Самостоятельные работы

Самостоятельная работа 1. Сравнительная характеристика миссий компаний.

Выполнение данной работы должно способствовать пониманию того, что миссия может рассматриваться как:

• философия и предназначение организации, ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеривается осуществлять свою деятельность

• ориентация - утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Факторами выработки миссии являются:

• история фирмы;

• стиль поведения и способ действия;

• собственников и персонала;

• состояние среды обитания фирмы;

• ресурсы;

• отличительные особенности.

Целями формулирования миссии являются:

• возможность дать субъектам внешней среды общее представление об организации;

• способствование формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды;

• создание корпоративного духа;

• создание возможности для более действенного управления организацией.¹

Для выполнения данного задания студенту необходимо выбрать миссии 3-5 компаний одной отрасли и сравнить их по следующим параметрам:

на кого ориентирована;

целевой ориентир;

сфера деятельности;

философия организации;

способы осуществления деятельности.

Для анализа могут быть использованы компании нефтяной, телекоммуникационной, машиностроительной, легкой, пищевой промышленности, предприятия розничной и оптовой торговли, строительные компании, образовательные учреждения и т.д.

Миссии размещаются на сайтах компаний.

Пример выполнения задания: Сравнение миссий горно-металлургических компаний России

Миссия ОАО "Северсталь":

Являться лучшим партнером для всех заинтересованных сторон:

создавать конкурентные преимущества для своих потребителей,

генерировать растущий и надежный спрос для поставщиков,

гарантировать привлекательный доход для акционеров и достойный уровень оплаты труда работникам компании,

способствовать раскрытию творческого потенциала работников"

Миссия ОАО"Магнитогорский металлургический комбинат":

Производство и сбыт высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов, для получения прибыли в объеме достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей мировой компании и проведения разумной социальной политики.

Следование миссии ОАО «ММК» возможно только при наличии долгосрочной возможности производить и продавать металлопродукцию. Поэтому основной целью ОАО ММК является сохранение долговременной конкурентоспособности на мировом рынке металлопроката.

Миссия ОАО "Новолипецкий металлургический комбинат":

НЛМК видит себя одним из лидеров мировой черной металлургии, поставщиком широкого спектра качественной продукции с высокой долей добавленной стоимости на внутренний и внешний рынки.

Миссия ОАО «Евразхолдинг»

Обеспечивая растущие потребности строительного и транспортного комплексов российской экономики, ЕвразХолдинг руководствуется принципом построения ответственных отношений между бизнесом, обществом и государством. Приоритетное внимание уделяется вопросам экологии и повышения социальной защищенности работников группы. При этом ЕвразХолдинг рассматривает корпоративную социальную ответственность как систему мер, ориентированную не на решение краткосрочных бизнес задач, а на сбалансированное обеспечение долгосрочных интересов всех участвующих сторон.

ОАО «Мечел»

Наша цель - расширение нашего горнодобывающего бизнеса, как через органичный рост, так и путем приобретений; повышение величины прибыли в нашем стальном сегменте за счет модернизации оборудования, сокращения затрат и оптимизации ассортимента продукции; сохранение нашего прочного положения как производителя сортового проката из углеродистой стали и специальной стали в России, а также капитализация на основе совместной деятельности в рамках нашей интегрированной группы. Мы также намереваемся поддерживать основные направления нашей деятельности путем избирательных приобретений дополнительных активов, создающих добавленную стоимость в сфере обработке продукции.

Все анализируемые компании отражают в своих миссиях сферу деятельности – металлургию. По остальным сравниваемым параметрам существуют различия представленные в табл.1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика миссий горнометаллургических компаний.

