Тема 5. Анализ конкурентной среды Определение конкурентов

Казалось бы, нет ничего проще, чем определить конкурентов компании. Очевидно, что основным конкурентом компании Coca-Cola является Pepsi-Cola, главный соперник компании Sony — Matsushita, главный конкурент сайта Petsmart.com — Petco.com. Однако круг реальных и потенциаль­ных конкурентов компании намного шире. Главная опасность подстерегает ее скорее со стороны фирм, только начинающих конкурентную борьбу, или новых технологий.

Британская энциклопедия. В 1996 г. компания, осуществлявшая продажи «Encyclopedia Britannica» (возраст издания — более 230 лет), разом лишилась всех своих торговых агентов, поскольку в Интер­нете появился ее сайт, месячная плата за пользова­ние которым составляла всего $5. Естественно, что такое торговое предложение показалось родителям-покупателям куда более привлекательным, нежели приобретение тридцати двух томов энциклопедии, которое обошлось бы им в $1250. Освоившие ком­пьютер молодые люди могли получить всю необ­ходимую информацию либо в режиме реального времени, либо с любого компакт-диска типа «Micro­soft Encarta» (цена — $50). Самое печальное — изда­тели Британской энциклопедии имели возможность вступить в партнерские отношения с компанией Microsoft, тем самым составив серьезную конку­ренцию Encarta, однако они отказались от такого сотрудничества. В 1999 г. доступ к Интернет-изда­нию «Britannica», полностью аналогичному печат­ной версии, стал бесплатным. Издатель планирует получать доход от рекламы на сайте.

Web-сайты, предлагающие в режиме реально­го времени работу, недвижимость и автомобили, составили серьезную конкуренцию газетам, для которых публикация объявлений такого рода яв­ляется одним из главных источников доходов. Угрозу со стороны Интернета, «посягнувшего» на их «суверенную» террито­рию, почувствовали не только издательские ком­пании. Сегодня новые информационные техно­логии, и в частности Интернет, не позволяют останавливаться в развитии ни одной отрасли, ни одной компании.

Отраслевая концепция конкуренции

Отрасль — совокупность ком­паний, предлагающих рынку определенный про­дукт или группу товаров — близких субститутов. Отрасли классифицируются по количеству про­изводителей, степени дифференцирования това­ра, высоте барьеров на входе и выходе с рынка и другим препятствиям мобильности, структуре издержек, степени вертикальной интеграции и уровню глобализации.

Количество производителей и степень диф­ференциации. Отправная точка описания отрас­ли — определение количества производителей и характеристика товара (однородность или высо­кая степень дифференциации). Хорошо извест­ны четыре типа отраслевой структуры.

Чистая монополия. Ситуация, когда на нацио­нальном или региональном рынке определенный продукт (услугу) производит единственная ком­пания (местный поставщик электрической энер­гии или природного газа). Монополист имеет возможность устанавливать высокие цены, не нуждается в рекламе и предлагает потребителям минимальный уровень обслуживания. В случае когда на рынке имеются частичные субституты или существует угроза появления конкурентов, для сохранения доли рынка монополист может позаботиться о дополнительных услугах или мо­дернизации технологии. Интересам общества от­вечает скорее регулируемая монополия, так как в этом случае цены на продукцию снижаются, а уровень обслуживания повышается.

Олигополия. Рыночная ситуация, характери­зующаяся господством в отрасли нескольких, как правило крупных, компаний. Производимая продукция может быть как высокодифференцированной, так и стандартной. Чистая олигополия — несколько компаний, производящих по существу одинаковые по качеству товары (нефть, сталь). В данной отрасли повышение цен на продукцию компании затруднительно. При совпадении по­казателей единственным способом завоевания конкурентного преимущества является сниже­ние издержек производства. Дифференцирован­ная олигополия — несколько крупных компаний, производящих в чем-либо (качество, характери­стики, дизайн, уровень услуг) различающиеся товары (автомобили, фотоаппараты). Каждый конкурент стремится опередить соперников по одному из важнейших атрибутов товара, при­влечь покупателей, отдающих ему приоритет, и получить соответствующую надбавку к цене.

Монополистическая конкуренция. Большое число конкурентов, выступающих с самыми раз­нообразными предложениями (рестораны, сало­ны красоты). Многие субъекты отрасли концент­рируются в определенных сегментах рынка, где они могут наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов и реализовать товары и ус­луги по более высоким ценам.

Чистая конкуренция. На рынке оперируют множество конкурентов, предлагающих однородные товары или услуги (фондовый рынок, рынок основных сырьевых товаров). В отсутствие диф­ференциации товаров цены конкурентов будут одинаковыми. Никто из конкурентов не реклами­рует продукцию, за исключением случаев, когда реклама позволяет психологически дифференци­ровать товар (сигареты, пиво). Впрочем, в таком случае отрасль следовало бы отнести в разряд монополистически конкурентной.

Со временем конкурентная структура отрасли изменяется.

«Palm Pilot». Когда Palm Computing выпустила на рынок инновационный, управляемый специальным пером, а не клавиатурой, карманный компью­тер «Palm Pilot», компании удалось реализовать за 18 месяцев свыше миллиона таких устройств и превратиться в монополиста. На рынке попросту не было аналогов, но с появлением на нем таких компаний, как Casio или Everex, возникла олигополия. 2000 г., когда свои карманные компьютеры предложили такие производители, как Sony, Handspring, Hewlett-Packard и Casio, ознаменовался началом монополистической конкуренции. Когда темп роста спроса на эту продукцию снизится, некоторые конкуренты, скорее всего, покинут отрасль, вследствие чего она вновь вернется в состояние олиго­полии, в которой будут доминировать «Palm Pilot» и несколько ее основных конкурентов.

