Тема 10. Международный маркетинг

Ни одна из компаний-поставщиков не отказа­лась бы от выхода на зарубежные рынки, но та­кое решение сопряжено с высоким риском. Возникает множество проблем: изменения границ, нестабильность политических систем, валютные риски, коррупция, технологическое пиратство. Однако компаниям, занятым в глобальных отрас­лях, рано или поздно придется выходить на внеш­ний рынок, что предполагает принятие ряда не­простых решений (рис. 10.1).

Рисунок 10.1. Основные решения, принимаемые при выходе компании на международный рынок

Глобальная отрасль — отрасль, в которой стра­тегическое положение конкурентов на основных географических или национальных рынках определяется их глобальной позицией в целом.

Глобальная компания действует более чем в од­ной стране, используя преимущества в издерж­ках производства, логистике, маркетинге, финан­сах и репутации своей продукции на каждом конкретном рынке, что недоступно поставщикам, ориентированным исключительно на внутренний рынок. Глобальные компании планируют и осуществляют деятельность во всемирном мас­штабе. Например, кабина «всемирного грузовика» компании Ford изготовлена в Европе, рама — в Северной Америке, собирается он в Бразилии, а продается в США. Компания Otis Elevator получает дверные системы для лифтов из Франции, комплектующие — из Испании, электронику — из Германии, специальные приводы для моторов — из Японии, а сборка конечной продукции осуществляется в США. Глобальными могут быть не только крупные компании, систему мировых ры­ночных ниш использует малый и средний бизнес. Глобальной может быть даже спортивная лига.

НБА. По окончании сезона Национальной баскет­больной ассоциации ее звезды отправляются от­нюдь не на отдых куда-нибудь во Флориду. Нет, Шакил О'Нил летит в Южную Корею, Карл Мэлоуп — в Гонконг, Аллен Айверсон — в Чили. Эти хо­рошо оплачиваемые НБА и такими глобальными спонсорами, как корпорации Coca-Cola, Reebok и McDonald's, «агенты по сбыту» путешествуют но всему миру, «продавая» легионам юных поклонни­ков прохладительные напитки, «сникерсы», гам­бургеры, ну и свои спортивные таланты. Китайские мальчишки все как один носят форму «Chicago Bulls», ибо желают походить на Майкла Джордана. НБА стала первой по-настоящему глобальной спор­тивной лигой. В 2001 г. игры входящих в нее ко­манд транслировались в 210 странах на 42 языках. Лига сотрудничает с такими глобальными спонсо­рами, как Yahoo! и IBM; суммарный объем прода­жи мячей, маек, кепок и другой лицензированной продукции НБА за пределами США за последние пять лет превышает $1 млрд.

Решение о выходе на внешний рынок

Большинство компаний предпочло бы поставки товаров на достаточно большой внутренний рынок: менеджерам не нужно было бы изучать ино­странные языки и международное право, страхо­вать валютные риски, действовать в условиях политической и законодательной неопределен­ности или вносить изменения в продукцию, чтобы удовлетворить запросы и ожидания различных потребителей. Ведение бизнеса было бы проще и безопаснее. С другой стороны, влияние ряда факторов подталкивает поставщиков к выходу на международную арену.

♦ Внутренний рынок компании может быть атакован глобальными корпорациями, предлагающими луч­шую или более дешевую продукцию. Возможно, обороняющаяся фирма примет решение о контрна­ступлении на чужой территории.

♦ Некоторые зарубежные рынки предоставляют воз­можность получения более высокого дохода.

♦ Для достижения экономии на масштабах произ­водства фирме необходимо расширить рынок.

♦ Для снижения рисков компания стремится умень­шить зависимость от одного рынка.

♦ Клиенты фирмы, ведущие деятельность за грани­цей, могут потребовать обслуживания и за преде­лами национальных границ.

Перед тем как принять решение о входе на внешний рынок, компания должна оценить воз­можные риски.

