Тема 3. Стратегический анализ внешней среды предприятия

За этапами выработки миссии и стратегических целей следуют два аналитических этапа: стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия.

3.1 Основные методы стратегического анализа

Стратегический анализ - это средство преобразования информации, полученной в результате анализа, в стратегический план предприятия. На этапе анализа создается необходимая информационная база для проведения целеполагания и определения стратегии.

В связи с тем, что на данном этапе оценить влияние многих факторов в денежном выражении не всегда представляется возможным, оценка часто производится по экспертно-балльной системе.

В стратегическом анализе основное внимание акцентируется на качественных аспектах. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.

Как правило, в структуре любого предприятия есть аналитические подразделения: маркетологи отслеживают рынок, экономические службы проводят финансовый анализ и т.д. Главной проблемой является не отсутствие анализа, как такового, а взаимоувязка его целей и результатов. От обычной аналитической работы стратегический анализ отличают следующие моменты:

1) глубина анализа должна быть достаточной для принятия стратегических решений (не больше и не меньше);

2) одной из целей стратегического анализа является поиск новых возможностей развития, что значительно выходит за рамки традиционного анализа;

3) стратегический анализ никогда не бывает идеальным. Собрать абсолютно всю информацию и сделать точный анализ рынка – нереально;

4) существуют трудности со сбором информации. С практической точки зрения более-менее надежными источниками являются:

• официально раскрываемая информация (годовые, квартальные отчеты). Главное ограничение состоит в том, что официально раскрывают информацию только АО (это общая информации, финансовая, включая годовой баланс), а для анализа мелких предприятий нужно искать другие пути;

• публикации в прессе (новости, аналитика, интервью);

• отраслевые информационные порталы;

• внутренняя пресса (корпоративные газеты, бюллетени и т.п.);

• выставки:

• базы данных (органов государственной статистики).

Для результативного изучения состояния компонент внешней среды на предприятии создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событи­ями, так и проведение регулярных наблюде­ний за состоянием важных для предприятия внешних факторов.

Изучение компонент внешней среды не должно заканчивать­ся только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы пред­видеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

В теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов стратегического анализа.

Основными применяющимися методами стратегического анализа являются:

1. методы экспертных оценок;

2. многостороннее ситуационное, матричное моделирование;

3. методы построения сценариев;

4. анализ и переработка аналитической базы данных, которые имеют место, в основном, при оценке внутреннего состояния предприятия.

Стратегический анализ внутренней среды предприятия подкрепляется традиционным технико-экономическим и финансовым анализом.

Методы экспертных оценок

Современный метод экспертного оценивания представляет со­бой синтез традиционной экспертизы, математических процедур обработки и анализа их результатов. Идея экспертного оценивания состоит в том, что для получения необходимой новой информации привлекаются компетентные эксперты. Эксперты проводят интуи­тивно-логический анализ какого-либо вопроса с целью вынесения суждения по нему.

Данная группа методов стратегического анализа предполагает учет субъективного мнения экспертов о текущем и будущем состоянии. Экспертные оценки разделяются на:

• индивидуальные;

• коллективные.

К индивидуальным экспертным оценкам относятся методы «интервью», аналитически записки. Коллективные экспертные оценки включают метод «мозговой атаки», метод Дельфи, метод комиссий.

Индивидуальные экспертные оценки постепенно стали особой разновидностью опроса экспертов. Отдельный эксперт обладает ограниченными возможностями прогнозирования. Его сильная сторона как специалиста — на­копленные им знания, опыт, определенная логика мышления — не­редко оборачивается его слабой стороной: «груз прошлого» мешает эксперту подняться над уровнем привычных тенденций и осо­знать необходимость качественных изменений.

Коллективная работа экспертов помогает совместно преодолеть этот недостаток. Результатом опроса экспертов является обычно не про­сто «усредненное» мнение группы специалистов. Идет процесс объек­тивизации субъективных оценок, что при соблюдении известных мето­дических требований заметно повышает надежность прогноза.