Компания	На кого ориентиро-вана	Целевой ориентир	Философия	Способы осуществления деятель-ности
ОАО "Северсталь"	4 заинтересованные группы: акционеры, поставщики, клиенты, сотрудники	Максимальное удовлетво-рение нужд и потребностей каждой заинтересо-ванной группы	Быть лучшей	Достижение лидирую-щих пози-ций путем предостав-ления конкурент- ных преиму-ществ потреби-телям и выгод для акционеров
ОАО"Магнитогорский металлурги-ческий комбинат	Акционеры, клиенты, сотрудники, государство	Получение прибыли в размере достаточ-ном для уровня лидирую-щей мировой компании	Быть лучшей на мировом рынке как можно дольше	Производство высококачественной продукции и проведение разумной социальной политики
ОАО "Новолипецкий металлурги-ческий комбинат	Акционеры, клиенты, государство	Формирование положительной репутации компании как производителя качественной продукции на внешнем и внутреннем рынке	Лидерство в отрасли	Производ-ство высокока-чественной продукции
ОАО «Евраз холдинг»	Бизнес, общество, сотрудники государство	Обеспече-ние растущей потребнос-ти строитель-ного и транспорт-ного комплексов российской экономики	Успех за счет социальной ответственности и безопасности окружаю-щей среды	Долгосрочные отношения с партнерами по бизнесу
ОАО «Мечел»	Акционеры, клиенты	Повышение капитализации компании и сохранение прочных позиций на рынке России	Успешная деятель-ность на родном рынке – гарант успеха	Сокраще-ние затрат, приобрете-ние конкурен-тов, оптимиза-ция ассортимента

Самостоятельная работа 2. Анализ отрасли и построение карты стратегических групп конкурентов.

Данное задание может выполняться индивидуально или в составе мини-группы из двух – трех человек. Работа в мини-группе требует одинаково высокой активности каждого из участников.

Для анализа могут выбираться различные рынки, приоритет отдается анализу российского промышленного рынка и рынка Санкт-Петербурга. Студенты могут анализировать отрасли, в которых работают предприятия, являющиеся базой производственной практики.

Анализируемые отрасли должны быть конкурентными и предприятия отрасли должны использовать различные стратегии.

Источниками информации для проведения анализа являются:

1.Обзор средств массовой информации. Для этого, в первую очередь, могут быть использованы такие издания как:

Ведомости

Деловой петербург

Деньги

Искусство управления

Коммерсантъ

Компания

Крупный бизнес Секрет фирмы

Эксперт

Эксперт Северо-Запад Business Week

Financial Times

Top-Manager

2. Пресс-релизы компаний

3. Опубликованные финансовые отчеты

4. Анализ рынков потребительских товаров

5. Правительственная статистика

6. Электронные издания.

Анализ отрасли должен быть проведен по следующей схеме²:

1. Определение основных экономических характеристик отрасли: каковы основные экономические показатели, характери­зующие отрасль?

2. Анализ конкурентной среды: какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?

3. Движущие силы: что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

4. Конкурентная позиция основных групп фирм: у каких компаний наиболее сильные/слабые конкурент­ные позиции?

5. Анализ конкурентов: кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

В качестве основных показателей, характеризующих отрасль, используют:

1. Размеры рынка в натуральном и стоимостном выражении

2. Темпы роста размеров рынка

3. Стадия жизненного цикла

4. Число компаний в отрасли

5. Число потребителей

6. Степень вертикальной интеграции

7. Легкость выхода на рынок и ухода с рынка

8. Технологии/инновации

9. Характеристики продукции

10. Экономия на масштабах производства

11. Кривая опыта

12. Загруженность производственных мощностей

13. Прибыльность отрасли.

Для анализа структуры отрасли в ходе выполнения самостоятельной работы студенты должны изучить модели пяти сил конкуренции М. Портера и уметь применять ее на практике.

При анализе конкуренции между действующими фирмами необходимо проанализировать следующие показатели:

• число и равенство фирм;

• темп роста отрасли;

• уровень постоянных затрат;

• степень дифференциации продукции;

• уровень затрат на переключение;

• наличие свободных мощностей;

• поведение конкурентов;

• стратегическую значимость;

• наличие выходных барьеров

  • специализация активов;

  • постоянные издержки по выходу;

  • стратегические связи;

  • эмоциональные барьеры.

