5. Применение теории поля сил к.Левина для управления организационными изменениями.

три этапа процесса изменений: пробуждение («размораживание»); движение (перемены, нововведения); упорядочивание(«замораживание»). «Размораживание» — это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. «Размораживание» может быть проведено на уровне группы и является результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных организаций, сообществ, например, от профсоюзов. «движение» или практическое осуществление изменений. Финальным этапом является «замораживание», когда окончательно устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом «наказывается», а новым нормам — «вознаграждается».

«Силовое поле» — это анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют изменениям или их тормозят. Предполагается, что в любой ситуации действуют две группы сил: способствующих и противодействующих изменениям, т.е. движущие и сдерживающие силы.

Анализ поля сил

1. Установите проблемные области2. Определите подлежащую изменению ситуацию, чтобы определить статус-кво3. Конкретизируйте цели путем определения желаемой ситуации4. Проанализируйте силы, разделите их на силы движущие изменения и силы сопротивления, классифицируйте на сильные, средние и слабые силы5. Разработайте стратегию – сконцентрировав свои усилия на минимальном числе при максимальной отдаче от этих усилий6. Разработайте план действий7. Установите новое равновесие – укрепите его и превратите в норму

Модель анализа «силового поля» при внедрении ДСОТ (дифференцированная система оплаты труда) с учетом интеллектуального капитала

Движущие силы	Силы сопротивления
Работники, составляющие интеллектуальный капитал организации	Сотрудники, оставшиеся без преимуществ при внедрении системы
Топ-менеджмент, инициирующий изменения Интеллектуальная направленность деятельности организации Авторитет руководства Чувство принадлежности к группе, компании Информированность сотрудников	Отсутствие законодательной базы в области защиты прав интеллектуальной собственности Неадекватность имеющихся ресурсов (финансовых, административных) Эгоистический интерес Неправильное понимание целей и стратегии изменений Внутрифирменный конфликт

6. Применение теории изменения социальных систем к.Левина для управления организационными изменениями (модель «размораживание-движение-размораживание»).

Курт Левин, идентифицировал три этапа процесса изменений: «размораживание»; движение «замораживание». 

- Этап 1 "Разморозка" (или Размораживание): Создание потребности в изменениях. Минимизация сопротивления изменениям. - Этап 2 "Движение": Изменение индивидуального и группового поведения, задач, технологии и структуры.- Этап 3 "Заморозка" (или Замораживание): Получение результата и его оценка. Проведение конструктивных модификаций.

Этап 1 "Размораживание" Прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть "развеяны". Для этого перестают оказывать поддержку всему старому в организации.

"Размораживание" может быть внезапным и незапланированным. Оно может происходить на индивидуальном уровне или проведено на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или организаций.

Действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. Дж. Коттер и Л. Шлезингер выделили следующие общие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям: узкособственнический интерес; непонимание и недостаток доверия; различия в оценке ситуации; низкий уровень готовности к изменениям, влияние коллег; усталость от изменений; предыдущий неудачный опыт изменений.

Этап 2 "Движение" Это  практическое осуществление изменений. Приобретение персоналом нового отношения к делам в организации. Дж Коттер и Л. Шлезингер считают ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без разработанного плана, необходима стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации.

Быстрые изменения включают в себя: подробное планирование; малое число участников; подавление сопротивления. К медленным изменениям относятся:отсутствие подробного плана; большое число участников; ослабление сопротивления.

Этап 3 "Замораживание" Как только имеются налицо факты овладения работниками новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам в организации, необходимо вводить в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому. Например, увеличивается поддержка новому поведению, вводятся новые нормы (скажем, сплоченность вместо конкуренции). Обычно закрепляется все это введением новой системы стимулирования.

Для определения задач, которые необходимо решить на этапе замораживания, может оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.

1. Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными организационными структурами.

2. Следующим объектом изучения могут стать задания. Золотое правило таково: прежде всего следует определить, какую работу следует прекратить, чтобы дать людям время для выполнения новой работы.

3. Наиболее сложной задачей зачастую является изменение культур ("способов ведения дел