28. Ұйым миссиясы,оның мәні.Миссияны таңдау.

Миссия фирма статусын бөлшектейді және әртүрлі ұйымдық деңгейлерде мақсаттар мен стратегияларды айқындауға бағыт-бағдар береді.Ұйым миссиясының формулировкасы келесілерді қамтиды:

1. Басты қызметтері мен өнімдері, басты нарықтары мен басты технологиялары тарапынан фирма міндеті. Басқаша айтқанда, фирма қандай кәсіпкерлік қызметпен айналысады?

2. Фирманың жұмыстық принциптерін анықтайтын фирмаға қатысты сыртқы орта.

3. Ұйым мәдениеті. Фирма ішінде жұмыстық климаттың қандай типі өмір сүреді? Бұл климат қандай типті адамдарды өзіне тартады?

Сонымен миссия не үшін анықталады және ұйым қызметіне не береді?

1. миссия сыртқы орта субъектілеріне ұйым қандай деңгейде, неге ұмтылады, өз қызметінде қандай құралдарды пайдалануға дайын, оның философиясы қандай екендігін айтады. Миссия нақты ұйым имиджін нақтылайды.

2. миссия ұйым ішіндегі бірлікке, корпоративтік рухтың пайда болуына әкеледі.

3. миссия ұйымды нәтижелі басқаруға әрекеттендіреді.

Көптеген басшылар өз ұйымының миссиясын таңдауға оны қалыптастыруға көп мән бермейді.Олардың ойынша,әрбір ұйымның миссиясы-пайда табу.Ол негізінде қате түсінік.Себебі пайда табуды көздеу-ол ұйымның ішкі мәселесі болып келеді.Ұйым пайда алып отыруы үшін өзі қызмет ететін ортасын бақылап отыруы қажет.Пайда табу миссиясын таңдайтын ұйым дұрыс шешім қабылдамай,ұйымның тиімділігін төмендетуі мүмкін.Әр түрлі клиенттермен жұмыс жасайтын ком/қ емес ұйымдар үшін сәйкес миссия таңдау қиынға түседі.Барлық қиыншылықтарға қарамастан кез келген ұйым әрбір клиентіне тиімді болатындай етіп сәйкестендіріп белгілі бір миссияны таңдауы қажет.

29. Ұйым мақсаттары.Мақсаттардың сипаттамалары.

Кез келген ұйым өз миссиясына байланысты алдына белгілі бір мақсаттар қояды.

Ұйымның мақсаты – ұйымның жекелеген сиппаттамаларының нақтыланған күйі, оларға жету ұйым үшін маңызды және бар қызметі соған бағытталған.

Олар: - ұйым табыстары

• клиенттермен жұмыс

• қызметкерлер халі мен қажеттіліктері

• әлеуметтік жауапкершілік

- табыстылық: көрсеткіштер негізінде, табыс мөлщері негізінде, рентабельділік, акция кірістері және т.б

• нарықтағы орны: нарық үлесі, сату көлемі, бәсекелеспен салыстырғандағы нарық үлесі, жеке өнімдердің жалпы сату көлеміндегі үлесі және т.б

• өндіріс деңгейі: өнім бірлігіне кететін шығын, материалсыйымдылығы, өндірістік қуаттылық бірлігінің қайтарымдылығыөндірілетін бір өнім бірлігіне кететін уақыт және т.б

• қаржылық ресурстар: капитал құрылымы, ұйымдағы ақша айналымы, айналым капиталының көлемі және т.б

• ұйым қуаттылығы: орналасу ауданы, техника бірліктерінің саны және т.б

• өнім өндірісі, технологиялық жаңаруы: ҒТР аумағында жобалар орындауға кететін шығындар мөлшері, жаңа құрылғыларды іске қосу мерзімі, өнім өндірісінің көлемі мен мерзімі, жаңа өнімді енгізу мерзімі, өнім сапасы және т.б

• ұйымдағы және басқарудағы өзгерістер: ұйымдық өзгерістер мерзімі бойынша тағайындалған міндеттер

• адамдық ресурстар: жұмыс істемеген күндер, кадр ағымы, жұмысшылыр біліктілігін жоғарылату және т.б

• тұтынушылармен жұмыс: тұтынушыларға қызмет көрсету жылдамдығы, тұт-дың шағымы мөлшері және т.б

• қоғамға көмек көрсету: қайырымдылық көлемі, қайырымдылық акцияларын өткізу мерзімі және т.б

Ұйым табысқа жету үшін мақсаттар мынадай сипатта болуы қажет:нақты ж/е өлшенетін мақсаттар,уақыт б/ша бейімделген мақсаттар(ұзақ мерзімді,орта мерзімді,қысқа мерзімді),орындалатын мақсаттар.

