13. Эмоциональный и рациональный подход к изменению поведения людей в организации (Дж.Коттер).

Эмоциональный подход: УВИДЕТЬ – ПРОЧУВСТВОВАТЬ- ИЗМЕНИТЬ	Рациональный подход ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ – ПРОДУМАТЬ - ИЗМЕНИТЬ
1. Дать людям возможность увидеть проблему своими глазами 2. Яркий образ вызывает ответную реакцию – эмоции, идеи, желание изменить 3. Идеи, выдвинутые на эмоциональном подъеме, меняют поведение	1. Показать людям результаты анализа 2. Информация и анализ меняют мышление или отклоняются для доработки 3. Новое мышление меняет поведение

14. Использование моделей структурирования управленческих проблем «7с», Вайсборда и т.П. Для целей планирования организационных изменений.

Модель «7-С».

1Стратегия - Курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей в заданной перспективе 2. Структура - Описание организационной схемы и описание рабочих мест 3. Системы и процедуры - Описание процессов и установление процедур (например, системы планирования, способа принятия и согласования решений, управления качеством и т.д.) 4. Состав персонала - Демографическая" характеристика важнейших категорий персонала 5. Стиль управления - Характер действий первых лиц компании для достижения целей фирмы 6. Сумма навыков персонала - Способности, отличающие персонал и фирму в целом, так называемая ключевая компетентность фирмы (core competеnce) 7. Совместно разделяемые ценности, или корпоративная культура - Важнейшие ценности или основополагающие концепции (философия фирмы), которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы. Модель 7-С является инструментом управленческого анализа и деятельности. Данная модель не включает в явном виде внешнюю среду и в целом ориентирована на внутренние механизмы функционирования компании. Семь “С” - это рамки для анализа эффективности организаций. Они представляют собой семь элементов, ключевых для успеха организации.

Модель Вайсборда основана на идее об организации как открытой системе и принципе равнозначности и взаимосвязанности ячеек. Вопросы, обозначенные в ячейках, рассматриваются автором модели как основные при проведении диагностики. «Сканирование» ячеек, по мнению Вайсборда, дает возможность прояснить все основные аспекты деятельности организации. Выявление разрывов между желаемым и реальным положением дел в компании проще всего осуществить, рассматривая ячейки в следующей последовательности: цель - структура - вознаграждение - вспомогательные механизмы - взаимоотношения - лидерство, последовательно отвечая на вопросы, помещенные в каждую ячейку. Этот процесс автор модели уподобляет сканированию экрана радара, позволяющему осуществлять мониторинг всего «пространства» организации.

На практике процесс диагностики, естественно, гораздо сложнее, чем ответы на вопросы каждой ячейки. В ходе «сканирования», например, ячейки «Цель» следует выяснять не только ясность целей организации (формальная система), но и единое, согласованное понимание этих целей как собственниками, так и менеджерами высшего и среднего звена (неформальная система).

Изучение формальной структуры организации важно прежде всего потому, что позволяет ответить на вопрос, что первично в данной организации: распределение работы или властных полномочий.

В ячейке «Вспомогательные механизмы» сканируются принципы и методы принятия решений, организация информационных потоков в организации, управление денежными потоками и пр.

Ячейка «Взаимоотношения» является выделенной в модели Вайсборда. Дело в том, что в ней могут проявляться симптомы проблем, которые возникают в других ячейках

Центральной в модели Вайсборда является ячейка «Лидерство», при сканировании которой выясняется, есть ли в организации объединяющее начало и кто и как его олицетворяет

Модель «магический треугольник организации».

СТРАТЕГИЯ- КУЛЬТУРА- СТРУКТУРА

№15. Модель корпоративной культуры, предложенная Э.Шейном. Объяснение сопротивления организации изменениям с точки зрения корпоративной культуры.

Культуру можно анализировать на нескольких уровнях, причем термин «уровень» характеризует степень, в которой данное культурное явление видимо для наблюдателя (от очень ощутимых проявлений до неосознанных базовых предположений – сущности культуры).

Артефакты Усвоенные ценности Базовые предположения

Артефакты – на поверхности, видимые организационные структуры и процессы, для анализа – поведение группы и те организационные процессы, в которых такое поведение привычно (например, технологии и товары, стиль, воплощенный в языке, мифах и историях). Внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития. Легко наблюдать, трудно расшифровать. При долгом пребывании в группе  значение артефактов становится ясным.

Усвоенные ценности – это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Осознанная ценность  в процессе когнитивного преобразования превращается в разделяемую ценность, в конечном итоге – в разделяемое предположение.  Только те ценности, которые допускают физическое и социальное подтверждение и которые продолжают  надежно работать, когда группа решает свои проблемы, будут преобразованы в предположения. Социальная валидизация – некоторые ценности подтверждаются через совместный социальный опыт группы (например, эстетические или моральные ценности), затрагивают внутренние отношения в группе. Совокупность ценностей, которая становится составной частью идеологии или философии организации, может служить примером или образом действий, который позволяет справляться с неопределенностью в неконтролируемых и трудных ситуациях. Ценности на этом уровне осознания во многом предсказывают поведение на уровне артефактов. Если разделяемые ценности соответствуют предположениям, лежащим в основе культуры, тогда их формулировка как основных принципов работы может помочь сплочению группы, будучи источником идентичности и главной миссии.

Базовые предположения – неосознанные, воспринимаемые на веру убеждения, восприятие, идеи и чувства (конечный источник ценностей и действий). Лидеры первоначально становятся источниками убеждений и ценностей, позволяющих группе решать внутренние и внешние проблемы.

Объяснение сопротивления организации изменениям с точки зрения корпоративной культуры.

Корпоративная культура осложняет проведение изменений, т.к. надо “ломать” старые базовые основы и внедрять новые. Корпоративную культуру трудно изменить, поскольку она разделяема всеми, не осознается и устойчива к воздействию извне и изнутри организации. Разрушение базовых представлений корпоративной культуры создает сильную тревогу и внутренний дискомфорт у членов организации. Механизмы внедрения основ организационной культуры.ПЕРВИЧНЫЕ МЕХАНИЗМЫ ВНЕДРЕНИЯ:

- объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров/ лидеров;- поведение лидеров в кризисах;

- реальные критерии распределения дефицитных ресурсов;- моделирование ролей, обучение и наставничество;

- реальные критерии определения вознаграждения и статуса работника;- реальные критерии при найме, отборе, продвижении и увольнении работника.

ВТОРИЧНЫЕ МЕХАНИЗМЫ ФОРМАЛИЗАЦИИ И ЗАКРЕПЛЕНИЯ

- организационное устройство; - системы и процедуры; - обычаи и ритуалы; истории, легенды, мифы; - официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений.