Вопрос №7. Управление организационными изменениями на этапе «размораживания» организации.

Модель размораживания Дж. Коттера: 1) Создание ощущения крайней необходимости изменений 2) Создание группы людей, которые смогут руководить изменениями и продвигать их 3) Выработка видения перспективы организации и стратегии реализации видения 4) Передача и распространение видения перспективы

Необходимо: 1) Создать мотивацию для изменений (дискомфорт). 2) Обеспечить видение перспективы - информировать о том, в каком направлении вы собираетесь двигаться. 3) Сообщить о том, что вы собираетесь оставить неизменным.

Для того чтобы изменение произошло, прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть «развеяны». Для этого перестают оказывать поддержку всему старому, отжившему в организации и усиливать ее для новых тенденций и нового поведения.

«Размораживание» может быть внезапным и незапланированным. Например, неожиданная локальная катастрофа может заставить общественность усомниться в устоявшемся порядке вещей. Менеджер должен искать способы вмешательства для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.

«Размораживание» - это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер выделили следующие общие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям: 1) узкособственнический интерес; 2) непонимание и недостаток доверия; 3) различия в оценке ситуации; 4) низкий уровень готовности к изменениям, 5) влияние коллег; 6) усталость от изменений; 7) предыдущий неудачный опыт изменений. 8) Методы преодоления сопротивления изменениям: 9) разъяснение и общение; 10) привлечение к участию; 11) помощь и поддержка; 12) переговоры и соглашения; 13) манипулирование и кооптация; 14) явное или неявное принуждение.

8) Управление изменениями на этапе "движение"

Обеспечить новыми концепциями и информацией.

Управлять неопределенностью и сопротивлением изменениям.

Планировать реализацию задуманного - как вы собираетесь перейти от настоящего положения к предполагаемому.

Изменить корпоративную культуру для поддержки изменений.

Изменить неформальные связи в организации, что является ключевым элементом управления изменениями.

Здесь необходимо вести работу по приобретению персоналом новых представлений и нового отношения к делам в организации, как бы прививая их. Часто используют введение различного рода новых ритуалов, церемоний и обычаев, помогающих работникам повернуться лицом к новой ситуации. Происходит постепенный переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется структура и культура организации. Используются различные методы организационной "интервенции".

Дж. Коттер и Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений:

Быстрые: подробное планирование; малое число участников; подавление сопротивления.

Медленные: отсутствие подробного плана; большое число участников; ослабление сопротивления.

Ключевые ситуационные переменные: 1) сила и характер ожидаемого сопротивления; 2) соотношение сил между вами и возможными противниками изменений; 3) наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений; 4) уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.

Могут разладиться дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры.

Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Помните о том, что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между управлением старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом осуществления изменений.

Управление изменениями на этапе "замораживания".

Это структурные изменения, распределение новых должностей, формирование новых отделов, новые ритуалы.

Интеграция изменения в различные аспекты деятельности организации, создание межфункциональной, межорганизационной сетей и команды, новые взгляды- норма, новые роли и распределение ответственности.

После внедрения новых представлений необходимо предотвратить возврат к старому (введение новой системы стимулирования). Замораживание необходимо для закрепления успехов и использование изменений. того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

1. Официальные оргструктуры спроектированы "под прошлое" и, не будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу устаревшие требования. 2.Задания. Определение новых участков работы. Самоотдача, но не в течении длит.периода времени Сотрудники: новаторы и консерваторы. 3. Изменений культур (или изменений "способов ведения дел. Создание новых легенд и символов, признанных норм поведения и взаимоотношений.

На этом этапе признают и вознаграждают новые линии поведения и наказывают за старые.

Вопрос № 10. Источник сопротивления организационным изменениям и методы их преодоления

Причины, по которым люди сопротивляются изменениям	Действия для преодоления сопротивления (методы преодоления)
Потеря контроля	Обеспечивать полной информацией
Избыток неопределенности и внутренний дискомфорт Отсутствие убежденности в необходимости изменений Недовольство неожиданностями, страх перед неизвестностью	Сделать изменения управляемыми
Эффект "отличия" (мы и они) Отсутствие уважения и доверия к лицу, содействующему осуществлению изменений	Активно вовлекать в процесс
Потеря лица	Позитивно представлять прошлое
Беспокойство о компетентности	Обеспечивать адекватное обучение
Больше работы	Признавать, поддерживать, вознаграждать усилия
Прошлые обиды Недовольство переменами, насаждаемыми сверху Нарушение установленного порядка, взаимоотношений	Открыто выявите и разрешите их
Реальная опасность - угроза позиции, власти (не должно быть ощущения, что ты что-то потерял) Потеря власти и ресурсов	Вести переговорный процесс, избегать "проигравших", когда это возможно

Как проявляется сопротивление изменениям: 1) Игнорирование логических доводов 2) Промедления и непредвиденные задержки 3) Саботаж 4) Конфликты 5) Стремление вернуться к прежнему состоянию.

11. 8-ми шаговая модель управления организационными изменениями, предложенная Дж.Коттером.

Дж. Коттер провел исследование управления изменениями в американских компаниях, которое показало: успешные изменения строятся как многошаговый процесс, порождающий энергию и мотивацию на преодоление трудностей у его участников. Провалы и трудности при проведении изменений связаны с несколькими типами фундаментальных ошибок.

Пошаговая модель управления изменениями Дж. Коттера: Все шаги подробно:  I. Создание ощущения крайней необходимости изменений: 1.1внушение коллегам ощущения необходимости незамедлительных действий, 1.2образование «критической» массы реформаторов.   II.Создание группы людей, которые смогут руководить изменениями и продвигать их. 2.1 формирование группы лидеров из сотрудников, которым можно доверять, у которых есть способности, связи, репутация и формальные полномочия, необходимые для проведения в жизнь изменений. 2.2 научить лидеров работать в команде, доверяя друг другу. III. Выработка видения перспективы организации и стратегии реализации видения 3.1 Создание лидерской группой ясного и воодушевляющего видения, 3.2 Передача и распространение видения перспективы, 3.3 простые, ясные коммуникации 3.4 большое количество коммуникаций, 3.5 использование прямых коммуникационных каналов.

IV. Видение – ясное и захватывающее описание дел в будущем, Видение – это перевод внешних сил, влияющих на организацию, в потребности внутреннего преобразования, Видение – это импульс, направленный сверху вниз, исходящий от руководства организации и приводящий в движение многочисленные уровни организации, Эффективность видения определяет та энергия, которую оно высвобождает, мобилизация организационных ресурсов на преобразование

 V. Передача полномочий широкой группе людей для осуществления действий: 5.1 передача полномочий реформаторам и сотрудникам, 5.2 снабжение адекватной информацией, 5.3 «устранить препятствия, а не пустить власть на ветер»

VI. Достижение краткосрочных побед: 6.1победы необходимы, т.к. они внушают людям доверие, 6.2 распространение информации о победах в организациях, дать возможность «потрогать» результаты. VII. Закрепление достижений и дальнейшее проведение изменений. 7.1 тщательный выбор объекта для следующей победы, 7.2 настойчивая реализация видения, останавливаться нельзя. VIII.Укоренение новых подходов в организационной культуре: 8.1 карьерное продвижение ключевых реформаторов, 8.2 наставничество по отношению к новым сотрудникам, 8.3 события и действия, затрагивающие эмоции людей и становящиеся частью новой культуры.

Коттер и Курт Левин:Рациональный и эмоциональный подход к изменению поведения. Дж. Коттер: ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ – ПРОДУМАТЬ – ИЗМЕНИТЬ. 1. Показать людям результаты анализа 2.     Информация и анализ меняют мышление или отклоняются для доработки 3.Новое мышление меняет поведение. УВИДЕТЬ – ПРОЧУВСТВОВАТЬ – ИЗМЕНИТЬ 1. Дать людям возможность увидеть проблему своими глазами 2. Яркий образ вызывает ответную реакцию -  эмоции, идеи, желание изменить 3. Идеи, выдвинутые на эмоциональном подъеме, меняют поведение

ВЫВОДЫ: 1 Успешный процесс изменений любого масштаба последовательно проходит этапы, выделенные в модели 2. Нарушение последовательности этапов чаще всего ведет к провалу реформ 3. Реформаторы могут перейти к следующему этапу, не завершив до конца текущий, однако незавершенность этапа будет снижать темп изменений 4. Программы крупномасштабных изменений состоят из более мелких проектов, каждый из которых должен пройти выделенные этапы 5. Успешными изменениями всегда руководят высококлассные лидеры, а не менеджеры

УОИ. 12. Анализ ошибок в управлении изменениями с помощью 8-ми шаговой модели, предложенной Дж.Коттером.

«Анализ ошибок в управлении изменениями с помощью 8-ми шаговой модели, предложенной Дж.Коттером» этот тот же вопрос что и «8-ми шаговая модель управления организационными изменениями, предложенная Дж.Коттером» но только аналитического свойства.

Рассказываем вкратце 8-шаговую модель:

1. Создание ощущения крайней необходимости изменений внушение коллегам ощущения необходимости незамедлительных действий образование «критической» массы реформаторов

2. Создание группы людей, которые смогут руководить изменениями и продвигать их формирование группы лидеров из сотрудников, которым можно доверять, у которых есть способности, связи, репутация и формальные полномочия, необходимые для проведения в жизнь научить лидеров работать в команде, доверяя друг другу

3. Выработка видения перспективы организации и стратегии реализации видения. Создание лидерской группой ясного и воодушевляющего видения

4. Передача и распространение видения перспективы простые, ясные коммуникации большое количество коммуникаций использование прямых коммуникационных каналов

5. Передача полномочий широкой группе людей для осуществления действий передача полномочий реформаторам и сотрудникам

снабжение адекватной информацией «устранить препятствия, а не пустить власть на ветер»

6. Достижение краткосрочных побед победы необходимы, т.к. они внушают людям доверие распространение информации о победах в организациях, дать возможность «потрогать» результаты

7. Закрепление достижений и дальнейшее проведение изменений тщательный выбор объекта для следующей победы настойчивая реализация видения, останавливаться нельзя

8. Укоренение новых подходов в организационной культуре карьерное продвижение ключевых реформаторов наставничество по отношению к новым сотрудникам события и действия, затрагивающие эмоции людей и становящиеся частью новой культуры.

А потом на конкретном примере нужно составить анкету вопросов для руководителя, по которым можно обнаружить какие этапы были пропущены, не завершены или реализованы принципиально неверно.

Вот примерный список вопросов для начального этапа (он самый проблемный), а пример под него подберите сами из своей головы:

Была ли создана мотивация для изменений (дискомфорт)?

Было ли обеспечено видение перспективы – информирование о том, в каком направлении собираются двигаться?

Было ли сообщено не только о том, что собираются менять, но и о том, что собираются оставить неизменным?