Создание системы наблюдения за конкурентами

Создание системы наблюдения за конкурентами включает в себя четыре основных этапа: опреде­ление характера системы, сбор данных, их оцен­ка и анализ, рассылка информации и ответов на запросы.

Определение параметров системы. Первый шаг состоит в определении жизненно важных ви­дов информации о конкуренте, установлении источников исходных данных, назначении руково­дителя данной системы и соответствующих служб. В сравнительно небольших компаниях, которые не могут позволить себе создание службы инфор­мации, наблюдение за теми или иными конку­рентами осуществляют специально назначенные администраторы. Менеджер, отслеживающий действия определенного конкурента, становится ведущим экспертом фирмы по этому вопросу, и любой другой сотрудник, которого интересует информация о компании-сопернике, должен бу­дет связаться с этим специалистом.

Сбор данных. Как правило, сбор данных осу­ществляется на постоянной основе с использова­нием таких источников, как торговый персонал, участники маркетинговых каналов, поставщики, компании по исследованию рынка, торговые ас­социации. Данные могут поступать от лиц, име­ющих дело с конкурентами, организуется наблю­дение за действиями соперников, анализируются разного рода печатные материалы. Помимо это­го, возможно изучение обширных баз данных (как по отечественным, так и по зарубежным компаниям), которые существуют в глобальной сети или записаны на компакт-диски.

Появление Интернета означает, что в рас­поряжение лиц, занимающихся сбором данных о конкурентах, появились новые средства наблю­дения. Как правило, компании помещают на сай­тах разнообразные данные о своей деятельности, включая детали, призванные привлечь потреби­телей, партнеров, поставщиков и т. д. Информа­ция, для получения которой достаточно щелк­нуть кнопкой «мыши», мгновенно становится достоянием конкурентов. На web-сайтах пред­ставляются пресс-релизы компаний, что позво­ляет оперативно отслеживать и появление новых видов продукции, и изменения в организацион­ной сфере. Помещаемые здесь же объявления о найме позволяют до некоторой степени судить о приоритетных направлениях развития конку­рента.

Оценка и анализ данных. Данные проверяют­ся на степень достоверности и надежности, ин­терпретируются и систематизируются.

Рассылка информации и ответов на запросы. Ключевая информация рассылается соответству­ющим уполномоченным лицам компании или в ответ на запросы менеджеров. Менеджеры фирмы, располагающей системой конкурентного наблю­дения, получают оперативные данные о соперни­ках из специальных бюллетеней, информацион­ных листков и отчетов. Менеджеры могут также связаться с отделом наблюдения, когда им требу­ется помощь в оценке неожиданного шага конку­рентов, необходима информация о слабых и силь­ных их сторонах или когда они хотят обсудить возможную реакцию конкурента на определен­ные шаги компании.

Выбор направления атаки

Хорошо организованная система наблюдения за действиями конкурентов облегчает задачу разра­ботки конкурентной стратегии компании. Для начала имеет смысл провести анализ ценности, предоставляемой потребителям.

Анализ потребительской ценности проводит­ся для того, чтобы выявить сильные и слабые сто­роны компании в сравнении с ее конкурентами. Основные его стадии включают в себя:

1. Определение ценных для потребителя атрибутов товара. Покупателей опрашивают па предмет того, какие функции товара они оценивают как наибо­лее значимые и какого качества исполнения ожи­дают.

2. Количественная оценка значимости различных ат­рибутов. Опрос потребителей позволяет получить информацию о степени важности различных атри­бутов товара. Если мнения покупателей расходят­ся слишком сильно, возможно, имеет смысл выде­лить различные сегменты потребителей.

3. Определение соответствия атрибутов товаров ком­пании и ее конкурентов запросам потребителей.

В ходе опроса потребители оценивают каждый ат­рибут товара в отдельности.

4. Сравнительная оценка атрибутов товаров вашей компании и конкурента потребителем. Если пред­ложение вашей фирмы превосходит предложение конкурента по всем значимым характеристикам, вы имеете все основания для увеличения цены то­вара (что ведет к возрастанию прибыли) или рас­ширения доли рынка (цена товара неизменна).

5. Мониторинг изменения приоритетов потребите­лей. Компания должна периодически возобновлять исследования восприятия покупателями товара и конкурентов, которые зависят от происходящих в сфере экономики и технологии изменений.

Классификация конкурентов.

Пос­ле проведения анализа потребительской ценно­сти, возможно, руководство компании примет решение о подготовке атаки на кого-то из конку­рентов в соответствии с одной из схем: сильные против слабых, ближние против дальних и «хорошие» против «плохих».

Сильные против слабых. Большинство ком­паний нацеливают основные удары на слабых конкурентов, так как для достижения запланированного результата эта стратегия требует меньших ресурсов и времени. Но атака на слабых конку­рентов отнюдь не способствует развитию потен­циала компании. Чтобы поддерживать «форму», необходимо время от времени ввязываться в схват­ку с сильными соперниками, тем более что даже они — не без слабостей.

Ближние против дальних. Большинство ком­паний соревнуются с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих. Так, Chevrolet конкурирует с Ford, а не с Jaguar. Но забывать о дальних конкурентах тоже не следует. Предста­вители Coca-Cola в один голос утверждают, что для них конкурентом номер один является обыкновенная вода, а не «Pepsi». Компанию U. S. Steel беспокоит не столько деятельность Bethlehem Steel, сколько растущее использование пласт­массы и алюминия. Музеи в последнее время задумались о конкуренции со стороны тематических парков развлечений и торговых центров.

В то же время компании не следует стремиться к устранению ближайших конкурентов. В конце 1970-х гг. компания Baush and Lomb успешно завершила атаку на производителей мягких контактных линз. Однако каждый из ее небольших конкурентов был поглощен крупны­ми компаниями, такими как Revlon, Johnson & Johnson и Schering-Plough, что привело к усиле­нию интенсивности рыночной конкуренции.

«Хорошие» против «плохих». В каждой от­расли существуют «хорошие» и «плохие» конку­ренты, причем первых целесообразно поддерживать, вторых — атаковать. Хорошие конкуренты придерживаются правил, принятых в данной от­расли; они исходят из реалистических оценок отраслевого потенциала роста; устанавливаемые ими цены отражают реальный уровень издержек; они являются сторонниками здоровой экономики, ограничивают себя определенной частью или сегментом отрасли; их деятельность способству­ет внутриотраслевой дифференциации и общему снижению издержек; их устраивает уровень при­были и рыночная доля. «Плохие» конкуренты стремятся не столько заработать, сколько «ку­пить» свою рыночную долю; они постоянно идут на риск; их действия приводят к избытку произ­водственных мощностей, что нарушает равновес­ное состояние отрасли.