К основным этапам организации процесса экспертного оцени­вания относят:

• формирование цели и задач экспертного оценивания, приня­тие решения о проведении экспертного оценивания;

• формирование группы управления из штата высшего звена управления, которая докладывает о результатах экспертизы;

• выбор метода получения экспертной информации и способов ее анализа;

• формирование экспертной группы;

• формирование анкет-опросников;

• экспертиза (опрос экспертов);

• обработка и анализ результатов экспертизы;

• интерпретация результатов;

• составление отчета.

Цель и задачу экспертного оценивания формулирует заказчик, он же принимает решение о том, когда, где и как ее проводить, какие результаты должны быть получены и в какой форме представлены.

При проведении анализа экспертными методами необходимо соблюдать следующие требования:

1. Состав и квалификация рабочей группы экспертов должны соответствовать изучаемой проблеме, а число экспертов, как пра­вило, — не менее 10 человек (норма управляемости).

2. Все методы предусматривают однозначное понимание вопросов и относительную независимость экспертов.

3. Перед опросом экспертов следует уточнить направления раз­вития анализируемой системы и составить сценарий, отражающий цели, подцели и средства их достижения.

4. Обработка материалов экспертного опроса должна осуществляться с помощью статистических приемов. При обработке результатов экспертных оценок по относитель­ной важности проблем среднее значение, дисперсия и коэффи­циент вариации исчисляются для каждой оцениваемой проб­лемы.

На практике применяются различные процедуры экспертных опросов, определяющие:

• характер контактов экспертов друг с другом (анонимный или нет), т.е. очные или заочные опросы;

• обратную связь в работе экспертов (наличие или отсутствие воз­можности самообучения в процессе экспертизы), т.е. одно­разовые иди многоразовые (в несколько туров) опросы.

Одной из главных разновидностей коллективного очного опроса является так называемый метод «мозгового штурма» или «коллективная генерация идей». В основе этой методики лежит организация коллективного обсуждения проблемы путем стимулирования влияния друг на друга и создания «цепной реакции идей». Ключевые звенья такой организации работы:

1) категорический запрет на критику любого мнения, оценки, рекомендации, высказанных во время заседания экспертов, независимо от впечатления, которое они на первый взгляд производят;

2) подбор специалистов примерно равного научного и должностного статуса (чтобы избежать «давления» авторов);

3) максимальная краткосрочность сессии (не более 1.5-2 ч);

4) четкая формулировка поставленной на обсуждение проблемы;

5) скрупулезная регистрация высказываний.

Один из ведущих экспертов назначается руководителем экспертной сессии. В его обязанности входят подготовка проб­лемы, обеспечение подготовки, проведение и обработка материа­лов сессии. Кроме того, он является высшей инстанцией, к которому можно апеллировать при возникновении каких-либо не­доразумений.

Далее в дело вступает центральное звено — эксперты-генерато­ры, отличающиеся способностью высказать нетривиальные, ори­гинальные идеи. Затем — эксперты-модераторы, в задачу которых входит «приглушение», «притормаживание» обсуждения явно случайных, непродуманных или не относящихся к делу идей с целью возвращения дискуссии в намеченное русло.

Потом им на смену приходят эксперты-аниматоры, стремящие­ся оживить заглохшие почему-либо конструктивные идеи.

Наконец, эксперты-селекторы (желательно уже после заверше­ния сессии) оценивают высказанные предположения, идеи, реко­мендации, отбирают наиболее конструктивные и дают сводку ру­ководителю, который подводит итоги.

Другая разновидность очного опроса экспертов — метод комиссии (или традицион­ная дискуссия). Это обычный обмен мнениями, в ходе которого каждый участник имеет право задавать вопросы выступающему, критиковать, выступать неограниченное число раз.

Такая процедура имеет относительно низкий коэффициент по­лезного действия. Сильной стороной этого метода является обес­печение мгновенной обратной связи и быстрое обучение экспер­тов.