♦ Неправильное понимание предпочтений зарубеж­ных потребителей, предложение неконкурентоспо­собной, непривлекательной продукции (см. «Ошибки американских компаний…»).

♦ Чуждая культура ведения бизнеса, неумение гра­мотно общаться с «аборигенами».

♦ Незнание правил регулирования бизнеса за рубе­жом и непредвиденные издержки.

♦ Недостаток менеджеров с опытом международной деятельности.

♦ Возможность изменения правительством иностран­ного государства торгового законодательства, де­вальвации валюты, переворота в стране, который может привести к экспроприации собственности иностранных фирм.

Наличие конкурентных преимуществ внутри страны и высокие риски международной деятель­ности задерживают выход компании на мировую арену, до тех пор пока кто-то — отечественный экспортер, иностранный импортер или иностран­ное правительство — не подтолкнет ее к органи­зации экспорта продукции. Другим стимулом, возможно, послужит необходимость поиска но­вых рынков.

Ошибки американских компаний при входе на внешний рынок

Французы очень холодно встретили открытки компании Hallmark, ибо они не любят дешевых сантиментов и предпочитают надписывать открытки самостоятельно.

Компания Philips добилась успеха в Японии только после того, как размеры кофеварок были приведены в соответствие с крошечными японскими кухоньками, а размеры электробритв — с кистями рук японцев.

Испанские заводы корпорации Coca-Cola отказались от розлива напитков в двухлитровые бутыли, так как обнаружилось, что их очень трудно поместить в традиционные для этой страны небольшие холодильники.

Производимый компанией General Foods напиток «Tang» потерпел фиаско во Франции, поскольку позиционировался как заменитель подаваемого на завтрак апельсинового сока. Но ее жители не являют­ся большими любителями апельсинового сока (тем более по утрам).

Объемы продаж пирожных «Pop-Tarts» компании Kellog's в Великобритании оказались существенно ниже планируемых показателей, поскольку далеко не в каждом британском доме есть тостер, а сам продукт воспринимался англичанами как приторно сладкий.

Какой рынок выбрать?

Принятие решения о входе на внешний рынок предполагает необходимость определения целей и разработку политики международного марке­тинга. Какая часть выпускаемой продукции бу­дет экспортироваться? Большинство компаний начинают работу на зарубежных рынках с орга­низации небольшой фирмы. Некоторые даже не задаются вопросом о расширении производства, рассматривая зарубежные операции как незна­чительную часть бизнеса. Другие имеют далеко идущие планы. С появлением Интернета процеду­ры выхода на внешний рынок изменились (см. маркетинг в условиях новой экономики «Пробле­мы и возможности электронной коммерции»).

Сколько рынков выбрать?

Компания должна определить свои маркетинго­вые цели и политику и сделать выбор между вы­ходом на ограниченное число рынков и всемир­ной экспансией.

Boo.com. В 1998 г. учредители этого онлайнового розничного торговца поставили перед собой амбициозную цель: «Стать первым по-настоящему глобальным э-торговцем с глобальным сбытом, мар­кетингом и дистрибыоцией». Столь смелый план привлек множество инвесторов; компания получи­ла $135 млн. венчурного капитала, который был потрачен на разработку высокотехнологичных web-сайтов на семи языках в 18 странах мира. Офисы-спутники Boo.com появились в шести городах, вклю­чая Мюнхен, Париж и Нью-Йорк. Сайт «ожил» в ноябре 2000 г. (перед этим старт проекта откла­дывался на несколько месяцев) и тут же был раскритикован за сверхсложный и непонятный интерфейс. Компенсировать нарастающие издержки, которые к маю 2000 г. составляли около $1 млн. в неделю, ежемесячный объем продаж в $1,1 млн. не мог. В июне того же года компания была продана с ликвидационного аукциона: американский э-торговец fashionmall.com приобрел Boo.com всего за $500 тыс.

