- •Заложены в природу организации – жизненный цикл.
- •3. Влияние глобального экономического кризиса на изменения, происходящие в российских организациях.
- •5. Применение теории поля сил к.Левина для управления организационными изменениями.
- •6. Применение теории изменения социальных систем к.Левина для управления организационными изменениями (модель «размораживание-движение-размораживание»).
- •Вопрос №7. Управление организационными изменениями на этапе «размораживания» организации.
- •8) Управление изменениями на этапе "движение"
- •13. Эмоциональный и рациональный подход к изменению поведения людей в организации (Дж.Коттер).
- •14. Использование моделей структурирования управленческих проблем «7с», Вайсборда и т.П. Для целей планирования организационных изменений.
- •16. Влияние корпоративной культуры н организационные изменения.
- •18) Методы воздействия на корпоративную культуру при проведении изменений
- •17. Методы диагностики корпоративной культуры для целей управления изменениями.
- •19) Роль власти и лидерства при проведении организационных изменений. Различия менеджера и лидера при проведении изменений.
- •3) Видение перспектив и определение стратегии
- •4) Пропаганда нового видения будущего
- •22. Организационное развитие, как метод планируемых организационных изменений.
- •24.Реинжиниринг бизнес-процессов и проблемы его применения.
- •25. Понятие управленческого консультирования, экспертный и процессный подходы. Возможности использования управленческого консультирования при проведении изменений.
16. Влияние корпоративной культуры н организационные изменения.
Изменения
в жизни фирмы приживаются и укореняются,
когда они становятся повседневной
привычкой, способом существования на
рабочем месте. До тех пор, пока новый
стиль поведения не станет в компании
общепризнанным, не
превратится
в норму, которой добровольно придерживаются
все сотрудники, он всякий раз будет
деградировать, как только прекращается
процесс реформирования.
18) Методы воздействия на корпоративную культуру при проведении изменений
Изменения в культуре организации определяются стадией, на которой находится организация. На разных стадиях эволюции организации возникают свои возможности для изменения культуры. Объясняется это сменой функций культуры в зависимости от стадии развития. На каждой последующей стадии действуют все предыдущие механизмы и добавляются новые.
Стадия развития организации |
Механизмы изменения |
Создание и ранний рост |
Постепенные изменения путем общей и частной эволюции. Инсайт – самоосуществляемая эволюция посредством осознания членами организации основ культуры. Содействие созданию гибридных культур |
Средний возраст |
Систематическая подпитка из отдельных субкультур. Технологический фактор. Внедрение сторонних менеджеров |
Зрелость и упадок |
Скандал и развенчание мифов. Преобразования. Слияния и приобретения. Разрушение и перерождение |
Концептуальная модель управляемого изменения культуры
По Курту Левину |
По Эдгару Шейну |
Размораживание |
«Размораживание» состоит из трех разных процессов и, чтобы в системе появилась мотивация к изменению, каждый должен присутствовать: 1) достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу, 2) связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает тревогу и/или чувство вины, 3) достаточная психологическая безопасность, т.е. наличие возможности решить проблему и научиться новому без потери самоидентификации или целостности |
Движение |
На этапе «движения» начинается процесс изменения, зависящий от того, будет ли обучение осуществляться методом проб и ошибок на основе широкого изучения среды или в виде подражания соответствующим ролевым моделям поведения. Суть перемен сводится к когнитивному пересмотру некоторых базовых концепций из набора представлений. 1) обучение новым концепциям и новому смыслу старых концепций, 2) обучение методом имитации и самоопределения либо методом изучения среды и проб и ошибок |
Замораживание |
Стабильность нововведений полностью зависит от стабильности отношений группы с лидером, лучший результат достигается, когда обучаемые активно вовлечены в разработку процесса обучения. Преодолевая «барьеры» в виде отрицания и оборонительной позиции, справляясь с тревогой выживания, они тут же начинают ощущать «тревогу обучения». Тревога обучения – комбинация нескольких страхов: страх временной некомпетентности, страх наказания за некомпетентность, страх потери самоидентификации, страх утраты членства в группе. Лидер изменений должен уменьшать тревогу обучения, повышая у своих последователей чувство психологической безопасности |
Культура создается в первую очередь за счет действий лидеров, они же развивают и усиливают ее. Когда культура становится дисфункциональной, лидеры помогают группе расстаться с некоторыми ее представлениями и научиться новым.
В этом смысле лидер должен обладать следующими качествами: |
Изменения требуют от лидеров: |
Восприятие и понимание |
новых уровней восприятия и понимания реалий окружающего мира, а также самих себя |
Мотивация |
исключительной мотивации для преодоления неизбежных болезненных процессов, сопровождающих обучение и изменения, особенно в мире с неопределенными границами, где понятие лояльности с трудом поддается определению |
Эмоциональная устойчивость |
эмоциональной устойчивости для управления собственным беспокойством и тревогами других |
Способность менять культурные представления |
новых навыков анализа и изменения культурных представлений |
Способность обеспечить вовлеченность и участие |
готовности и умения вовлекать других и обеспечивать их участие |