Тема 4. Стратегический анализ внутреннего потенциала предприятия

На шестом этапе стратегического планирования проводится анализ внутреннего состояния и потенциала предприятия во взаимодействии с внешней средой.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих стратегических целей. Анализ внутренней сре­ды позволяет также лучше уяснить цели предприятия, более верно сфор­мулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятель­ности фирмы.

Важность внутренних факторов особенно велика, потому что они полностью управляемы. Роль обстоятельств, на которые не может повлиять менеджмент компании, сведена к минимуму. Управлять так легко рыночными факторами невозможно.

Конечной целью внутреннего анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответ­ствует будущему фирмы. Главная задача внутреннего анализа – выявить ценные ресурсы и уникальные способности. В свою очередь, данные ресурсы и способности – это основа конкурентной позиции и основа стратегии компании.

Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней и внутренней среды) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы фирмы. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение внутреннего анализа строго не закреплено за одним функциональным отделом. Часто за плановым или финансовым отделом закрепляется сбор необходимой информации со всех функциональных служб (производственной, бухгалтерской, плановой и т.д.).

В стратегическом отношении ресурсы компании принято делить на три основные группы:

1) физические ресурсы, к которым относят, прежде всего, основные фонды;

2) неосязаемые ресурсы, к которым относят бренды, марки, знания, навыки, ноу-хау;

3) организационные ресурсы, к которым относят организационные технологии, корпоративную культуру.

Все ресурсы должны создавать дополнительные ценности для клиентов, привлекать их и удерживать. Ценность ресурсов определяется сочетанием трех факторов:

1) редкостью ресурса. Он не должен быть широко распространенным, доступным для всех участников рынка;

2) способностью удовлетворить клиента. Его наличие должно создавать дополнительные ценности для клиента, привлекать его и способствовать повышению продаж;

3) возможностью присвоения результата. Ресурс должен создавать ценность не только для клиента, но и для компании.

На практике важность изложенного подхода позволяет, с одной стороны, четко классифицировать ресурсы, а, с другой стороны, - дает инструмент для оценки ресурса в качестве центральной компетенции.

4.1 Выявление и анализ слабых сторон внутреннего потенциала

При проведении стратегического анализа выявление слабых сторон является важным этапом. В данном анализе можно использовать три базовых подхода.

Первый подход «от противного». Все, что не является сильной стороной, это и есть слабое место.

Второй подход – стратегические интервью. Как правило, сотрудники компании четко представляют ее проблемы. При интервьюировании важно проанализировать полученные ответы. Часть проблем будет связана с такими неизбежными вещами, как внутренние конфликты, неудовлетворенные амбиции. Для решения этих проблем не нужно принимать стратегических решений. Но они могут быть сигналом наличия проблем с корпоративной культурой.

Помимо мелких проблем интервью может дать представление и о стратегических проблемах. Особенно очевидно это становится, когда несколько несвязанных служб или подразделений говорят об одной проблеме с разных точек зрения.

Третий подход – проведение собственного анализа слабых сторон. Для этого удобно использовать концепцию бизнес-модели компании. Охарактеризовать бизнес-модель можно пятью основными показателями.

Показатель 1. Цели и видение компанией своих перспектив. Отсутствие целеполагания ведет к тому, что компания не концентрирует свои ресурсы в определенном направлении. Сотрудники не понимают целей развития компании, поэтому система мотивации оказывается неэффективной. Кроме того, у собственника компании есть достаточно четкое видение и понимание целей, они не доведены до сотрудников.

Показатель 2. Система управления компанией. Слабые стороны могут быть самые разнообразные: от классических проблем с пересечениями полномочий до проблем конфликтов за ресурсы. Эффективным инструментом здесь может стать понимание, на каком этапе жизненного цикла находится организация. Для этого можно использовать разные инструменты, например, модель Грейнера.

Показатель 3. Рынки, продукты, каналы сбыта. Классические слабые места – это устаревание, несоответствие требованиям рынка. Каналы сбыта могут быть источником потерь, если они нестабильны и неподконтрольны компании.

Показатель 4. Корпоративная культура. Слабое место - это отсутствие или слабая корпоративная культура.

Показатель 5. Цепочка создания ценностей внутри компании, которую наиболее полно охарактеризовал М. Портер.

В своей книге «Конкурентные преимущества» М. Портер устано­вил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затра­тами на достижение этих ценностей.

Цепочка ценностей – это взаимосвязанный набор видов деятельности, создающих ценность, который начинается от базовых источников исходных материалов до конечного продукта или услуги. Каждое звено можно рассматривать как заказчик для последующего звена. Если каждое звено удовлетворяет запросы промежуточных потребителей, то удовлетворение конечного потребителя будет гарантировано.

М. Портер выделил пять основных и несколько вспомогательных составляющих хозяйственной деятельности.

Основные этапы хозяйственной деятельности, создающие главные ценности товара:

1. материально-техническое обеспечение (входная логистика);

2. изготовление продукции;

3. складирование, доставка и распределение продукции;

4. маркетинг, (включая продажу);

5. обслуживание товара у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогатель­ные виды деятельности: управленческую структуру и управление персоналом, технологическое обеспечение производства, обеспечение материалами внутри предприятия и т.д.

Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно рас­членить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление марке­тингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отде­ла продаж, подготовку технической литературы и продвижение това­ра на рынке. В свою очередь, эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия.

Такое выделение необходимо для определения зоны потенциальных преиму­ществ в конкуренции, которые может обрести фирма, противодей­ствуя пяти конкурентным силам по М.Портеру. Так, «... в зависимости от отрасли каждая из кате­горий может оказаться жизненно необходимой для обретения преиму­ществ в конкуренции. Для дистрибьютора представляет исключитель­ную важность материально-техническое обеспечение производства и сбыта... Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключе­вое значение имеет маркетинг и сбыт, т. е. эффективная работа служа­щих, определяющих... способ предоставления кредитов и условия их предоставления. В сталелитейной промышленности производственные технологии — единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе».

На каждом этапе формирования цепочки ценностей необходимо выделить слабые стороны.

Например, во входной логистике проблемы могут быть самые разнообразные: слишком дорогие материалы, неэффективная система складских запасов, слишком большое количество поставщиков и т.д.

В операционной (производственной) деятельности это может быть слишком длинная производственная цепочка, начиная от заготовки сырья и заканчивая выпуском продукции. Непонятно, где здесь ключевые компетенции. Попытки инвестировать во всю цепочку приводят к тому, что компания утрачивает конкурентоспособность на всех производственных переделах. Четко выделенные производственные компетенции могут стать источником развития предприятия.

В соответствии с предложенной методологической базой исследо­вания анализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме.

1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия.

2. Финансовый анализ деятельности предприятия.

3. Сравнительный анализ.

4. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предпри­ятия.

При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспо­могательных видов деятельности определяются используемые ресур­сы, которые группируются следующим образом:

1) физические ресурсы; при этом важными являются их качествен­ные характеристики, например, оценивается не просто число станков, а возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы, взаимозаменяемость и т. д.;

2) человеческие ресурсы; учитывается квалификация, стаж работы, половозрастная структура занятых, скорость передвижения по «служебной лестнице» и т. д.;

3) финансовые ресурсы;

4) нематериальные активы («управленческая культура», организа­ционные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау» и т. д.).

Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как продуктивность и эффективность. Продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкрет­ным показателем, а эффективность представляет его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования.

Такова принципиальная схема стратегического анализа, основан­ная на цепочке ценностей М. Портера и широко применяемая запад­ными менеджерами и учеными.