Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации – это совокупность стадий развития, которые проходит организация за период своего функционирования.

На 1 стадии(формирование) генерируются идеи и формируются организационные группы для реализации идей. На данной стадии существует риск преждевременной смерти, вызванной некачественной проработкой планов и не доведением идей до их реализации.

На 2 стадии(интенсивный рост) организация активно реализует свои идеи, расширяет сферу деятельности и номенклатуру продукции, выходит на новые рынки сбыта. Риском может быть нехватка ликвидности(финансовых ресурсов), необходимых для обеспечения интенсивного роста; препятствие конкурирующих структур. Отдельно необходимо обеспечить экономическую безопасность бизнеса.

3 стадия(стабилизация) характеризуется выходом предприятия на свою максимальную мощность, генерацией высокой прибыли, ростом благосостояния сотрудников. Данная стадия также может рассматриваться как предкризисная, если у организации отсутствуют идеи своего дальнейшего развития, что может выражаться в отсутствии идей и инноваций, чрезмерной бюрократизацией отношений внутри компании, приоритетностью традиционного порядка работы перед новыми идеями.

4 стадия(спад) уменьшение деловой активности компании, неповоротливостью структуры, сложностью в реализации решений. Выход из стадии спада возможен за счет диверсификации деятельности(производства новых продуктов), реструктуризации и реорганизации бизнеса, привлечение к управлению высококвалифицированных и активных менеджеров, а также пересмотрение направления развития бизнеса.

5 стадия(смерть) характеризуется полной ликвидацией организации путем ее возможной продажи целиком, либо отдельного имущества . Распускается персонал и собственники бизнеса сталкиваются с проблемой формирования новой организации и инвестирования в нее своих средств.

Этапы жизненного цикла по и. Адизесу

1. Ухаживание. Основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно(или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. Компания еще не обладает четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство(«Давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия(главное – недостаток ликвидности). Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной, меняется представление о будущем компании. В компании до сих пор нет четкой структуры, порядка.

4. Юность

5. Расцвет. Организация имеет четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Могут быть открыты несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Укрепляется организационная культура и неформальные правила следования традициям. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая(поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

8. Ранняя бюрократизация(Охота на ведьм). Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредотачивается на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. Приоритет отдается достижению результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается сложная система контроля над текущей деятельностью, но не эффективного труда.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит после того, как клиенты массово перестают пользоваться ее услугами. Этого может не происходить по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, в этом случае смерть может быть отсрочена во времени, Степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно приведет организацию к неминуемой гибели.

Организационное проектирование

Сущность и компоненты организационного проектирования

Организационное проектирование – это процесс упорядочивания деятельности организационно-структурных элементов системы с целью улучшения ее эффективности и обеспечения достижения стратегических и текущих целей.

Элементы организационного проектирования:

• Разделение труда. Передача отдельных функций и задач конкретным исполнителям с учетом специфики решаемых задач и квалификацией исполнителя. Разделение труда предполагает наличие специализаций в работе отдельных служб и исполнителей.

• Тип организационной структуры. Принятие решений относительно выбора схемы взаимодействия отдельных функциональных блоков организации с учетом ее специфики.

• Обеспечение управляемости(иерархия уровней). Предназначена для своевременного координирования реализации решений и для обеспечения гибкости возможным изменениям во внешней среде. Большое количество уровней управления и размытость функций между отделами усложняет согласование и принятие оперативных решений. Различные исследования показывают, что нормой управляемости для сотрудников высшего руководства является непосредственное подчинение им 5-7 человек. Для управленцев низшего уровня количество непосредственных подчиненных для эффективной управляемости может доходить до 30 человек.

• Делегирование полномочий. Передача части функций и обязанностей вниз по иерархическому уровню с установлением конкретных исполнителей, передача части прав по принятию решения в определенных сферах. Сопровождается и передачей ответственности за результат.

• Централизация и децентрализация управления. Принятие решений относительно уровня централизованного управления с передачей распоряжений сверху вниз, а также наделением отдельных подразделений определенной самостоятельностью в принятии локальных решений.

Компоненты организационного проектирования:

1. Структура – формирование организационной структуры управления с разделением функций между ее структурными элементами, учитывающей специфику деятельности организации и условия внешней среды.

2. Бизнес-процессы – совокупность последовательных действий в различных сферах функционирования организации, выполняемых в ее текущей деятельности.

3. Система управления – совокупность управленческих методов и процедур, необходимых для эффективного функционирования бизнес-процессов и оперативности их согласования в рамках действующей организационной структуры.

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Уровень управления – совокупность подразделов, отдельных специалистов, которые способны самостоятельно принимать решения в рамках своих полномочий без обстоятельного согласования с высшим звеном.

Как правило, выделяют 3 ключевых уровня управления:

• Высший уровень(ген. директор, совет директоров). Область деятельности на данном уровне связана с решением стратегических задач, определением общих целей компании, принятием обще корпоративных решений и осуществление общего руководства компанией.

• Средний уровень(руководители подразделений). Область задач руководителей данного уровня связана с решением оперативных задач, для чего руководитель подразделения выполняет следующие функции управления: планирование, организация, контроль, координирование, мотивация.

• Низший уровень(руководители участков, проектов). На данном уровне решаются локальные задачи, связанные с выполнением каких-либо работ. Руководители данного уровня обеспечивают своевременное и качественное решение локальных задач посредством использования имеющихся у него ресурсов.

Совокупность взаимодействий внутри организации характеризуется понятием связи. Выделяют следующую совокупность внутренних связей в организации

Связь в организации:

• Вертикальные и горизонтальные

• Линейные и функциональные

• Формальные и неформальные

• Линейные и косвенные

Вертикальные связи – взаимодействие между структурными подразделениями, находящимися на разных уровнях иерархии. Вертикальные связи отражают взаимодействие руководителей и подчиненных.

Горизонтальные связи – характеризуют взаимодействие отделов и других структурных элементов организации, находящихся на одном уровне иерархии. Данные взаимодействия носят характер согласования и совместной деятельности.

Линейные связи – характеризуют директивное влияние руководителей на подчиненных. Выражаются в форме приказов, распоряжений, инструкций.

Функциональные связи – функциональные взаимодействия внутри отдельных служб и подразделений, связанных с выполнением совместной работы.

Формальные связи – должностные взаимоотношения между сотрудниками организации.

Неформальные связи – личные не должностные взаимоотношения между сотрудниками.

Прямые связи – взаимоотношения, результатом которых является оказание влияния на какого-то конкретного исполнителя или на работу какого-то структурного подразделения.

Косвенные связи – это взаимодействие между сотрудниками или подразделениями, результатом которых является влияние на работу 3-й стороны.