30. Сыртқы ортаны талдау мен бағалау. Басқарушылар сыртқы ортаны үш параметрлерге сай бағалайды:

1. Ағымдағы стратегияның әртүрлі аспектілеріне әсер ететін өзгерістерді бағалау.

2. Фирманың ағымдағы стратегиясына қандай факторлар қауіп тудырғыздыратынын анықтау.

3. Жоспарды корректілеу негізінде жалпы мақсатқа жетуге мүмкіндік беретін факторларды анықтау.

Сыртқы ортаны талдау фирманың мүмкіндіктері мен қауіптерін анықтайтын процесс.

Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкіндіктерін болжауға, кездейсоқ жайттар болған жағдайда жоспар дайындауға уақыт береді.

Ұйым көп кездестіретін қауіптер мен мүмкіндіктерді жеті аймаққа бөлуге болады. Олар экономика, саясат, нарық, технология, бәсекелестік, халықаралық жағдай ж\е әлеуметтік жүріс тұрыс.

Экономикалық факторлар. Экономиканың ағымдағы ж\е болашақтағы жағдайы ұйым мақсаттарына қатты әсер етуі мүмкін. Экономиклық ортаның кейбір факторларын міндетті түрде тұрақты бағалап ж\е болжап тұру қажет. Оларға, инфляция н\е дефляция деңгейі, халықаралық төлем балансы, салық ставкасы, жұмысбастылық деңгейі. Бұл факторлардың әр қайсысы өз алдына белгілі бір қауіпті н\е мүмкіндікті әкелуі мүмкін екен.

Саяси факторлар. Бизнес пен кәсіпорындардың лидерлерінің саяси процесске белсенді қатысуынан ұйым үшін саясаттың маңызды екенін көруге болады. Нақтырақ айтқанда, басшылық жергілікті органдардың нормативті құжаттрын, саясаткерлердің антитресттік қызметтерге көзқарасын, жұмыс күшін жалдауға б\ты шектеулерді, ссуда алу мүмкіндіктерді, басқа мемлекеттермен тариф ж\е сауда т\ы келісімдерді қадағалап отыруы қажет.

Нарықтық факторлар. Сыртқы ортаны нарықтық талдауға ұйымның табысына н\е құлдырауна әсер ететін факторлар жатады. Мұндай факторларға демографилық деңгейдің, әр түрлі қызметтердің өмірлік циклдарының өзгерісі, сонымен қатар, нарыққа ену жеңілдігі, бәсекелестік деңгейі, табыстарды бөлу ж\е т.б жатады.

Халықаралық факторлар. Көпшілік ірі фирмалар мен мыңдаған ұсақ компаниялар халықаралық рынокта жұмыс істейді. Осыған орай біршама кең ортадағы өзгерістерді тұрақты бақылап, бағалап отыруы қажет. Қауіп қатер мен мүмкіндіктер шет ел картелдерінің қызметтері мен шикізат материалдарына оңай қолжетімділік нәтижесінде, , елдегі саяси шешімдер мен валюта бағамының өзгерісі нәтижесінде пайда болуы мүмкін.

Бәсекестік факторлары. Профессор Портер мұндай объектіні талдауды, бәсекесуші ретінде, басшы мынадай сұрақтарға жауап беруі тиіс деп есептейді: «Бәсекелесушіге не қозғау салады?», «Бәсекелесуші не істейді?» ж\е «Ол не істей алады?». Бәсекелесушілерді талдауға төрт диагностикалық элемент қатысады:

1. бәсекелесушілердің болашақ мақсатын талдау,

2. бәсекелесушілердің ағымдағы страиегиясын бағалау,

3. бәсекелесушілерге қатысты саланың, сонда жұмыс істейтін компанияның алғышарттарын шолу,

4. бәсекелестердің күшті ж\е әлсіз жақтарын мұқият зерттеу.

Басшылардың осы элементтерді мұқият зерттеуіне көмектесу үшін Портер төрт сұрақ ұсынады:

1. Бәсекелес өзінің қазіргі жағдайына қанағаттана ма?

2. Бәсекелес стратегиядағы қандай өзгеріс қадамын қабылдайды?

3. Бәсекестің осал жері қандай?

4. Бәсекелес жақтан қандай ірі ж\е неұүрлым тиімді шарлар килігуі мүмкін?

Әлеуметтік мінез құлық факторлары. Бұл факторларға қоғамның өзгермелі үміті, қарым қатынасы мен әдет ғұрпы жатады. Қазіргі кездегі кейбір маңызды факторларға қоғамның кәсіпкерлерге деген сезім күйі, қоғамдағы әйелдердің рөлі, менеджерлердің әлеуметтік мақсаты ж\е тұтынушылар мүддесін қорғау қозғалысы жатады. Ұйым үшін көбінесе әлеуметтік фактор проблема туғызады. Ұйымның өзі де әлеуметтік факторлардың өзгеруіне қарай бейімделіп отрыуы тиіс.