При анализе угрозы появления на рынке новых конкурентов необходимо проанализировать барьеры на пути проникновения на рынок и реакцию компаний, действующих на рынке, на приход нового соперника.

Основными источниками входных барьеров являются:

• экономия от увеличения масштаба;

• дифференциация продукции;

• затраты на переключения у потребителей;

• потребность в капитале;

• доступность каналов распределения;

• обладание технологиями;

• благоприятное положение к источникам сырья и потребителям;

• выгоды от обучения;

• субсидии;

• правительственная политика.

Анализ угрозы товара-заменителя должен проводиться широко и учитывать все продукты, выполняющие аналогичные функции для потребителей, а не ограничиваться сравнением между собой лишь физически однородных про­дуктов.

Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:

• большая концентрация отрасли поставщика;

• отсутствие заменителей продукции отрасли;

• продукция поставщика является важным входным ресурсом для потребителя;

• отрасль не является важным потребителем;

• продукция дифференцирована;

• высоки затраты на переключение у потребителей;

• возможность вертикальной интеграции.

При анализе конкурентной силы потребителей необходимо учесть такие особенности как:

• доля потребителя в объеме продаж;

• продукция составляет значительную часть затрат;

• покупаемая продукция стандартна;

• затраты на переключение у потребителей невелики;

• прибыли покупателей невелики;

• покупатель может производить продукт самостоятельно;

• продукт не влияет на качество продукта покупателя;

• потребитель обладает полной информацией.

Силы, которые оказыва­ют наибольшее влияние и опре­деляют характер перемен, назы­вают движущими.

Анализ дви­жущих сил включает в себя два этапа:

1. определение самих дви­жущих сил

2. определение степени их влияния на отрасль.

Наиболее часто встречающие­ся движущие силы:

• Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли.

• Изменение в составе потребителей и в способах использования товара.

• Внедрение новых продуктов.

• Технологические изменения.

• Изменения в системе маркетинга.

• Выход на рынок или уход с него крупных фирм.

• Распространение ноу-хау.

• Возрастающая глобализация отрасли.

• Изменение структуры затрат и производительности.

• Переход потребительских предпочтений от дифференцирован­ных к стандартным товарам (или наоборот).

• Влияние изменений в законодательстве и в политике прави­тельства.

• Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

• Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Не более трех или четырех из них могут быть квалифицированы как движущие силы в том смысле, что именно они определяют, как развивается данная отрасль. Задача ана­лиза — изучение сил, действительно заставляющих отрасль ме­няться, выделение основных факторов и отказ от рассмотрения второстепенных.

На основе полученной информации студенты должны построить карту стратегических групп конкурентов.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конку­рентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.

Основными характеристиками стратегических групп являются:

• уровень цены/качества

• географический масштаб деятельности

• степень вертикальной интеграции

• ассортиментный набор продукции

• использование каналов распределения

• набор предлагаемых сервисных услуг

Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Такие отрасли не анализируются в ходе выполнения данной самостоятельной работы.

Стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурент­ной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты стратегических групп

1. Установить характеристики, отличающие фирмы отрасли между собой.

2. Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.

3. Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

4. Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, диаметр которых пропорционален доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

При построение карты стратегических групп необходимо учитывать следующие правила:

1. Переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированы. В случае сильной корре­ляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм).

2. Переменные, выбранные в каче­стве осей карты, должны показывать большие различия в пози­циях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характери­стикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, слу­жащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе.

3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными вели­чинами. Они могут быть дискретными переменными или опре­деляться как строго очерченные классы или комбинации.

4. Использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы.

5. Если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и сущест­вующих взаимодействиях фирм в отрасли.

