3.8 Анализ стратегических групп

При оценке конкурентных позиций предприятий, действующих в отрасли, часто используют процедуры графической стратегической группировки. Под определением конкурентных позиций в западной теории стратегического планирования чаще всего подразуме­вают анализ стратегических групп.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стра­тегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конку­рентное окружение.

Считается, что для выделения стратегических групп нужно использо­вать две или три характеристики в качестве факторов классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существен­но меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:

• уровень продуктового разнообразия;

• уровень географического охвата;

• число выделенных рыночных сегментов;

• используемые каналы распределения;

• число торговых марок;

• условия в области маркетинга;

• уровень интеграции;

• качество товаров и услуг;

• лидерство в области технологии;

• возможности в области НИОКР;

• позиции в области издержек;

• использование производственных мощностей;

• политика в области ценообразования;

• структура собственности;

• размер предприятия и др.

Для изучения относительных конкурентных пози­ций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графи­ческой стратегической группировки.

Процедура конструирования карты стратегической группиров­ки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.

1) Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятель­ности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).

2) Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3) Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4) Отмечается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки надо соблю­дать следующие правила:

• основные переменные по осям координат не должны корре­лировать между собой;

• эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;

• эти переменные должны носить дискретный характер;

• площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;

• если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Ниже на рисунке 3.4 представлен пример выделения стратегических групп по Г. Гринли, который предложил группировку по двум признакам: корпоративный имидж и число производимых продуктов.

Рисунок 3.4 - Анализ стратегических групп по Г. Гринли

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существен­ным является изучение поведения ближайших конкурентов. Оши­бочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий сопер­ников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, ина­че она принуждена все время находиться в защитной позиции.

М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая диф­ференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть разбиты достаточно четко по стратеги­ческим группам. В этом случае, чаще всего, необходимо поменять при­знаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных из­менений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке кон­курентных стратегий.

Можно производить идентификацию стратегий конкурентов с помощью таблицы 3.5.

Таблица 3.5 - Составляющие целей и стратегий конкурентов

Область конкуренции	Стратегические претензии	Цели по размерам рынка	Конкурентная позиция	Стратегичес-кое поведение	Конкурентная стратегия
Локальная Национальная Многонациональная Глобальная	Быть лидером Превзойти существующего в отрасли лидера Войти в лидирующую пятерку Сохранить позицию Только выживание	Экспансия путем приобретений и внутреннего роста Сохранение существую-щей доли и т.д.	Отступающий на защитные позиции Хорошо защищающий-ся, способный удержать существующее положение Находящийся в постоянном движении и росте и т.д.	В основном нападение В основном защита Комбинации защиты и нападения Агрессивное Консервативный последователь и.т.д.	Стремление к ценовому лидерству Преследование, основанное на дифференциа-ции по качеству, имиджу и т. п.