Результати опитування за сферами діяльності тнк

Галузі діяльності	Результати опитування (бали)
Фінанси	3,33
Науково-дослідницькі і дослідно-конструкторські роботи	3,10
Управління персоналом	2,92
Виробництво	2,79
Закупівля	2,43
Маркетинг	2,39

Дослідження показали, що найбільш централізованим вияви­лося прийняття управлінських рішень у межах ТНК у галузі фі­нансів, а також науково-дослідницьких і дослідно-конструкторсь­ких робіт і управління персоналом. Найменш централізованим було прийняття управлінських рішень у галузі маркетингу та за­купівель. Така картина спостерігалася як у різних галузях, так і в різних країнах.

Досліджуючи рівень централізації управлінських рішень, варто зазначити, що прийняття рішень з добору керівних кадрів завжди була прерогативою материнської компанії.

Американський економіст І.Егельходоф на підставі аналізу зібраних ним даних про 50 великих ТНК обробної промисловості США та Європи виявив головні фактори, що визначають рівень централізації прийняття управлінських рішень. Ступінь центра­лізації пропорційно залежить від таких чинників:

• ступінь різноманітності продукції ТНК, що продається за кор­доном;

• оновлення продукції;

• чисельність дочірніх філій;

• ступінь придбання іноземної власності тощо.

Процес прийняття рішень у міжнародних корпораціях можна представити як п 'ятиетапний, проте фактична кількість етапів визначається самою проблемою.

Діагностика проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначити, чи є діагноз повним і правильним. Існує два методи розгляду проблеми. Згідно з першим, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не доступні, проте проблему можна розглядати як потенційну можливість. Повністю визначити проблему часто є складно, оскільки всі частини орга­нізації взаємопов'язані. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити проблему - означає наполовину вирішити її, хоча це непросто застосовувати до організаційних рішень.

Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен уявляти собі, як саме цю проблему можна вирішити. Більшість можливих варіантів рішення можуть бути нереальними, оскільки або в керівника, або в організації буде недостатньо ресурсів для їх виконання. Крім того, причиною проблеми можуть бути зовнішні фактори, такі як, наприклад, закони, які керівникові не під силу змінити. Обмеження коректуючих дій звужують мож­ливості в прийнятті рішення. Перед тим як переходити до наступного етапу процесу керівник повинен визначити суть обме­жень і лише після цього виявляти альтернативи.

Визначення альтернатив. Наступний етап – формулювання набору альтернативних вирішень проблеми. В ідеалі, бажано вия­вити всі можливі дії, які б могли нейтралізувати причини виник­нення проблеми і дати можливість організації досягнути постав­леної мети. Проте, на практиці керівник рідко має достатньо знань чи часу, щоб сформулювати й оцінити кожну альтернативу. Крім того, розгляд великої кількості альтернатив, навіть якщо вони всі реальні, часто призводить до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує кількість варіантів вибору лише декількома альтернативами.

Оцінка альтернатив. Наступний етап - попередня оцінка можливих альтернатив. Дослідження, свідчать, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, якщо початкова генера­ція ідей відокремлена від оцінки кінцевої ідеї. Це означає, що переходити до оцінки кожної альтернативи слід лише після зіставлення ії з кінцевою ідеєю. Оцінюючи альтернативу, ке­рівник визначає ії переваги та недоліки й можливі загальні результати.

Відомо, що будь-яка альтернатива пов'язана з певними не­гативними аспектами. Тому майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс. Для порівняння рішень необхідно мати стандарт, згідно з яким визначаються можливі результати реалізації кожної з альтернатив. Такі стандарти називаються критеріями прийняття рішень. Якщо якась модель не може задовольнити один або декілька критеріїв, її далі не розглядають як реальну аль­тернативу.

6. Прийняття ефективного рішення.