Конфронтационные стратегии:

1. фланговый удар;

2. фронтальный удар;

3. окружение;

4. обход;

5. партизанские действия.

6. наступление на сильные стороны

7. наступление на слабые стороны

8. многоплановое наступление

9. захват стратегических рубежей

Фланговый удар представляет собой концентрированную маркетин­говую стратегию, часто применяемую такими компаниями, которые объективно слабее конкурентов и не имеют ресурсов для полномасштабного фронтального удара. Фланговому удару предшествует разведка географических рынков, где основные конкуренты фокальной компании пред­ставлены слабо или совсем отсутствуют. Затем на эти рынки предлагаются товары аналогичные товарам конкурентов, которые они маркетируют на схожих рынках. Здесь фокальная компания экономит па маркетинге, используя опыт и усилия конкурентов. Этот подвид стратегии носит название географический фланговый удар. Другим ее подвидом является сегментированный фланговый удар, в ходе которого фокальная компания входит на тот сегмент рынка, который еще не обслуживается ее конкурентами, в целом присутствующими на том географическом рынке, где обнаружен данный сегмент. Главное для проводящей фланговый удар компании — спрогнозировать сдвиги спроса на рынке или найти не обслуженный спрос раньше своего сильного конкурента. Важную роль играет также размер выбранного сегмента: достаточно большой, чтобы окупить издержки компании по его разработке, но не слишком большой, дабы не привлечь в спешном порядке более сильных конкурентов. Оба подвида фланговых ударов могут быть успешны для малых фирм в условиях растущего рынка, когда крупнейшие конкуренты временно не принимают в расчет эти неохваченные области товарно-рыночного континуума.

Фронтальный удар доступен лишь большим международным компаниям, располагающим существенными ресурсами и значительным международным/глобальным конкурентным преимуществом. Существует четыре подвида фронтальных ударов:

1) истинный фронтальный удар;

2) ограниченный фронтальный удар;

3) ценовой фронтальный удар;

4) ценностный фронтальный удар.

В случае истинного фронтального удара международная компания нацеливается на потребителей (т. е. на целевые рынки) тех же гео­графических рынков, что обслуживают ее основные конкуренты, ставя целью продемонстрировать лучший для покупателей вариант маркетинг-микса и потеснить/вытеснить этих конкурентов. Если такие агрессивные действия оцениваются как слишком затратные, то предпринимается ограниченный фронтальный удар, Простейший ценовой фронтальный удар основан на наличии у фокальной, нападающей на рынок компании товара-аналога, который может быть предложен на определенное время по цене ниже, чем у конкурентов. Наконец, ценностный фронтальный удар основан на потребительских отличиях товара фокальной компании от товаров конкурентов. Для достижения успеха эти отличия должны быть восприняты как решающие аргументы при совершении покупки при равной или даже более высокой цене как конечными потребителями, так и посредниками в сетях дистрибуции. Причем доказать последним выдающуюся «полезность» товара на фоне товаров конкурентов является более важным и первоочередным, чем конечным потребителям. В любом из вариантов фронтальный удар приносит компании (но крайней мере на первом этапе) дополнительные расходы при наличии риска быть отраженным.

Окружение представляет собой конфронтационную стратегию, в рамках которой компания пытается атаковать важнейшего конкурента по всем возможным направлениям. В этом случае компания предлагает все доступные ей товарные ряды на всех сегментах разрабатываемого целевого рынка. Главная проблема этой весьма агрессивной стратегии — необходимость отвлечения значительных ресурсов компании на длительный период времени. Следовательно, здесь требуется особо тщательный предварительный анализ даже для очень крупных и мощных международных компаний.

Обход – стратегия привлекательная для относительно небольших компаний, которые не способны выдержать явную конфронтацию с важнейшими конкурентами глобального рыночного места. Располагая необходимыми маркетинговым опытом и ноу-хау, такая компания может выискать выпавшие из поля зрения доминирующих компаний или не представляющие для них жизненного интереса сегменты рынка. Известны два подвида этой стратегии:

Товарный обход заключается в разработке полностью новой версии традиционного товара или услуги.

Географический обход состоит в том, что недостаточно сильная компания концентрирует свои усилия на второстепенных рынках (как правило, в развивающихся странах или в странах становящихся рынков).