А вот противоположная ситуация.

Amway. В 1971 г. известная в США системой пря­мых продаж компания впервые вышла па рынок Австралии, который весьма похож на американский. В 1980-х гг. ее присутствие было отмечено на рынках 10 государств, после чего внешняя экспан­сия резко усилилась. К 1997 г. Amway превратилась в многонационального колосса, 2,5 млн. тор­говых агентов которого приносили компании до $6,8 млрд. ежегодно. Сегодня компания оперирует в 43 странах. Ее цель — в течение 10 лет довести объем продаж на международном рынке до 80% от общего их объема (сегодня этот показатель состав­ляет около 70%).

Наиболее целесообразно присутствие компа­нии в нескольких странах с большой глубиной охвата рынка в каждой из них. И. Айал и Дж. Зиф считают, что компания должна ограничить число зарубежных рынков, если:

♦ издержки входа на рынок и контроля над ним от­носительно высоки;

♦ издержки адаптации продукции и средств комму­никации значительны;

♦ компания оперирует в странах с высокой числен­ностью населения, а доходы их жителей постоянно возрастают;

♦ доминирующие на рынке иностранные фирмы ус­тановили высокие барьеры на входе.

Компания должна определить — какой тип стран она будет рассматривать? Привлекатель­ность некоего зарубежного рынка зависит от типа выпускаемой компанией продукции, географи­ческих факторов, численности населения и уров­ня его доходов, политического климата. Кеничи Омае рекомендует сосредоточить усилия на «триаде рынков» — рынках США, Западной Ев­ропы и Дальнего Востока, так как именно на эти регионы приходится основная часть междуна­родной торговли. С точки зрения краткосрочных перспектив позиция К. Омае не лишена смысла: действительно, именно «триада» обеспечивает получение высокой прибыли, однако, если про­анализировать долгосрочные перспективы, такая политика несет с собой явную угрозу мировой экономике. Неудовлетворенные потребности на­селения развивающихся стран представляют по­чти неограниченные возможности для развития рынков продуктов питания, одежды, недвижи­мости, бытовой электроники и прочих товаров. Многие лидирующие на рынках промышленно развитых стран компании при первой возможно­сти стремительно рванулись на рынки стран Вос­точной Европы, Китая, Вьетнама и Кубы.

Региональные зоны свободной торговли

В последнее время усилились процессы регио­нальной экономической интеграции. Это свиде­тельствует о том, что в скором будущем компа­ниям-поставщикам придется планировать выход на крупные региональные рынки, а не на рынки отдельных стран.

Европейский союз. Некоторые страны обра­зуют зоны свободной торговли, или экономические сообщества, — группы наций, объединенных общими целями в сфере регулирования междуна­родной торговли. Так, цель Европейского Союза (ЕС) состоит в создании единого рынка посред­ством устранения препятствующих свободному движению товаров, услуг, капиталов и рабочей силы барьеров между странами-участницами и формировании единой политики в отношении государств, не участвующих в союзе. Сегодня ЕС представляет собой один из крупнейших миро­вых рынков. В 15 странах-участницах живут око­ло 370 млн. потребителей, на долю которых при­ходится до 20% мирового экспорта. Если в XXI в. будут осуществлены планы по приему в ЕС других европейских государств, союз объединит 450 млн. граждан 28 государств. Уже сейчас в странах-уча­стницах действует единая европейская валюта, евро.

Европейское объединение предоставляет аме­риканским и другим неевропейским фирмам уникальные торговые возможности. Но оно несет в себе и определенные опасности, так как в не­далеком будущем европейские компании укруп­нятся, повысится их конкурентоспособность. Вспомните хотя бы о соревновании авиастроительных компаний Airbus и Boeing. Следствием понижения торговых барьеров внутри Европы может быть значительное увеличение высоты внешних «заграждений». Некоторые аналитики предвидят появление «европейского бастиона», поддерживающего континентальные фирмы и препятствующего проникновению на рынок «по­сторонних» путем ужесточения импортных квот, требований к закупаемой продукции и создания иных нетарифных барьеров.