31.Ұйым күшті ж\е әлсіз жақтарын басқарушылық зерттеу. Фирманың ішкі мүмкіндіктерді игере алатындығын, ал сыртқы мүмкіндіктерді пайдалана білетіндігін, сондай ақ өзіндегі әлсіз тұстарын айыра алуын анықтаудың маңызы зор. Процестер көмегімен ішкі проблемалар диагнозын жүзеге асыруды басқарушының тексеруі деп атайды.

Басқарушының тексеруі мынадай функцияларға жүргізіледі: маркетинг, қаржылар(бухгалтерлік есеп) , операциялар, адам ресурстары, сондай ақ мәдениет пен корпарация бейнесі.

Маркетингті тексергенде мынадай факторлар қарастырылады:

1. Нарық үлесі ж\е бәсекелесу қабілеті

2. Бұйым ассортиментінің алуан түрлілілгі ж\е сапасы

3. Нарықтық демографиялық стаистика

4. Тауарды жұртшылыққа сатар алдында ж\е сатқаннан кейінгі тексеру

5. Нарықтық зерттеу ж\е іздестіру

6. Тиімді өткізу, жарнама ж\е иауардың қозғалысы

7. Пайдалар

Қаржылар бухгалтерлік есеп. Қаржы күйін талдау бәсекелестермен салыстырғанда ұйымның алдағы ішкі мүмкіндіктері мен осал тұстарын айқындауға мүм\дік береді.

Операциялар. Фирманың ұзақ уақыт өмір сүруі ү\н операцияларды басқаруды үздіксіз тексерудің айрықша маңызы бар. Мұнда мынадай сұрақтарға жауап берілуі тиіс:

1. Бәсекестермен салыстырғанда тауар өндіруді н\е қызмет көрсетуді неғұрлым төмен бағамен жүзеге асыруға бола ма? Егер болмаса, себебі қандай?

2. Жаңа материалдарды алу мүмкіндігі қандай?

3. Біздің жабдықтар қазіргі талапқа сай келе ме ж\е ол жақсы жұмыс істей ме?

4. Сатып алу материалдар аумағының қорын ж\е тапсырысты жүзеге асыру уақытын кемітуге есептелген бе?

5. Біздің өніміміз маусымдық сұраныстың ауытқуына ұшырады ма, жұмыс істейтіндерді уақытша босатуға не себепші боладлы? Егер бұл осылай болса, осы жағдайды қалай түзетуге болады?

6. Біздің бәсекелестерімізге қызмет көрсете алмайтын нарыққа біз қызмет ете аламыз ба?

7. Біз сапаны бақылау жүйесін тиімді, әрі нәтижелі жүргізе аламыз ба?

8. Біз өндіріс процесін қаншалықты тиімді жоспарладық ж\е жобаладық?

Адам ресурстары. Ұйымның көптеген проблемалары адам ресурстарымен б\ты.М\ы, «Вометко» фирмасы сусындарды бөтелкеге құятын фабрикаларды басқаратын ж\е сусындарды кинотеатрлар мен туристтік мекемелерге жеткізумен айналысатын Майамиде ұйымдастырылған конгломерат болып табылады. 1983 ж «Вометко»ны инвестициялық фирма бір миллиардқа сатып алады. Оны сатып алу себебі болып «Вометко»ның негізін салушы Митчелл Вольфсон қаза табуы б\п болжанды. Вольфсон мырза ешқашан өзінің орнына ешкімді дайындамаған ж\е қызметкерлерінің біреуі де Вольфсон жасаған «империяны» басқаруға қабілеті болмаған.

Егер ұйымда білікті қызметкерлер мен іскер басшылар болса, оның алуан түрлі стратегияға егуге мүмкіндігі болады.

Корпарацияның мәдениеті мен имиджі. Ұйым ішіндегі атмосфера н\е климатты корпарция мәдениеті деп атауға болады. Мәдениет ұйымның дәстүрін, мінез құлқын, салт дәстүрін білдіреді. Басшылық мәдениетті белгілі бір типтегі жұмысшыларды тарту ү\н н\е жүріс тұрыстардың белгілі бір типін ынталандыру ү\н қолданады.Имидж ұйымның қызметкерлерінің, тұтынушыларының, қоғамның көмегңмен қалыптасатын пікірлерге, әсерге б\ты. Ұйымның мәдениеті мен имиджі компанияның репутацясына б\ты күшееді н\е әлсірейді.

