Тема 2. Этапы стратегического планирования. Миссия и стратегические цели предприятия

Стратегическое планирование является первым, самым «наукоемким» этапом стратегического управления. Это своеобразный «мозговой штурм» собственных и (или) привлеченных специалистов высшей категории.

Большинство проблем возникает на этапе превращения общетеоретических знаний в эффективную и реальную стратегию. Кажется с точки зрения методологии все достаточно прозрачно: в стратегическом планировании: существуют достаточно широко разрекламированные инструменты (SWOT-анализ, различные матрицы и т.д.). Эти инструменты действительно полезны и облегчают труд стратега. Но, как и любыми другими инструментами, ими нужно уметь пользоваться и видеть, когда они действительно нужны, а когда проще обойтись без них.

Стандартные рецепты могут подвести. Действительно эффективные стратегии обычно находятся за их рамками. Главной проблемой здесь может стать банальный недостаток практики. Как правило, стратегическая кухня скрыта от глаз посторонних. И компании часто вынуждены учиться на собственных ошибках.

В разработке хорошей стратегии можно выделить две основные составляющие:

• экспертную, определяющую качество проводимых исследований, глубину разрабатываемых альтернатив;

• процессную, подразумевающую сам процесс стратегического планирования и вовлечения специалистов компании в разработку стратегии и мотивацию топ-менеджеров к достижению стратегических целей.

Если пренебрегать процессной составляющей, то результатом может стать объемный документ, украшающий полку. Альтернатива этому тоже встречается: компания формулирует стратегию, мотивирует менеджеров и …. двигает в неопределенном направлении. Как правило, такие примеры становятся на Западе украшением учебников по менеджменту.

1. Организация процесса стратегического планирования

В крупных компаниях разработкой стратегии занимается стратегическая дирекция. В небольшой фирме для нее полной загрузки нет. Но даже крупные компании дополняют функции стратегической дирекции такими задачами, как маркетинг, организационное развитие и др.

Компании, не имеющие в своем составе стратегическую дирекцию, могут действовать двумя способами:

1) сформировать из собственных сотрудников проектную команду, которая возьмет на себя разработку стратегии;

2) привлечь консалтинговую фирму, а собственный персонал задействовать в рамках сотрудничества с привлеченными специалистами.

Главными преимуществами проектного подхода являются:

1. его эффективность, когда к разработке стратегии привлекается действительно сильный состав;

2. меньшие риски несоответствия проектов развития с реальными возможностями компании;

3. обеспечение лучшей реализуемости проект за счет непосредственного участия высших менеджеров.

Основные недостатки проектного подхода: менеджерам сложно совмещать задачи развития с текущим управлением.

Статистикой установлено, что на подавляющем большинстве предприятий выработкой стратегии занимаются несколько категорий работников:

1. высшие менеджеры и, прежде всего, первое лицо, несущее ответственность за предприятие в целом и осуществляющее личное руководство разработкой и принятием стратегических решений;

2. руководители и ведущие специалисты функциональных служб;

3. руководители направлений (ключевые менеджеры), отвечающие каждый за свое направление;

4. руководители основных подразделений предприятия, особенно несущие ответственность за получение прибыли;

5. креативные специалисты.

Возможность привлечь к выработке стратегии многих лиц обогащает содержание этого процесса, но при этом возникают трудности, связанные с координацией совместной работы, теряется время, снижается эффективность. Оптимальная численность рабочей группы по разработке стратегии – до 10-12 человек.

Состав группы во многом определяется стратегическими целями. Например, компания, для которой главной задачей было наращивание оборота и выход на новые рынки, составила рабочую группу, прежде всего, из маркетологов и специалистов по сбыту. В состав автомобилестроительной компании, перед которой была поставлена задача повышения объемов и эффективности производства, включила в группу, прежде всего, технических специалистов и экономистов.

Необходимость привлечения специалистов со стороны определяется в каждой ситуации индивидуально. Можно обобщить аргументы в пользу работы с консультантами:

- у компании нет опыта разработки стратегии, консультанты могут передать сотрудникам компании методики, используемые при разработке стратегии;

- собственник видит, что компания развивается не так, как ему бы этого хотелось, поэтому для разработки стратегии он приглашает консультантов, считая, что собственными силами компания может еще дальше уйти «не туда»;

- руководство/собственники компании нуждаются в профессионалах в области стратегии, для того чтобы убедиться, что существующая стратегия компании адекватна рыночным возможностям и внутренним ресурсам;

- компания имеет сложную структуру бизнеса, инте­ресы подразделений противоречат друг другу, идет активная конкуренция за ресурсы;

- компанию приобрел новый собственник, и ему необ­ходимо быстро разобраться в ситуации;

- руководство компании не в состоянии выделить достаточные внутренние ресурсы для разработки стра­тегии;

- собственник /генеральный директор рассчитывает, что при помощи консультантов ему удастся найти для компании новые, прорывные продукты и рынки.