 рублей затраты 36000 Постоянные 13500 -1500

В – 1500 по цене 25 затраты 23000 Постоянные 8625

Постоянные издердки: 30000 и распределены между изделениями пропорционально между переменными издержками. Предприятие имеет возможность реализовать новое изделение в объеме 1700 штук по цене 30 рублей и переменные затраты на единицу 17 рублей. Производственная мощность 4000. Проанализировать и принять решение об ассортименте выпускаемой продукции и стоит ли вводить новое издлеление и за счет чего.

1000*35000=3500000

21000+36000+23000=80000

35000-21000 = 14000/1000 = 14 за единицу

48000-36000 = 12000/1000 = 12

37500 – 23000 = 14 500/1000=9,7

1700*30-1700*17=51000-28900=22900/1700=13 за единиу

Для производства изделий необходимо по нормативам 720 метров ткани. 6 за единицу. Нормативные трудозатраты 432 часа. Нормативная ставка 8.5. Нормативные коэф. ОПР 9 у.е. в час. Фактически закуплено и использовано 760 по цене 5.9, фактические трудозатраты 450, фактическая ставка 9.2 рубля за час, ОПР 4100. Рассчитать общее отклонение и частное по труду, по опр и по материалам.

Изделие	Объем производства	Переменные затраты за ед.	Цена
А	300	100	150
Б	200	120	160
В	400	90	115
Г	250	160	195
Д	550	140	160

Накладные расходы: 41 400 из них 50% - постоянные затраты. Накладные расходы распределяются прямопропорционально прямых затрат.

Проанализировать рентабельность. Исключить убыточные.