17. Методы диагностики корпоративной культуры для целей управления изменениями.

Метод диагностики корпоративной культуры-OCAI (или анкета К. Камерона-Р. Куинна)

Используя данный метод важно определить границы организации (подразделение, бизнес-единица, организация в целом). Каждый из 6 вопросов предполагает четыре альтернативы ответов. Наибольшее количество баллов присваивается той альтернативе, которая более других напоминает ситуацию в организации.

Форма опросного листа для диагностики корпоративной культуры

Расчет оценки по OCAI  следующий: сложить все баллы ответов А, полученную сумму разделите на 6 (средняя оценка по альтернативе А), те же вычисления необходимо провести по В, С, D.

На основе данных строится профиль организации (рисунок).

Проделав всю ту же процедуру для организации, которая могла бы добиться успеха в рамках новой стратегии, можно начертить профиль новой корпоративной культуры. Сравнивая «сегодняшний» и «предпочитаемый» профили можно построить план действий и изменений в корпоративной культуре для ее адаптации к новой стратегии.

Анкета Д. Дэнисона

Диагностика корпоративной культуры начинается со сбора информации об организации. Каждому сотруднику предлагается заполнить анкету. В ней четыре группы вопросов (утверждений) по основным факторам. Все утверждения оцениваются по пятибалльной шкале. По каждой подгруппе рассчитывается среднее арифметическое значение — индекс, который можно представлять в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов, или 100%).

Согласно модели Денисона корпоративную культуру можно представить в виде круга. Горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия — внешние.

Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией (левая половина рисунка) и стабильной (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность определяют организационную гибкость и склонность к изменениям. А согласованность (последовательность) и миссия определяют способность организации к стабильности и управляемости.

Миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций) и ROS (отдача от продаж). Значение индекса миссии и согласованности от 3 до 4 обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.

Согласованность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Аналогично значение индексов данных параметров от 3 до 4 свидетельствует о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.

Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индекс этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Адаптивность и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров от 3 до 4 баллов, в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и увеличение доли рынка.

Таким образом, модель Денисона, используемая для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы: знаем ли мы, что делаем; насколько согласованны между собой наши действия; обладаем ли мы организационной гибкостью; насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?

Тест по типам культур Ч.Ханди

По итогам теста можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями, а также увидеть, насколько она совпадает с субкультурой отдела. Так должно быть / У нас в отделе / У нас в компании

Вопросы типа «1.Решения принимаются теми, кто», «2. Ресурсы распределяются, исходя из», «3. Хороший сотрудник – это», «4. Поощрения и наказания определяются, исходя из», «5. Хороший коллектив – это», «6. Успеха добиваются люди», «7. Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что», «8. Хороший руководитель - это» - имеют четыре варианта ответов, преобладание которых дает соответствующую оценку: А - культура власти, Б - роли, В - задачи, Г – личности

По Э.Шейну

Культуру можно оценить посредством различных индивидуальных и групповых интервью, причем последние наиболее достоверны и эффективны.

Культуру нельзя оценить посредством опросов и анкетирования, т.к. результаты можно рассматривать только как артефакты культуры, они ничего не говорят о глубинных ценностях и коллективных представлениях.

Оценка культуры не представляет особой значимости, если она не привязана к решению конкретной организационной проблеме или вопросу.

В большинстве организационных изменений намного проще использовать сильные стороны культуры, нежели пытаться устранить помехи, изменяя ее.

Проводя оценку культуры, необходимо быть чувствительным к наличию субкультур.

Культура может описываться и оцениваться на уровне артефактов, уровне провозглашаемых ценностей или уровне коллективных невыраженных представлений. Важно дойти именно до уровня представлений, поскольку без их понимания нельзя объяснить расхождения между провозглашаемыми ценностями и видимыми поведенческими артефактами.