2.2 Этапы стратегического планирования

В любой предпринимательской деятельности стратегическое планирование начинается с новой идеи и (или) соответствующего управленческого решения, то есть вывода о необходимости осуществить какие-либо действия, связанные с преодолением возникших проблем или с достижением других целей.

Бизнес-идеи – это очень дорогостоящий и рискованный продукт. Они могут привести к развитию и обогащению предприятия. А могут, наоборот, привести к ошибочным действиям и самым плачевным результатам. Предпринимательские способности высших специалистов, и в первую очередь, менеджеров выражаются в способности генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи.

Какие проблемы предприятия сигнализируют о необходимости стратегических решений? Главными стратеги­ческими проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности предприятия и поиска новых направлений ее развития. Кроме того, к стратегическим проблемам относятся: отсутствие роста, сни­жение рентабельности, уменьшение доли рынка, отсутствие равнове­сия между хозяйственными подразделениями в диверсифицированной компании, недостаточность инноваций и другие.

Стратегические проблемы, в отличие от оперативных, далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. Необходимо помнить, что современные экономические реалии взывают к своевременной адекватной реакции в первую очередь на стратегические, а не на оперативные вопросы. Это связано с усилени­ем влияния внешней среды на деятельность предприятия, ростом ее неопределенности и непредсказуемости: устаревают технологии, насы­щается спрос, происходит быстрое моральное старение продуктов, ужесточается конкуренция, расширяются глобальные рынки и т.д.

На практике часто упускается из виду тот факт, что источники проблем производства находятся не столько внутри предпри­ятия, сколько во внешней среде. Даже в тех случаях, когда постоянное снижение прибыли или очевидные признаки насыщения рынка явно указывают на необходимость изменения рыночной позиции, есте­ственной реакцией менеджмента становится поиск решения внутри предприятия — сокращение издержек, консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или, самое популярное решение, ре­организация всей деятельности предприятия. И это при том, что основная проблема, чаще всего, находится вовне и заключается в резком падении спроса на товары предприятия.

С учетом различных точек зрения зарубежных и отечественных специалистов наиболее общей и целесообразной представляется следующая последовательность этапов стратегического планирования:

1) предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды. Данный этап, как правило, обязателен для действующих предприятий. «Не из любого нынешнего состояния предприятия возможно достижение стратегических целей»;

2) определение миссии предприятия;

3) формулирование стратегических целей предприятия;

4) углубленный анализ и оценка внешней среды;

5) углубленный анализ внутреннего состояния и потенциала предприятия;

6) разработка стратегических альтернатив и их анализ;

7) выбор генеральной стратегии;

8) формулирование функциональных стратегий (маркетинга, НИОКР, производства, финансов и т.д.);

9) формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты);

10) разработка и утверждение стратегического плана - конечной цели стратегического планирования.

Анализ зарубежной литературы по стратегическому планированию показал, что и количество, и содержание этапов составления стратеги­ческого плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основ­ными являются следующие:

1. форма собственности предприятия;

2. тип предприятия (специализированное или дифференцирован­ное);

3. отраслевая принадлежность предприятия;

4. размеры предприятия;

5. существующая на предприятии система управления.

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. Обычно стратегическое планирование охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет. Как отмечают все известные специалисты в области стра­тегического планирования, протяженность интервала стратегического планирования имеет большое методоло­гическое значение.

Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксио­ма: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее на­дежным становится прогноз. Исходя из своей специфики, например, Британская стале­литейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы.

Обобщая сказанное выше, следует отметить, что горизонт планирования зависит от:

• среднего времени от появления идеи до ее внедрения;

• продолжительности воздействия принимаемых решений;

• степени предсказуемости будущего.

Поэтому предложенные схемы формирования и форма представле­ния стратегического плана носят в представленных лекциях наиболее общий характер и могут быть видоизменены в зависимости от специфики конкретного пред­приятия.