Барьеры на входе, выходе и другие препятствия мобильности. Отрасли в значительной степени различаются условиями вступления на рынок. Открытие нового ресторана связано с относительно небольшими инвестициями, но попробуйте-ка хотя бы «постучаться в двери» авиапромышленности. К основным барьерам на входе в отрасль относятся высокая потребность в капитале, экономия на масштабах производства, необходимость получения патентов и лицензий, труд­ности с размещением производства, получением сырья или организацией сети распределения, определенные требования к репутации компании. Но даже если фирме удалось преодолеть барьеры на входе, при попытке выйти на более привлекательные сегменты рынка она может столкнуться с дополнительными препятствиями мобильности.

Стремящиеся покинуть непривлекательный рынок фирмы часто сталкиваются с выходными барьерами, такими как юридические или моральные обязательства перед клиентами, креди­торами и работниками; правительственные ограничения; низкая остаточная стоимость основных фондов; отсутствие альтернативных возможностей; высокая вертикальная интеграция и эмоци­ональные барьеры. Многие компании задержи­ваются на рынке до тех пор, пока им удается покрывать переменные и, частично или в полном объеме, постоянные издержки. Однако такое за­тянувшееся присутствие приводит к снижению уровня рентабельности и остальных компаний отрасли.

Даже если компания не собирается уходить с рынка, возможно, будет принято решение о со­кращении производства, а ее конкуренты могут попытаться помочь «отстающему» преодолеть возможные препятствия.

Структура издержек. В каждой отрасли скла­дывается определенная структура издержек про­изводства продукции, которая в значительной степени определяет стратегию компаний. На­пример, для предприятия, выпускающего чугун и сталь, характерны тяжелые условия производ­ства и высокая доля в себестоимости продукции затрат на сырье, а для производства игрушек — высокие расходы на распределение и маркетинг. Компании стремятся сокращать издержки с наи­большей долей в себестоимости. Так, интегри­рованная металлургическая компания с наиболее эффективным производственным оборудовани­ем получает значительное конкурентное преиму­щество перед другими интегрированными производителями стали, однако ее издержки все равно будут выше, чем у новых сталелитейных мини-заводов.

Степень вертикальной интеграции. Компании некоторых отраслей отличаются высокой степе­нью вертикальной интеграции. Так, в нефтехимической промышленности основные произво­дители нефти занимаются геологоразведочными работами, бурением скважин, их эксплуатацией, переработкой нефти, химическим производством. Вертикальная интеграция часто приводит к сни­жению затрат и позволяет компании контроли­ровать потоки добавленной стоимости. Такие фирмы имеют возможность манипулировать це­нами и издержками в различных секторах биз­неса с целью увеличения объема прибыли и мини­мизации налогообложения. Однако вертикальная интеграция сопряжена с определенными неудоб­ствами, такими как высокие издержки в определенных звеньях цепочки создания стоимости и известный недостаток гибкости. Оптимальная степень вертикальной интеграции — постоянный предмет размышлений руководства компании. Многие предпочитают привлекать внешних по­ставщиков для некоторых видов деятельности, особенно тех, что на стороне выполняются лучше или дешевле.

Уровень глобализации. Некоторые отрасли отличаются высоким уровнем локализации (уход за газонами); другие глобальны по своей природе (нефтяная промышленность, производство авиа­двигателей, фотоаппаратов). Если компания в гло­бальной отрасли стремится достичь экономии на масштабах производства, одновременно поддер­живая высокий уровень технических решений, она должна быть готовой к конкуренции на ми­ровом рынке.

Рыночная концепция конкуренции

Мы имеем возможность идентифицировать кон­курентов не только при отраслевом, но и при рыночном подходе. В этом случае конкурентами выступают компании, удовлетворяющие одну и ту же потребность. Например, потребитель, приоб­ретающий компьютерную программу «Word» (текстовый редактор), на самом деле хотел бы попробовать себя как литератор. Эту же потреб­ность он мог бы удовлетворить, пользуясь карандашом, авторучкой или пишущей машинкой.

Вообще говоря, рыночная концепция конку­ренции позволяет выявить большее число потен­циальных и реальных товаров-конкурентов и ком­паний-соперников. Дж. Рейпорт и Б. Яворски предлагают определять их с позиций покупателя, вернее его действий по приобретению и исполь­зованию товара. На рис. 9.3 изображена карта конкуренции фотопленочного бизнеса компании Eastman Kodak. В центре представлены типичные действия потребителя: покупка фотоаппарата, покупка пленки, фотографирование и т. д. Среднее кольцо содержит главных (прямых) конкурентов по каждому из этих действий: конкурирующие фо­тоаппараты — «Olimpus», фотопленка — «Fuji» и т. д. Во внешнем кольце представлены косвен­ные конкуренты — HP, Intel, cameraworks.com, — имеющие шанс когда-нибудь стать прямыми соперниками. Данный анализ позволяет выявить и возможности компании, и стоящие перед ней угрозы.