Класифікація систем контролю

Ознаки класифікації	Види систем контролю, що застосовуються
Цілі та завдання системи контролю	Поточний конт­роль виконання рішень	Контроль за діяль­ністю окремих виробничо-управ­лінських підсистем	Стратегічний конт­роль
Час здійснення контролю	Попередній контроль	Поточний контроль	Підсумковий конт­роль
Об'єкт контролю	Отроки виконан­ня наказів, розпо­ряджень, окре­мих завдань, до­кументів тощо	Якість роботи (окремих виконав­ців, груп, підроз­ділів тощо)	Додержання вста­новлених параметрів (нормативів, стан­дартів) -технічних, економічних, організаційних тощо
Глибина	Система спостереження та одержання інформа- ції за ходом виконуваних робіт (моніторинг)	Оперативне втру- чання в процеси виробництва та управління	Контроль за результатами виробничої та управлінської ді- яльності (фінальний контроль із впливом на майбутні рішення)
керівного
впливу
Обладнання, що	Журнали, картотеки, табло, графіки, персональні книжки виконавців тощо (ручні системи)	Автоматизований	Комбіновані системи контролю (машиноручні)
використовується		контроль виконан-
для контрольних		ня (ЕОМ, датчики,
операцій		прилади тощо)

2. Контроль на міжнародному рівні

Коли організація здійснює свій бізнес на міжнародному рівні, функція контролю набуває додаткового ступеня складності. Ме­неджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, а й провадити аналогічні операції для бізнесу на міжнародному рівні. Очевидно, що чим глобальніший цей бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

Додатковий фактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов'язаний з можливими комунікаційними проблемами, що вини­кають між центральною штаб-квартирою корпорації та її філіями й дочірніми фірмами. Подібні проблеми можуть виникати через географічну віддаленість, мовні та культурні бар'єри. Так, на­приклад, американський стиль контролю полягає в тому, щоб вибрати певних співробітників і покласти на них відповідальність за досягнення цілей і виконання програм, детальне інформування, яке є елементом деяких систем жорсткого контролю, неприйнятне з погляду деяких національних культур. Менеджерам, що зіткну­лись з проблемами здійснення контролю на міжнародному рівні, можна порадити скористатись такими прийомами:

1. періодично проводити наради в штаб-квартирі фірми з відповідним персоналом зарубіжних відділень і філій;

2. здійснювати візити керівництва центрального офісу корпо­рації до зарубіжних філій і дочірніх компаній;

3. призначати на роботу в зарубіжні філії менеджерів з цент­ральної штаб-квартири;

4. вимагати подання звітів із зарубіжних відділень до штаб-квартири фірми з детальним описанням результатів діяльності з окремих напрямів, робіт;

5) здійснювати різноманітні види бюджетно-фінансового контролю.

Фірма "Інтернешнл Телефон енд Телеграф" ("Ай Ті Ті"), на­приклад, щомісячно проводить наради менеджерів усіх своїх відділень у штаб-квартирі корпорації у Нью-Йорку. На ці наради запрошуються керівники всіх прибуткових і збиткових структур­них одиниць фірми. На нарадах обговорюються звіти, підготов­лені кожним таким підрозділом, у яких відображені детальні відомості про обсяг продажів, прибуток, відсотки на вкладений капітал і т.ін. Крім цього, очікується, що всі менеджери повідом­лять про свої поточні й очікувані проблеми, які виникають у про­цесі господарської діяльності. Більш того, мененджери повинні з'ясувати, чому виникли ці проблеми і як вони збираються їх вирішувати.

Аналізуючи результативність діяльності зарубіжних філій фірми, слід пам'ятати, що покладати на менеджера філії відпо­відальність можна лише за те, що знаходиться під його контро­лем. Так, наприклад, якщо з'ясується, що основною причиною слабкої результативності зарубіжної філії є дії уряду чи раптове підвищення цін на сировину або матеріали, то покладати за це відповідальність на менеджера не варто, оскільки ці фактори зна­ходяться поза межами його контролю. З іншого боку, звичайно, у тій мірі, в якій вплив цих факторів можна було передбачити, відповідальність за результати потрібно покласти на менеджера. Якщо якісь тенденції могли бути взяті до уваги, то потрібно вдо­сконалити систему планування зарубіжної філії так, щоб вона давала можливість урахування тенденцій, які характеризуються високою ймовірністю впливу на показники діяльності філії.

До нефінансових характеристик, які підлягають контролю, належать частка продукції фірми на ринку, продуктивність праці, імідж фірми в країні і в суспільстві, моральний рівень співро­бітників, взаємовідносини з профспілками і відносини з урядом приймаючої країни.

Три основні вимоги до контролю в міжнародних компаніях:

1. Стандарти МНК повинні враховувати як загальнокорпоративні цілі, так і місцеві умови.

2. Інформація звітів, повинна віддзеркалювати не лише по­точне виконання, а й встановлені стандарти.

3. Управлінські дії щодо коригування відхилень є заключним роком функції контролю.

Проблеми контролю в МНК:

• цілі зовнішньоекономічних операцій конфліктують із загальнокорпоративними цілями;

• цілі партнерів СП суперечать корпоративному менеджменту;

• досвід і компетенція в плануванні дуже різняться в різних зарубіжних відділеннях;

• філософська природа конфліктів відносно цілей і політика зарубіжних операцій в основному пов'язані з культурними відмін­ностями між менеджерами країни походження і країни-господаря.