32. Стратегиялық баламалар, стратегияны таңдау. Әр ұйымда төрт стратегиялық балама болады. Баламалар: шектеулі өсу, өсу, қысқарту және осы үш стратегияның комбинациясы. Шектеулі өсу бұл баламаны көптеген фирмалар таңдайды. Бұл стратегияны таңдағанда, фирма инфляцияны ескеріп, өзінің бұрынғы жетістіктерін есіне алады. Бұл стратегия компанияға ең тиімді және тәуекелі төмен іс әрекет болып саналады. Бұрын компания шектеулі қсу стратегиясын қолданылып, жетістіктерге жеткен болса, онд ол ештенкені қзгертпей, бұл стратегия бойынша жұмыс жасайды.

Өсу стратегиясының мәні қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді фирманың мақсаттарының көрсеткіштерін бұрынғы жылғы қарағанда әр жыл сайын көтеріп отыратынында. Бұл стратегия жылдам дамитын және технологияларды тез өзгертетін салаларға тін болады. Өсудің екі түрі бар ішкі және сыртқы. Ішкі өсуге тауар түрінің көбейткені жатады, ал сыртқыға көлденің және тігінен өсу жатады. Кейбір жағдайда өсу стратегиясында конгломерантты компаниялар құрылады.

Қысқарту стратегиясын сирек қолданады. Бұс стратегияны фирма қазіргі дәрежелері бұрынғы дәрежелерінен төмен болған жағдайда қолданылады. Бұл баламаның бірнеше түрі бар:1. Жою.Қысқарту стратегиясының ең түбегейлі нұсқасы материалдардың және ұййының активтерінің сатылуы жатады. 2. инвестицияларды қайтарып алу. Жиі фирмалар әр түрлі бөлімшелерінен немесе операциялардан капиталды тиімді түрде қайтарып алуын қалайды. 3. қысқарту және қайта ұйымдастыру(переоринтатция). Тұйық экономика жағдайында көптеген фирмалар пайданы көбейтудің мақсатында, өзінің операцияларын ішінара қысқартуын қалайды. Бұл стратегияларды көбінесе фирманың қызметі төмендеген жағдайда, фирманы құтқару мақсатында қолданылады.. осы стратегиялардың Комбинациясын көбінесе ірі, әт түрлі салаларды жұмыс істейтін компаниялар қолданылады.

Стратегияны таңдауға әсер ететін факторлар:

- тәуекел

-бұрынғы стратегиялар б/ша біліктілік пен тәжірибе

-ие/не(акция ие/і) әсері

-уақыт факторы

33. Стратегиялық жоспарды жүзеге асыру. Ресми жоспарлаудың негізгі компоненттері. Стратегиялық жоспарды құрыды мағынасы оның орындауында. П. Друкердің ойынша, бүл жоспардың тиімділігін арттыру, менеджменттің осыған қажетті ресурстармен байланысты. Нақты жіне анықталған мақсаттар тиімді жоспарлаудың маңызды элементі. Мақсат үйымның неге және қай уақытта жететіндігін анықтайды. Ал бұл мақсатқа қалай жететіндігін ұйымның қйымның қай бизнеспен айналысатындығына байланысты. Ресми жоспардың орындалуының негізгі компонентері: тактика, саясат, процедура және ережелер.

Тактика. Менеджерлер ұзақ мерзімді жоспарлар мен қысқа мерзімді жоспарларды іске асырады. Осындай қысқа мерзімді стратегияны тактика деп атайды. Оның төмендегідій сипаттамалары бар:

Тактика стратегияны қолдау мақсатында жасалады;

Егер стратегия үнемі менеджменттің жоғарғы деңгейінде жасалатын болса, тактика басқарудың орта деңгейінде іске асады;

Тактиканың уақыт диапазоны стратегиялыққа қарағанда қысқа;

Стратегияның нітижесі көп жылдардан кейін көрінеді, ал тактиканың қысқа уақытта.

Саясат. Мақсатқа жетудің бағыттайтын іс әрекеттерге жетудің жіне шешім қабылдаудың ортақ ережелер жиынтығы. Саясат әдетте ұйымның жоғарғы басқарушылар ұзақ уақытқа құрыладыү Д.Ж. Стайнер мен Майнердің айтуынша, «саясатты іс әрекеттерді бағыттап отыратын заң тізімі ретінде қарастыруға болады. Ол мақсатқа қандай жолдармен жетуді түсіндіріп отырады. Ол басты мақсаттың сақталуына арналған.

Процедура белгілі бір жағдайдағы іс әрекеттердің сипаттамасы. Процедура нақты бір жағдайдағы іс әрекеттердің хранологиялық тізімін көрсетеді. Жалпы процедураға сүйінген жұмысшы кең іс әрекет жасауға мүмкіндігі жоқ.

