72.Матриця "Shell"-dpm.

Модель, розроблена Британсько-Голландською хімічною компанією Shell, одержала назву Shell/DPM (Direct Policy Matrix) - матриця спрямованої політики. Є двофакторною матрицею розмірності, призначення якої зводиться до оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу, тобто вона призначена для багато-параметричного стратегічного аналізу. Осі матриці відображають конкурентоспроможність бізнесу і галузеву (продукт - ринок) привабливість.

Позиція "Лідер виду бізнесу" характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу.

Позиція "Зростання". У цьому положенні фірма відрізняється сильною конкурентною позицією, галузь є помірно привабливою. Фірма може бути одним з лідерів ринку, характеризованому помірним зростанням.

Позиція "Генератор готівки". Цю роль звичайно відіграє фірма із сильним і добре поставленим бізнесом, але її діяльність здійснюється в непривабливій галузі.

Позиція "Підсилювати конкурентні переваги" характерна для середніх за розміром й ефективністю господарських операцій фірми, яка функціонує в привабливій галузі.

Позиція "Продовжувати бізнес з обережністю" характерна для фірм, що займають середні бізнес-позиції у галузі із середньою привабливістю. Ринок зростає повільно, а у фірми немає можливостей додаткового зростання.

Позиція "Частково згортати бізнес". У фірми немає особливо сильних сторін і взагалі відсутні можливості розвитку, тому що ринок не привабливий.

Позиція "Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес" характерна для фірми, що функціонує в привабливій галузі, але має слабкі конкурентні позиції.

У позицію "Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво" потрапляють фірми зі слабкими конкурентними позиціями, що функціонують у помірно привабливій галузі.

Позиція "Згортати бізнес" характерна для фірми, що має слабке становище в непривабливій галузі.

Модель Shell/DPM дозволяє вибрати певну стратегію фірми залежно від життєвого циклу конкретного виду продукції або грошового потоку.

71. Матриця McKinsey-ge.

Матриця GE / McKinsey. Вона включає дев'ять квадрантів і заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі та конкурентоспроможності стратегічної одиниці бізнесу.

Формуються показники за факторами привабливість ринку і конкурентоспроможність.

1.Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначають коефіцієнти вагомості.(%)

2.Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначається ранг (від 1 до 5 або від 1 до 10).

3.За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг. Птім оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, отримуємо загальну оцінку за фактором.

4.Будуємо поле матриці: - на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності - на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку

5.Поле матриці розділяємо на 9 квадратів, відкладуємо його узагальнюючу оцінку за факторами.

6.Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринка. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку нашого підприємства.

7.Для кожного СГП формується маркетингова стратегія.

Стратегія захисту позицій, розвитку, вибіркового розвитку,збору урожаю, елімінації.

Три квадранта в верхній лівій частині матриці є найбільш багатообіцяючими з точки зору майбутніх доходів від інвестицій. Необхідно працювати на цих ринках і інвестувати в зростання цих бізнес-одиниць.

1. Збереження та зміцнення позиції на ринку - вони обов'язково повинні приносити високий дохід з інвестицій. Рекомендації: збереження лідерства на цьому ринку; інвестування.

2. Інвестування в зростання: працюють на дуже привабливих ринках, але сила зараз невелика. Вони повинні бути об'єктом інвестування для посилення їх позицій на ринку. Рекомендації: виявлення та усунення слабких сторін.

3. Вибірковий збір врожаю або інвестування. Ці бізнес-одиниці мають хорошу силу, але ринок уже втрачає свою привабливість. Рекомендації: пошук зростаючих сегментів; інвестування у зростання на цих сегментах.

4. Вибіркове інвестування або вихід з ринку. Інвестування має бути націлена на посилення їх конкурентних переваг. Рекомендації: пошук ніш; вузька спеціалізація; розглядати пропозиції про продаж цього бізнесу.

5. Стратегія сегментування і вибіркове інвестування. Рекомендації: пошук зростаючих сегментів; спеціалізація і диференціація; вибіркове інвестування.

6. Стратегія «збору врожаю». Необхідно акцентуватися на максимальному підвищенні поточної прибутковості цього бізнесу. Рекомендації: зберігати лідируючі позиції; максимізувати поточний прибуток; інвестувати тільки в підтримку конкурентоспроможності.

7. Контрольований догляд або згортання інвестицій. Слабкі бізнеси на середніх ринках. Рекомендації: спеціалізація; пошук вузьких ніш; планований відхід з цього ринку.

8. Збір врожаю при постійному контролі. У такому положенні організації доцільно сконцентрувати зусилля на зниженні ризику і захисту свого бізнесу в найприбутковіших сегментах.

9. Швидкий відхід з ринку або атака конкурентів. використовувати їх для атаки на "дійних корів" конкурентів, щоб знизити їх прибутковість. вчасно розпродати товари за вигідною ціною; шукати можливість атаки на конкурентів; мінімізувати постійні витрати, уникаючи інвестування.