18. Власть в организации. Источники

Власть может быть личностной и организационной.

1)статус\роль

-власть экспертная

-влать легитивная

2)вознагрождение

Поощрительная (оргакнизац. Власть)

3)страх наказания

-власть наказания

-власть харизматическая и т.п

4)доступ к информации

-информационная власть (хнаю только я. Могу работать0

-ресурсная (если мне информацию дали)

5)знание, опыт

-информац. Власть (организацю)

-принудительная (власть убеждения\экспертная власть\я знаю больше)

6)личностные качества. Референтность

-Организац. Власть (власть связей)чей-то сын. Брат , сват

-личност. (харизматич., принудит)

19.Информационная культура организации

Ик-это разделяемые в организации ценности и установлен. Значимые явления, влияющие на процессы использования информации

Типы Ик:

1)функциональная (информация как способ управления)люди так работают с информацией, чтобы и другие работали

2)к-ра взаимодействия (обмен информацией)

3)к-ра исследования (ищем информацию, чтобы было лучше,чтобы иметь власть, чтобы понимать процессы)

4)к-ра открытости (орг-ции открыты для информации)

20(21). Необходимость культурных изменений. Изменение организационной культуры

Необходимость изменения организационной культуры встает перед компанией в условиях кризиса, который вскрывает несоответствие привычных способов реагирования на внешнюю (снижение рентабельности и пр.) или внутреннюю ситуацию (например, резкое увеличение текучести кадров).

Поскольку изменение организационной культуры происходит в рамках коррекции/изменения существующих ценностей, норм и правил или внедрения новых ценностей, необходимых для осуществления новой стратегии развития компании, рассмотрим особенности данного процесса.

Предпосылки успешного изменения культуры выделили специалисты в области MBA Б. Пирсон и Н. Томас:

1. ясное понимание направления или видение того, что обновленная компания хочет достичь;

2. очевидная приверженность переменам и участие в них со стороны высшего руководства;

3. способность управлять ожиданиями людей;

4. эффективная разъяснительная работа, подчеркивающая роль менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованное участие в переменах;

5. выделение средств на проведение изменений и переобучение персонала в соответствии с нововведениями.

Мы уже говорили, что организационная культура, становясь инструментом управления, обретает характеристики корпоративной культуры – инструмента управления при помощи внешне заданной системы ценностей, норм и правил поведения персонала, нацеленных на повышение результативности организации. Для внедрения корпоративной культуры недостаточно готовности высшего руководства к переменам и даже выделения бюджета на планируемые изменения. Организационная культура обладает уникальным свойством – способностью проникать во все аспекты жизни организации и удерживаться в головах сотрудников в течение длительного времени. Примерами такой живучести организационных ценностей может выступать любой ВУЗ: несмотря на полную смену обучающегося состава каждые пять лет, тип культуры остается прежним. Поэтому для формирования корпоративной культуры существенную роль играет дискредитация существующего положения (а вместе с тем ценностей, норм и правил) и критическая оценка.

Методами изменения существующей парадигмы будут следующие:

• Привлечение «человека со стороны», который не связан прежней парадигмой и привносит критический настрой.

• «Обнажение» существующего с помощью специальных мероприятий.

• Перераспределение власти (разрушение «консервативных» властных групп, исключив их представителей из комитетов, принимающих решения).

• Легитимность разнообразия взглядов. Поощрять менеджеров, открыто критикующих существующую парадигму.

• Активное участие и поддержка руководства.

Наибольшее распространение среди практиков по внедрению новой культуры и изменению существующей получили следующие механизмы воздействия на сотрудников:

Системы. Изменение компьютерной системы – излюбленный способ влиять на поведение людей.

Организационная структура. Изменения в организационной структуре позволяют изменить поведение людей путем усиления контроля над их действиями или же предоставлением большей автономии и свободы действий.

Повышение квалификации. Обучение позволяет подтолкнуть людей делать привычные вещи иначе.

Поощрения. С их помощью можно стимулировать желаемое поведение.

Забота о покупателя и повышение качества. Фокус внимания на ключевые аспекты деятельности позволяет внести и новые паттерны поведения.