Ережелер. Нақты жаңдайдағы іс әрекеттерді аныөтаушы. Ережелердің процедурадан айырмашылығы олар нақты және шектелген жағдайға байланысты. Ұйымның мақсатына жетудің ережелері мен процедураның ықпалы:

Олар жұмысшыларды белгілі бір бағытұа келтіріп отырады;

Тиімділікті арттырады;

Менеджерлерге өздерінің бағыныштарының белгілі бір жағдайларда не істейтіндігін көрсетіп отырады.

34. Стратегиялық жоспарды жүзеге асыруын басқару және орындауын бағылау. Бюджет және қойылған мақсаттар бойынша басқару. Жоспарлаудың ең басты міндеттерінің бірі ресурстарды максималды түрде тиімді бөлу. Жоспар іс әрекеттер мен шешімдерді бағыттауға көмектеседі. Яғни олар ресурстарды пайдалануымен байланысты. Ал оларды тиімді пайдалану ұйымның мақсатына жетуіне көмектеседі. Қол жетімді ресурстар мәселесін шешуде менеджер бюджетті қолданады. Ол жоспарлау құралы. Бюджет мақсатқа жетудің жетудің ресурстарды бөлу тәсілі. Бюджет ресми жоспардың ең танымал компоненті. Бюджетті құру сатылары төртке бөлінеді:

Фирманың ортақ мақсаты жөніндегі басшыларының жариялауы. Ұйымның көлеміне байланыссыз бұл сатыда маңызды сұрақ ретінде сату көлемінің деңгейіне болжам жасалады. Екінші сатыда бір жылғы немесе жарты жылғы айнымалы шығындар сметасы жасалады. Үшінші сатысында жоғарғы басқарушылар ұйымның ішінде ресурстарды бөледі. Төртіншіде қорытынды бюджеттерді дайындау. Онда барлық ресурстар мен оларды пайдалану аталып өтеді. Соңында нақты есептеулер белгілі бір бөлімшелерге бөлініп, соның арқасында менеджерлер осы бқйрықты орындай алатындығы немесе алмайтындығы көрінеді.

Мақсаттарды басқару. Басқарудығ танымал тәсілдерінің бірі, яғни жоспарлау мен бақылауды біріктіре алатын тәсіл қойылған мақсаттарды басқару MBO ( management by objectives). МВО сонымен қатар мотивация тәсілі. Бұл адамдарды басқарудың жағымсыз әсерін жеңе алады. Ең алғаш рет МВО ұйымның тиімділігін көтеру жайындағы концепция ретінде П. Друкердің арқасында танылды. Ол ұйымда,ы әр бір менеджерде нақты мақсаттар болу керек деп ұйғарды. Э. Рай МВО ді бір біріне байналысты сатыдан тұрадын үрдеріс ретінде қарастырды.

1. мақсаттарды құру

2. іс әрекеттерді жоспарлау

3. тиімділікті тексеру және бағалау

4. түзетулік іс әрекеттер

Мақсаттарды құру жоспарлау процесінің үлгәсән қайталайды. Ұйым қысқа және ұзақ мерзімді мақсаттарды анықтаған кезде жұмысшылардың жоғарғы шеіңнен төменгі деңгейлердің мақсаттары анықталады. Әр бір менеджер бастықтардың мақсаттарына сүйіне отырып, оз мақсаттарын айқындау қажетт

Іс әрекеттерді юоспарлау. Бұл алты стадиядан тұрады:

Мақсаттарға жету барысында тапсырмалар мен іс әрекеттерді анықтау

Операцияны зерттеу және олардың орындаудың графигін құру;

Уақытты бағалау;

Әрбір қызмет түрінің ролін анықтыу;

Ресурстарды анықтау;

Жоспарды түзету.

Түзету және бағалау. Бұл сатының мақсаты мақсатқа жету деңгейін анықтау мәселелері мен олардың себебін анықтау, сонымұаен қатар персоналды дамыту жөніндегі және тиімді жұмысшылырды марапаттау қарастырылады.

Түзетулік іс әрекеттер. МВО ң соңғы сатысы түзетулік шешімдерді қабылдау. Егер мақсатқа жете алмасақ, жағдайды жақсарту жөнінде іс шаралар қабылдау қажет. Сәтсіздіктің себебі тек жұмысшылырға бай ланысты болмауы мүмкін, сонымен қатар ұйымның басқа факторларына, яғни құрылым немесе технологияға б/ты болуы мүмкін. Ол жағдайда факторларды өзгерту қажет.

35. Стратегиялық жоспарды бағалау. Стратегиялық жоспарды құру және орындау оңай үдеріс боп көрінуі мүмкін. Өкінішке орай көптеген ұйымдар жоспарлауға аса көңіл бөлмейді, апаттық нітижелерге әкеліп соқтырады. Ұзақ мерзімді жетістікке жету үшін стратегиялық жоспарды үнемі бағалап отыру қажет. Стратегиялық жоспарлау «жоғарыдан төмен» үдеріс. Оны басшылық үнемі бағалап, ныталандырып отыруы қажет. Бұл бағытта басшылық энтузиазмі әлсіреген де үдеріс те әлсңрейді. Стратегиялық жоспарлаудың тексерудің жақсы тәсіл ретінде оны ресми бағалауын құрылымдауды айтуға болады.