Движущие и конкурентные силы нередко оказывают благо­приятное влияние на одни стра­тегические группы и причиняют вред другим.

Различная прибыль­ность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

Рис. Пример построения карты стратегических групп конкурентов.

Самостоятельная работа 3.

Выполнение работы предполагает написание реферата одной из предложенных статей.

По согласованию с преподавателем для выполнения реферата может быть использованы и другие статьи и главы монографий по проблемам формирования бизнес и корпоративных стратегий в современных условиях.

1. Вернерфельт Б. Ресурсная трактовка фирмы. // Вестник Санкт – Петербургского университета. – Серия 8. – 2006. – выпуск 1. – С.103 – 118.

2. Вольберда Х., Баден-Фулер Ч. Стратегическое обновление и создание компетенции: четыре динамических механизма// Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О׳Нил Д. Стратегическая гибкость – СПб: Питер, 2005. - С. 341-355.

3. Грант Р. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник Санкт – Петербургского университета. – Серия 8. – 2003. – выпуск 3. – С.47-75.

4. Дюран Т. Алхимия компетенции // Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О׳Нил Д. Стратегическая гибкость – СПб: Питер, 2005. - С. 281-304.

5. Катькало В.С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы : научные доклады Центра управленческих и институциональных исследований факультета менеджмента СПбГУ. № 2002 –14.

6. Кемпбелл Э.. Развитие стержневых навыков//Кемпбелл Э., Саммерс Лачс К. Стратегический синергизм. - СПб: Питер, 2004. Глава 13. С.263-292.

7. Коллиз Д. Дж, Монтгомери С.А. Конкуренция на основе ресурсов: стратегия в 1990-е гг. //Вестник Санкт – Петербургского университета. – Серия 8. – 2003. – выпуск 4. – С.186 – 208.

8. Кристенсен К. Корпоративная стратегия: управление пакетом видов бизнеса / Курс МВА по стратегическому менеджменту. - М.: Альпина Паблишер, 2002. – С. 64 – 108.

9. Нарайанан, Фаэй Л. Анализ макросреды: что происходит за пределами отрасли (отрывок) // Курс МВА по стратегическому менеджменту. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – С. 292-318.

10. Портер М. От конкурентных преимуществ – к корпоративной стратегии/ Портер М. Конкуренция: Учебное пособие. – СПб; М.; Киев: Изд-во "Вильямс", 2000. – С. 126-160.

11. Прахалад К. Доз И. Оценка взаимозависимостей бизнесов компании// Кемпбелл Э., Саммерс Лачс К. Стратегический синергизм. - СПб: Питер, 2004. Глава 7. С.137-154.

12. Прахалад К.К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестник Санкт – Петербургского университета. – Серия 8. – 2003. – выпуск 3. – С.18 – 46.

13. Рамельт Р. К стратегической теории фирмы// Вестник Санкт – Петербургского университета. – Серия 8. – 2006. – выпуск 1. – С.83 – 102.

14. Рамельт Р. Оценка бизнес-стратегии. // Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс – СПб.: "Питер", 2001. – С. 124 – 136.

15. Тис Д. Дж. Получение экономической выгоды от знаний как активов // Российский журнал менеджмента. – 2004 - Том 2. – № 1.- С. 95 –120.

16. Тис Д., Г. Пизано, Э. Шуен. Динамические способности фирмы и стратегическое управление// Вестник Санкт – Петербургского университета. – Серия 8. – 2003. – выпуск 4. – С.186-208.

17. Харт Э. Стратегические изменения: реконфигурация операционных процессов для реализации стратегии. / Курс МВА по стратегическому менеджменту. - М.: Альпина Паблишер, 2002. – С. 485 – 509.

18. Эндрюс К. Концепция корпоративной стратегии// Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс – СПб.: "Питер", 2001. – С. 76 – 86.

19. Юданов А.Ю. Конкуренция. Теория и практика.- М.: Тандем,1998.Глава 2.