Третья разновидность — «метод отнесенной оценки». В осно­ву этого метода положена процедура итерации заочного опроса, то есть процедура повторения нескольких циклов дискуссии с выясне­нием сущности наметившихся разногласий и постепенной разра­боткой единого мнения. Простейшей разновидностью заочного опроса экспертов является разовый анонимный опрос.

Существенный недостаток заочного опроса экспертов, заклю­чающийся в низком коэффициенте полезного действия, породил другой вариант заочного опроса, так называемый «метод отнесенной оценки», получивший большую известность под названием метод Дельфи.

В основу этого метода положена идея о потенциальной воз­можности самообучения экспертов при проведении заочного опроса в несколько туров. Выделяют две его основные характеристики:

1) анонимность ответов. Мнение экспертов получают посредством формального опросного листа, обычно по почте, что по­зволяет избежать проблем лидерства в группах;

2) контролируемая итерация. Взаимодействие осуществляется путем систематической процедуры проведения нескольких итераций опросов. Каждый эксперт опрашивается несколько раз, и после каждой серии вопросов производится ана­лиз результатов и согласование мнений.

После первого тура эксперты знакомятся с итоговыми характе­ристиками. Во втором туре они получают возможность либо сбли­зить свое мнение с большинством, либо изучить и обсудить причи­ну отклонения. В третьем туре новая информация позволяет еще раз пересмотреть точку зрения.

Многостороннее ситуационное моделирование

Предполагает построение разнообразных моделей и матриц, учитывающих влияние на состояние, развитие и стратегию предприятия различных факторов внешней и внутренней среды.

Матричное моделирование представляет собой, как правило, двух или трехмерные матрицы. По одной оси откладываются внешние переменные, по другой – внутренние. Только в отдельных случаях построение матриц базируется на количественных показателях. В основном используются качественные критерии анализа.

Одними из явных преимуществ матричного моделирования является их наглядность и простота.

Среди наиболее часто используемых матриц стратегического анализа можно назвать матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ), Мак-Кинси, SWOT-анализа, ПИМС и др. Данные матрицы будут рассмотрены в лекциях далее.

Метод сценариев

Метод сценариев — один из наиболее мощных методов экспер­тизы, применяемых для решения сложных социально-экономиче­ских задач. Он позволяет определить этапы развития большой сис­темы посредством разработки сценариев ее развития в тот или иной временной период. Образно выражаясь, сценарные методы описывают ситуацию «что, если….».

Сценарий — это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, в силу наличия определенного количества вероятных вариантов разви­тия, прогноз включает в себя несколько сценариев (не менее трех): оптимистический, пессимистический и средний. При графическом изображении прогноза на перспективу область, расположенная между оптимистическим и пессимистическим вариантами, носит название области допустимых решений.

Для создания сценария группа экспертов проводит глубокий анализ существующей ситуации. Затем каждый из них предлагает новое состояние системы в следующем периоде. После этого каж­дый эксперт оценивает каждую полученную ситуацию и предлага­ет новое состояние для последующего периода. Таким образом, формируется «дерево сценариев», каждый уровень которого при­вязан к определенному периоду. Полученное «дерево сценариев» вновь анализируется экспертами с точки зрения вероятности на­ступления того или иного события.

При этом анализе эксперты рассматривают переход с t-гo уровня на (t+1)-й уровень и задают вероятности переходов к тому или иному событию в долях едини­цы. После того как оценка вероятности перехода от события к со­бытию экспертами проведена и найдены усредненные значения вероятностей переходов, можно оценить вероятности наступле­ния того или иного события в конечном периоде. Для этого в каж­дой ветви производят перемножения вероятностей переходов, и максимальное число укажет на наиболее вероятное конечное событие в «дереве сценариев». Можно также воспользоваться пос­ледовательным переходом от начальной вершины «дерева сцена­риев» (начального события) по максимальной вероятности к пос­ледующим уровням и событиям.