Бағалаудың сандық және сапалық критерилері

Сандық
Нарық үлесі Сату көлемінің өсуі Көтеріліс үшін жоғалған күндер Өндірістің шығындар және тиімділік деңгейі Текучесть кадров Жұмысқа шықпаған күндер	Жұмысшылардың қанағаттануы Таза пайда Акцияның курсы Дивидендтердің нормасы Акция есебі бойынша табыс Капитал бойынша табыс Бағалы қағаздар бойынша төлемдер
Сапалық
Біліктілігі жоғары менеджерлерді тарту қабілеті Клиенттерге қызмет көрсету көлемін кеңейту Нарықты білуді тереңдету Қауіптердің санын төмендету Мүмкіндіктерді қолдану

Стратегияны бағалау. Стратегияны бағалау тиімділіктің нақты көрсеткіштірін мақсаттармен салыстыру. Бұр үдеріс стратегияны түзетудің кері механизмі. Бағалау тиімді болады, егер ол жүйелі түрде, жүйелі жүргізілсе. Бұл үдеріс жоғарыдан төмен жүргізілуі қажет. Стратегиялық жоспарлауды бағалауда төмендегідей бес сұраққа жауап береді:

Стратегия ұйымның мүмкіндігіне сай келе ма?

Стң мүмкін болатын тәуекел дәрежесәмен байланысы?

Ұйымның стратегины жүзеге асыруға жеткілікті ресурстар бар ма?

Стратегия сыртқы ортаның әсерін ескере ме?

Стратегия ресурстарды өте тиімді пайдалануды қамтамасыз ете ала ма?

Әрине, ст бағалау мәселері мен б/ты ең біріншіден ст бұл уақыт факторы, екіншіден мәселесі бағалаудың нақтылығы, үшіншісі стратегиялық жоспарлаудың бағалау белгілі бір тиімділік әкелу үшін стандартталған критерийлерді қолдану міндетті түрде қажет.

36. Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде. Делегирлеу, өкілеттілік, жауапкершілік Ұйымның жоспарлары жүзеге асуы үшін адам ұйым мақсатынан туындайтын белгілі тапсырмаларды орындаулары тиіс. Бұл үшін басшылық адамдар мен тапсырмаларды сипаттайтын негізгі айнымалылардың сәйкестенуінің тиімді әдісін тапқаны жөн.

Ұйымдастыру – ұйымның мақсаттарына жету үшін қызметкерлерге тиімді жұмыс істеуге мүмкіндік беретін кәсіпорынның құрылымын құру процесі. Ұйымдастыру процесінің негізгі екі аспектісі бар:

-көзделген мақсаттар мен стратегияларға байланысты ұйымдастыруды бөлімшелерге бөлу;

-Жоғары өндірісті жұмыс істеушілердің төменгі деңгейімен байланыстыратын және міндеттерді бөлу мен үйлестіру мүмкіндігін қамтамасыз ететін өкілеттіктердің қарым-қатынастары.

Делегирлеу өзіне қабылдайтын тұлғаға міндеттер мен өкілеттіктерді беру. Ол ұйымдастырудың барлық мақсаттарына жету үшін орындалуға тиісті қызметкерлер арасындағы міндетті басшылықтың көмегімен бөетін құрал болып табылады.

Жауапкершілік мойнында бар міндеттемелерді орындау және оларды қанағаттандырарлықтай шешуге жауап беру деген сөз. Басшы жауапкершілікті бағыныштысына жүктей салып, өзі жауапкершіліктен кете алмайды.Мысалы,сауда агенті өзінің жылға арналған жоспарлы міндеттерін орындамаса және соның нәтижесінде өткізу бөлімі өз жоспарын орындай алмаса,сауда агенті емес өткізу бөлімінің басшысы коммерциялық директор алдында жауапты болады.

Өкілеттіктер ұйымның ресурсын пайдалану құқығын шектеу және кейбір қызметкерлердің күш жігерін белгілі бір міндетті орындауға бағыттау болып табылады. Өкілеттіктер әл сол сәтте орын алып отырған жеке тұлғаға емес,қызмет орнына тапсырылады.Мысалы:Әскерилерде честь жеке тұлғаға емес,шеніне қарап беріледі.

Ұйымдастырудың екі концепциясы бар:

-Классикалық тұжырымдамаға сәйкес өкілеттіктер ұйымның жоғарысынан төменге қарай беріледі.

