Повышение качества информационных услуг со стороны клиента

Основными инициатором проекта является клиент, но иногда мы не догадываемся, что качество услуг во многом зависит от его поведения.

Главная проблема заключается в том, что фактически работа над проектом начинается прежде, чем сформированы окончательно все цели и задачи. Это влечет за собой корректировки в процессе реализации проекта, когда клиент постепенно начинает вникать в суть проблемы.

Точная формулировка цели – это основная отправная точка, с которой начинается любой проект.

На сегодняшний день сложилась ситуация в сфере информационных услуг такая, что клиент не собирается подстраивать свои бизнес – процессы под проект, а наоборот, хочет проект подстроить под свои процессы. Но, тем не менее, при внедрении каких-то информационных систем (ИС) в компании клиента происходят изменения в работе, которые влекут за собой изменение структуры управления, добавление или сокращение функций подразделений. Эту проблему можно обойти, организовав предварительно моделирование бизнес – процессов компании клиента. Результат должен быть ориентирован на оптимизацию функций, а не на приспособление к ИС.[3]

Для разработки оптимальных бизнес – процессов рассматривается концепция использования минимум трудовых ресурсов для достижения максимального результата: определить структурные подразделения и их функции, разработка управленческих критериев, описание процедур и дерева услуг. [2]

Очень важно не упустить наработанные процессы, которые являются основным интеллектуальным достоянием и компании и конкурентным преимуществом.  Однако необходимо не допустить типичных ошибок при моделировании бизнес – процессов:

• отсутствие ответственных лиц;

• при моделировании принимаются необоснованные решения;

• предоставление неполной информации;

• отсутствие специально обученного персонала.

Ещё одной проблемой, оказывающей влияние на качество проекта, может оказаться то, что инициатором проекта является не компания полностью, а одно из его подразделений. В этом случае принятие решений осуществляется в соответствии с иерархией подразделения. Итогом таких решений может быть несоответствие целей компании и подразделения, что снижает качество. Могу сказать, что в практике встречаются такие моменты, когда одно подразделение автоматизирует одна компания – интегратор, а соседнее подразделение – другая. В итоге взаимодействие подразделений может быть невозможно из-за банального несовпадения технических средств.[3]

Именно поэтому в большинстве международных компаний существует должность ИТ-директора (CIO- Chief Information Officer) – это топ-менеджер, который отвечает за правильную реализацию стратегии бизнеса  через эффективную организацию информационных систем. Он должен быть главным во всех проектах со стороны клиента.[3]

На ИТ-директоре лежат следующие основные обязанности:

• контроль за моделированием бизнес – процессов;

• анализ полноты и достаточность требований к ИС;

• разработка технического задания на ИС;

• руководство проектом по внедрению ИС;

• оценка удовлетворенности потребителя ИС;

• выбор компании – интегратора и типа ИС.

Паразитирующую роль на качество проекта оказывает и «система откатов», которая так часто применяется при внедрении проектов. Статистика показывает, что в этом случае большую часть составляют неудачные проекты.

Приемка в этом случае становиться менее жесткой, как правило это происходит из-за того, что человек, получающий откат ещё не получил денег и хочет закончить как можно быстрее проект и  получить свою долю.

При такой системе страдают  исполнитель и клиент, потому что первому приходиться платить лишние деньги на откаты, вторые – получают не всегда качественную услугу и продукт из-за лояльной приемки проекта.[4]

Внедрение ИС не влечет за собой снижение трудовых затрат, а рассматривается как повышение управляемости компании и возможности расширения бизнеса.  Эти принципы почти всегда вызывают возмущение у рядовых работников. Это обоснованно тем, что сотрудники привыкают к сложившейся системе и переход психологически сложен, а так же требует ведения гораздо большего количества информации.[1]

Преодоление данного барьера возможно с помощью принятия волевых решений руководителем.

Подводя итоги, рассмотрим основные факторы успешного внедрения системы:

1. Проведение предварительного обследования и последующего моделирования необходимых бизнес – процессов. Эту работу проводят с помощью консультантов.

2. Личная заинтересованность одного из первых лиц организации в результатах внедрения. Работник испытывает стресс при переходе на новую технологию работы. Без жесткой воли и власти руководителей проект не может быть успешным.

3. Формирование и согласование с первыми лицами предприятия заказчика целей и задач. Участие руководителей во внедрении системы просто необходимо.

4. Удобство создаваемой системы, которая может быть хороша во многих отношениях, но неудобна для пользователя. Это можно решить с помощью обучения пользователей.

5. Мотивация персонала. Необходимо объяснить сотрудникам, что новая система дает массу преимуществ в работе. На этапе тестирование необходимо приучать людей к системе, заодно выявлять сбои и неудобства в работе, с последующим исправлением.

6. Необходим грамотный менеджер проекта, который может согласовывать очень подробно график работ, финансовые вопросы и ответственности сторон.

7. Правильно составленное техническое задание, потому что лишь оно помогаем исполнителю доказать, что работа выполнена. Техническое задание должно прорабатывать с участием клиента на начальном этапе и должно отражать то, что должно получиться на заключительном этапе. Проблемы могут возникать, в том, что заказчик на момент подписания технического задания очень поверхностно понимает масштабность проекта и возможные «подводные камни» и при сдаче проекта или этапа просто отказывается подписывать акт о выполнении работ. Очень важно объяснить клиенту, что все работы велись и ведутся в соответствии с техническим заданием и выполнено, что было обещано.[3]

Литература:

1. Джодж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM).- СПб., «Виктория плюс», 2002 г. – 256 с.

2. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - Типография "Новости", 2003 г. – 436 с.

3. Руководство качеством проектов. Практический опыт/ Владислав Ильин. – М.: Вершина, 2006. – 176 с.

4. Либерзон В. И. Основы управления проектами. — М., 1997.