Руководство фирм, планирующих «панъев­ропейские» маркетинговые кампании, должно учитывать, что, даже если ЕС удастся добиться стандартизации норм и правил торговли и осуще­ствить реальный переход к общеевропейской ва­люте, о гомогенности рынка не может быть речи. Что делать с такими препятствиями, как 14 различ­ных языков, двухтысячелетия история и куль­тура каждой из этих стран и великое множество специфических внутренних установлений и пра­вил? В этом смысле характерен пример рекламного агентства Leo Burnett, решившего провести единую общеевропейскую рекламную кампанию виски «Johnnie Walker» (поставщик — United Distillers’).

«Johnnie Walker». В рекламном ролике под девизом «Живая вода» чудом уцелевший в знаменитых бегах быков по улицам Памплоны испанец выпивает стакан виски «Johnnie Walker Red Label». Но большинство европейцев считают, что испанцы ничего не смыслят в виски. Самую негативную реакцию эта реклама вызвала в Германии, где ее вос­принимали едва ли не как нечто малопристойное. «Все очень просто, — считает Джерри Вон, дирек­тор торговой марки «Johnnie Walker». — Постоян­ные кампании в защиту животных привели в Германии к тому, что там нельзя показать и золотую рыбку в аквариуме. О быках я уже и не говорю...»

Наиболее успешные образцы общеевропей­ской рекламы отличаются удачным визуальным и символьным решением. Они сфокусированы на продукте и на потребителе и нацелены на одну из двух групп, которые, по мнению маркетологов, и являются европотребителями — на молодых и на богатых. Так, в рекламе часов «TAG Heuer» пло­вец соревнуется с акулой, барьерист перемахива­ет через огромное лезвие, эстафетный бегун передает динамитную шашку (что помогает им добиться наилучших результатов).

NAFTA. В Северной Америке практически все торговые барьеры между США и Канадой были устранены еще в 1989 г. В январе 1994 г. США, Мексика и Канада подписали Северо­американское соглашение о свободной торговле (NAFTA), конечная цель которого состоит в фор­мировании единого рынка, число потребителей которого составляет 360 млн. человек, а объем производимых и потребляемых товаров и услуг — $6,7 трлн. В соответствии с соглашением в тече­ние 15 лет должны быть сняты все торговые барь­еры и ограничения в торговле между странами-участницами (до его подписания американские товары облагались в Мексике пошлиной по став­ке 13%, а мексиканские товары в США — 6%-ной пошлиной).

MERCOSUL. Другие зоны свободной торгов­ли формируются в Латинской Америке. Так, MERCOSUL связывает в единую систему Бразилию, Аргентину, Парагвай и Уругвай. Успешно действующую зону свободной торговли создали Чили с Мексикой. Вполне возможно, что в недалеком будущем возникнет единая общеамериканская зона свободной торговли.

Истинный потенциал Латинской Америки все­му миру продемонстрировали европейцы. Пока Вашингтон вел переговоры со странами региона о вхождении их в торговый союз, европейцы не теряли время зря. Когда в странах Латинской Америки начались рыночные реформы и прива­тизация государственных предприятий, европей­ские компании поспешили заключить выгодные контракты, связанные с перестройкой инфра­структуры. Испанская компания Telefonica de Espana инвестировала в приобретение телефон­ных компаний в Бразилии, Чили, Перу и Арген­тине $5 млрд. Европейские компании стреми­тельно внедрились в частный сектор. В Бразилии семь из десяти крупнейших частных компаний принадлежат европейцам, в то время как амери­канцы контролируют только две из них. Среди активно работающих в Латинской Америке изве­стных европейских компаний такие автомобиль­ные гиганты, как Volkswagen и Fiat, французская сеть супермаркетов Carrefours, англо-датский концерн Gessy-Lever (производство средств лич­ной гигиены).