-Өкілеттіктерді қабылдау тұэжырымдамасы. Бағыныштының басшының талаптарын қабыл алмауға құқы бар.Барнардтың пікірі бойынша бағынышты басшының өкілеттігін қабылдамаса,онда өкілеттіктерді беру болмайды.

37. Линиялық және аппараттық өкілеттіліктер Линиялық өкілеттіліктер—бұл тікелей басшыдан бағыныштыға, одан әрі тікелей басқа бағыныштыға берілетін өкілеттіліктер. Осы линиялық өкілеттік қана басшыға тікелей бағыныштыларын қойылған мақсатқа жету үшін бағыттауға заңдастырылған билікті береді. Линиялық өкілеттілігі бар басшы басқа басшылармен ақылдаспай шешім қабылдауға құқығы бар. Мысалы: барлық ресуртарын басқаруға ие больницаның директоры дәрігерді жұмысқа қабылдау туралы шешім қабылдауға,бөлімшелердің басшысын таңдауға сонымен қатар больницаның мақсатын орната алады.Линиялық өкілеттіктерді делегирлеу ұйымды басқару деңгейінің иерархиясын қалыптастырады.Иерархияның қалыптасу процесі скалярлық үдеріс деп аталады. Көп жылдар бойы заманауи ұйымдарда штабтық аппаратты қолдану шектеулі болды.Кейінгі кезде технология дамып,бизнестің сыртқы ортасының тез өзгеріп және күрделене бастаған кезде көптеген ұйымдарда көп мөлшерде әртүрлі және біліктілігі жоғары кадрларды қажетсіне бастады. Фармацевтикалық фирмада химиктер,дәрігерлер,программисттер және нормативтік құжаттарды қадағалап отыратын заңгерлер керек болды.Ұйымның қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін штабтық концеция кеңейді. Нәтижесінде штабтық-аппараттық өкілеттіктердің түрлері көп:кеңес беруші аппарат, қызмет көрсетіші аппарат және жеке аппарат.Аппаратық өкілеттік түрлері: ұсынылатын, параллельді өкілеттіктер және міндетті келісімдер, функционалды өкілеттіктер, аппарат ішілік линиялық өкілеттктер.

38. Ұйымдастырушылық жобалаудың кезеңдері Ұйымдасыру кезінде алдымен ұйым тапсырмалары одан соң құрылымы қаралуы керек. Және ол жоғарыдан төмен болғаны жөн делінеді классикалық теорияға сәйкес. Жоспарлауда секілді ұйымдастыруда да кең аумақта содан соң нақты тапсырмалар қарастырылады. Кезеңдері:

Сонымен әрекеттердің тізбегі мынадай:

1. Стратегияның жүзеге асуы бойынша маңызды бағыттарда ұйымды көлденеңінен кең блоктарға бөлу. Қай қызмет аппарттық, қай қызмет линиялық бөлімшеде атқарылуы керектігі анықталады.

2.Әр түрлі лауазымдардың өкілеттіктеріннің қатыстылығын орнату. Бұл кезде басшылық топ мақсатын анықтайды, қажет болса мамандануды тиімді қолдану үшін одан әрі шағын бөлімшелерге бөледі.

3. анықталған тапсырмалар мен қызметтердің біртұтастығы және нақты бір тұлғалардың оларды орындауына лауазымдық міндеттемелерді анықтау. Ұйымдарда технологиямен байланысты қызметтерді нақты тапсырмаларды басшылық қанағаттанарлықтай деңгейде атқаратын жауапты тұлғаға табыс етеді.

