113. Методи розрахунку втрат від надмірного руху та звільнення працівників.

Наймаючи або звільняючи працівників, організація, як правило, ставить перед собою певні питання, зокрема такі: яких витрат потребує використання різноманітних джерел набору пер­соналу, чи варто здійснювати повну технологію відбору персона­лу або всі процедури адаптації з погляду наявних коштів, яка ефективність вкладання коштів у «людський капітал», яких збит­ків завдає підприємству плинність кадрів тощо. Тобто, так чи інак­ше, підприємство регулярно має обліковувати й оцінювати ви­трати та збитки, пов'язані з заміною працівників.

Очевидно, що від результатів обліку й оцінювання витрат та збитків від заміни кадрів, тобто від розмірів витрат і збитку, спів­відношення їхніх складових тощо залежить вибір стратегії та по­літики менеджменту персоналу в цій сфері. Вивчаючи результати обліку й оцінювання витрат та збитків від зміни кадрів, підпри­ємство може визначитися щодо термінів навчання, термінів адап­тації, витрат на звільнення та приймання працівників тощо. Цьо­му сприяє проведення досліджень економіко-соціологічного харак­теру для виявлення фактичних витрат коштів і термінів тривало­сті процесів, пов'язаних з відновленням кадрів, а також розробки відповідних нормативів стосовно різних категорій і професійних груп працівників.

Розрахунки варто здійснювати за допомогою модульного прин­ципу, за яким виділяються певною мірою стандартні види витрат і можливого збитку (втрат), що є своєрідними модулями. Так, зо­крема, витратами є платежі, пов'язані з процедурою приймання та звільнення працівника, з різною за тривалістю підготовкою кад­рів, а до збитку варто віднести, наприклад, утрати у випуску про­дукції через простій вакантного робочого місця в очікуванні на­ймання працівника, утрати в продуктивності праці в період, що передує звільненню, а також під час адаптації.

Вибравши свою політику менеджменту персоналу та комплек­туючи кадри, підприємство буде виходити з конкретної ситуаціїта властивої їй кількісної характеристики: загального набору ви­трат (затрат), видів витрат, упущеної вигоди. Кращий варіант ви­рішення зв'язаний, природно, з мінімізацією витрат.

Модульний підхід до характеристики збитку чи витрат, ма­ючи універсальний характер, може бути застосований і для оцінки ефективності створення та розвитку на підприємстві елементів власної соціально-побутової інфраструктури як пе­редумови скорочення плинності, залучення й закріплення ква-ліфікованіших кадрів. Витрати на створення та розвиток соціа­льно-побутової інфраструктури зіставляються з можливим скороченням збитку від плинності, а також підвищенням ефек­тивності виробництва від використання кваліфікованішої ро­бочої сили.

114. Значення та завдання регулювання трудової діяльності персо­налу організації.

Поточна діяльність і розвиток будь-якої організації за­безпечуються її персоналом. Чим більше людей залучено до спі­льної діяльності в організації, тим складнішим і відповідальні-шим є процес регулювання цієї діяльності. Навіть у малочисель-ній організації спільна діяльність персоналу є дуже розмаїтою та складною. Вона відбувається в просторі й часі, супроводжується використанням різноманітних ресурсів (матеріальних, енергетич­них, грошових, інформаційних), потребує великих витрат управ­лінської праці на нормування, планування, мотивацію, координа­цію, облік, контроль тощо. Тому лише системний підхід до регу­лювання спільної діяльності персоналу може гарантувати досяг­нення позитивного результату.

Системність в організації діяльності персоналу означає обо­в'язковість висококваліфікованого вирішення всіх її складових елементів у потрібний час. Недостатня увага до будь-якого еле­менту регулювання діяльності, яким би малозначним і дріб'язко­вим він комусь не здавався, може суттєво зашкодити виробницт­ву, а витрати на інші елементи перетворити в непоправні збитки.

Основні завдання регулювання трудової діяльності персоналу такі:

—забезпечення високопродуктивної праці всіх категорій пер­соналу;

— підтримання якості продукції та послуг на конкуренто­спроможному рівні;

• створення безпечних умов праці;

• підтримання в трудовому колективі сприятливого соціаль­ но-психологічного клімату.

Регулювання трудової діяльності персоналу за метою, змістом і значенням має багато спільного з організацією праці, тому їх нелегко відокремити одне від одного, та в цьому й нема потреби. Головне — чітко визначити, які лінійні керівники, функціональні підрозділи, допоміжні виробництва за що відповідають.

Регулювання трудової діяльності персоналу — це системно організований процес забезпечення й підтримання високоефектив­ної праці кожного окремого працівника й трудового колективу в цілому; це найважливіше й постійне завдання менеджменту пер­соналу в організації.