АРЕС. Двадцать одно государство Тихоокеанской зоны, в число которых входят страны — члены NAFTA, Япония и Китай, обсуждают проблему создания Тихоокеанской зоны свободной торговли под покровительством форума Азиатско-Тихоокеанского экономического сотрудни­чества (АРЕС). Активные попытки создания региональных зон свободной торговли предпринимаются в Юго-Восточной Азии и некоторых районах Африки.

Однако не следует забывать и об индивидуальных чертах и особенностях каждой нации и страны. Готовность населения государства к потребле­нию тех или иных товаров и услуг и притягательность ее рынка для иностранных фирм определяются комплексом экономических, политических и культурных особенностей.

Оценка потенциальных рынков

Предположим, компания составила список по­тенциальных рынков для экспорта продукции. Как определить конкретный, наиболее перспек­тивный рынок? Многие фирмы предпочитают экспортировать товары и организовывать произ­водство в странах-соседях (руководство фирмы хорошо понимает потребности ближних рынков и имеет возможность контролировать издержки). Неудивительно, что шведские компании экспортируют продукцию прежде всего в близлежащие скандинавские страны, а крупнейший рынок сбы­та американских товаров — Канада.

Вторым по величине рынком сбыта американ­ской продукции является другой сосед США, Мексика. Власти США много делают для того, чтобы облегчить малым и средним предприяти­ям экспорт в эту страну. И все же полностью ба­рьеры для входа на мексиканский рынок устра­нить невозможно. Как показало исследование, основными проблемами остаются недостаток платежеспособного спроса и поиск надежных ди­стрибьюторов или агентов. Некоторые компании жалуются на отсутствие точных и свежих данных о мексиканских рынках и отраслях, нестабиль­ность курса песо по отношению к доллару, слож­ность адаптации к мексиканским деловым обычаям и запутанность местного законодательства и процедур в области импорта. Все это приходит­ся принимать во внимание при выходе на данный рынок.

Другой важный фактор — психологическая близость населения различных стран. Многие американские фирмы предпочитают продавать товары скорее в Канаде или Австралии, а не на таких крупных рынках, как Германия и Франция, в силу сходства национальных законодательств и культуры.

В общем случае компании предпочитают те страны, рынки которых: 1) обладают высокой привлекательностью; 2) не относятся к разряду проблемных; 3) обеспечивают определенные кон­курентные преимущества.

Примером такого подхода может служить строительный гигант Bechtel Corporation.

Bechtel Corporation. До принятия решения о вы­ходе па новые рынки компания производит деталь­ный стратегический маркетинговый анализ, в ко­тором оценивается перспектива их развития на 5 и 10 лет. Команда менеджеров проводит анализ затрат и результатов, учитывающий позиции кон­курентов, особенности инфраструктуры, регули­рующие и торговые барьеры и налоговую ситуацию (как в корпоративном, так и в индивидуальном ас­пектах). В идеале новым рынком должна стать страна, в которой существует высокий спрос на предлагаемые товары или услуги, квалифициро­ванная рабочая сила и благоприятная внешняя среда (материальная и юридическая).

У каждой страны есть свои плюсы и свои ми­нусы. Скажем, Сингапур обладает квалифициро­ванной, образованной, владеющей английским языком рабочей силой, отличается политической стабильностью, поощряет деятельность иност­ранных компаний, однако численность его насе­ления невысока.

Хотя страны Центральной Европы не испытывают недостатка в стремящейся к повыше­нию своей квалификации рабочей силе, уровень развития инфраструктуры в них весьма низок. Рассматривающая возможности нового рынка аналитическая группа должна прийти к одно­значному выводу о том, что зарубежные инвестиции позволят компании получить такую при­быль, которая превысит факторы риска и прочие негативные стороны подобного решения.