39. Бюрократиялық құрылымның сипаттамасы Бюрократия сөзі нәтижесіз жұмыстың, қажетсіз қызметтің бейнесін көз алдымызға алып келеді. Бюрократиялық концепция алғаш рет 1900 жылдары неміс социологы Макс Вебер негізін қалады, бұл адамзат тархындағы ең маңызды идеялардың бірі болып табылады.Бюрократтық көзқарас еңбек бөлінісінің жоғарғы дәрежесімен, қызмет лауазымдарының бір-біріне қарай бөлінуінің жетілдірілуімен, бұйрық беру тізбектілігімен, қызметшілердің жүріс тұрысында көптеген ережелер мен нормалардың болуымен,кадрларды,іскерлік және кәсіптік сапасына қарай таңдаумен сипатталады.Вебер мұндай құрылымды тиімді деп санады,өйткені бюрократтық жолмен қабылданған шешімнің ақиқаттық сипаты болады деп есептейді. Функционалдық құрылым, көбінесе дәстүрлі н/е классикалық д.а. Артықшылықтары: қызметтік ж/е кәсіптік мамандануды ынталандыру; материалдық ресурстарды өндіру мен тұтынудың қосарлануын төмендету; функционалдық бөлімшелердегі үйлесімділікті арттыру. Кемшіліктері: Бөлімдер ұйымның жалпы мақсатынан гөрі өз саласы б/ша мақсаттар мен міндеттердің орындалуына көбірек көңіл бөледі. Бұл функ/қ бөлімшелер арасында келіспеушілікті тудырады; ірі ұйымдарда басшыдан бағыныштыға дейінгі басқару тізбегі аса ұзын болады. Дивизиондық құрылым-ұйымның көлемі, әртараптандыру, технология, сырқы ортаның өзгергіштігі сияқты жаңа проблеммаларды шешу ү/н басшылар осы құрылымды дайындады. Бұл құрылымда геог/қ аймақтар, тауарлардың түріне б/ты элементтерге бөлінеді. Артықшылығы ұйымның сыртқы орта факторларының әсерін неғұрлым тиімді қабылдауын қамт. етеді. Кемшілігі-стандартты ережелердің, процедуралар мен нормалардың мәнділігін, қызметкерлердің өз міндетін мүлтіксіз орындауды қамтамасыз етуді, осы ұйымдағы басқа да бөлімшелердің тапсырманың орындалуын талап етуді, сондай-ақ клиенттер мен қоғам арасындағы өзара әрекетті асыра сілтеушілік. Мұның өзі іс қимылдағы икемділіктің әлсіреуіне әсер етеді. Икемділіктің жойылуы ұйым ішіндегі қызметкерлердің қарым-қатынасында да пайда болуы мүмкін.

40. Функционалдық департаментализациялау. Бұл ұйымды жеке элементтерге бөлу процесі, олардың әрқайсысының нақты анық тапсырмалары мен міндеттері болады. Функционалдық департаментализациялау кезінде ұйым блоктарға бөлінетіндіктен өнеркәсіпте де өндіріс тхнологиясы бойынша нақты тапсырмаларды иелене отырып бөлімшерелге бөлінеді. Компанияның дәстүрлі функционалды блоктары— бұл өндіріс, қаржы және маркетинг бөлімдері. Қызмет ету саласына сәйкес кез келген компанияда бұл бөлімшелер сәйкес атауларымен міндетті түрде болады. Егер ұйымның немесе бөлімнің көлемі үлкен болып жатса, оны шағын бөлімшелерге бөлуге де болады. Ол екінші қайтара немесе туынды бөліну деп аталады. Бұл құрылым түрін белгілі бір өнім түрін өнліретін ұйымдар тапсырмаларына сәйкес қолданады. Шикізат материалдарын, өнеркәсіп саласының ұйымдары үшін әсіресе тиімді. Кең халықаралық масшатбтағы тұтынушылары ауысып тұратын, технологиялық қажеттілігі жиі өзгеретін компанияларға функционалдық құрылым тиімсіз. Артықшылығы: іскерлік әне кәсіптік мамандануды ынталандырады, функционалды аймақтарда материалды ресурстарға мұқтаждықты азайтады, осы аймақтардағы бағыт бағдарларды жақсартады. Кемшіліктері: бөлімшелер өздерінің жекелеген мақсаттары үшін жұмыс істеулері мүмкін, ұйымның жалпы мақсаты үшін емес, бұл функционалды аймақтар арасында өзара дау тұдырады, үлкен ұйымдарда топ мақсаты басшыдан атқарушы қызметкерге дейін өте ұзақ болып кетеді.

41. Дивизионалдық құрылым және оның түрлері Ұйым құрылымында барлық құрылым түрлерінің жоя алмаған кемшіліктерін технология дамуына сәйкес сыртқы ортадағы өзгерістерге байланысты ұйым мәселелерін шешу үшін дивизиондық ұйымдық құрылым ойлап табылған. Бұл құрылым бойынша тауар түрімен қызмет түріне сәйкес элементтер мен топтарға бөлу және тұтынушылар мен географиялық аймақтарға байланысты топтау құрылымы болып табылады. Түрлері: тауарлық құрылым(продуктовая), тұтынушыға бағытталған, аймақтық құрылым.

• Тауарлық құрылым.

Президент

Маркетинг мамандар материалдық қаржы қаржы

техникалық

жабдықтау

құрал жабдық өндіріс құралы өлшеуіш аппаратура

бөлімі бөлімі электр бөлімі

инженерлік өндіріс бухгалтерия өткізу

қызмет

• Тұтынушыға негізделген құрылым

Қызмет көрсету тобының вице президенті

өнеркәсіпте саудада тұрмыстық тұтынушыға

энергияны шаруашылық қызмет ету

пайдалану секторда бөлімі

бөлімі

• Аймақтық ұйымдық құрылым

Компания:

1. атыраудағы бөлімі

2. алматыдағы бөлімі

3. астанадағы бөлімі

4. семейдегі бөлімі