Партизанская атака. Эта стратегия пользуется популярностью у небольших компаний, нападающих на доли рынка, занятые более крупными, часто компаниями-гигантами. Основной смысл таких атак — кратковременный захват доли рынка и получение прибыли. Тактическими средствами компаний-партизан могут быть, например, введение кратковременных скидок, специальные акции по продвижению товара. Успех партизанских атак во многом объясняется тем, что большая компания в силу своей инертности и, возможно, снобизма не сразу реагирует на эти наскоки.

Сущность любой кооперационной стратегии состоит в том, что компания после проведения стратегического анализа своих возможностей в конкретной области товарно-рыночного стратегического континуума приходит к выводу о нецелесообразности конфронтации и необходимости поиска союзников либо для борьбы против конкурентов (отраслевая конкуренция), либо для создания принципиально нового, инновационного бизнеса (часто — межотраслевая конкуренция). Концептуально важным для таких союзников является наличие у входящих в кооперацию сторон взаимодополняющих ключевых факторов успеха. Так, малые и средние компании, которые имеют намерения и потенциальные возможности стать глобальными, часто располагают уникальными и перспективными ноу-хау, но их слабость заключается в отсутствии необходимых финансовых, а иногда производственных и кадровых ресурсов. В таких случаях кооперационная стратегия предстает единственно возможной конкурентной стратегией. Создавая стратегический альянс, компания оказывается способной использовать силу и возможности крупной компании, часто добиваясь синергетического эффекта. Такие стратегические альянсы могут создаваться с поставщиками и дистрибьюторами и даже с конкурентами. Кроме того, кооперационная стратегия может быть верным решением для ухода от разорительной конфронтации крупных компаний.

Инновативные стратегии имеют в своей основе эксплуатацию конкурентного преимущества международной или интернационализирующейся компании, полученного в результате исследования по принципиально новой технологии, товару или их комбинации. Иногда в основу может быть положена даже четко сформулированная идея товара/технологии

Крупные компании, даже глобальные, имеют перед собой альтернативу инновативных стратегий, а именно: быть технологическим лидером или последователем.

Инновативные стратегии весьма важны для молодых и малых компаний, специализирующихся в области высоких технологий. С одной стороны, это возможность построить стратегический альянс, получить доступ к передовому опыту в области менеджмента и маркетинга, рынкам и даже инвестициям, но с другой — нарушение определенных пропорции и дистанции партнерства ставит вопрос о закреплении положения «ведомого» в таком альянсе и даже о экономической безопасности.

В непосредственной связи с инновационными стратегиями находятся имитационные стратегии. Связь эта обусловлена очень простым фактом: не было бы инновационных товаров и/или технологий, имитировать было бы нечего. Имитация где фальсифицируются дорогие и престижные товары, наносит ущерб американским компаниям свыше 20 млрд $ в год. В отличие от товарного пиратства воровство/клонирование не влечет за собой использования соответствующих брендов, а потому трудно доказуемо и может быть отнесено к полулегальным явлениям современного международного бизнеса.

Творческая адаптация считается наиболее популярным видом легальной имитационной стратегии, в основе которой лежит инновационный процесс. Иными словами, вслед за появлением инновационного товара часто следует более успешная его адаптация к требованиям рынков, выполняемая компаниями-имитаторами с привлечением больших активов и с большим успехом. Это закономерный процесс, в ходе которого диффузия инноваций представляет собой не процесс слепого копирования для легкого получения временных выигрышей (как, например, в первых двух видах деятельности компаний-имитаторов), а дальнейшее творческое развитие перспективных научно-технических идей и решений применительно к конкретным целевым рынкам. К тому же идея инновационного товара обычно реализуется компанией-имитатором на основе более современных технологий, которыми к этому времени располагает компания «задержавшаяся». В результате компания-имитатор как бы перепрыгивает при разработке собственного товара критические, или конкурентные, характеристики соответствующего товара компании-инноватора, что и позволило назвать этот случай «технологическая чехарда». Наконец, межотраслевая адаптация представляет собой применение в одной отрасли таких инноваций, которые уже апробированы рынком при производстве товаров в другой отрасли.

Имитационная стратегия на потребительском рынке обеспечивает компании низкие накладные расходы, низкие издержки производства и ценовое лидерство. переводя целевой рынок от состояния его заполнения «инноваторами» и «ранним большинством» к заполнению «основным большинством». Однако такое положение нельзя считать однозначным для всех рынков и всех товаров.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ ВЫХОДА на внешний рынок

Выделяют следующие стратегии основанные на