Структура контролінг-збуту
-
Ознака класифікації
Види контролінг-збуту
За місцем виникнення
за підготовки продажів
за проведення продажів
За підготовки продажів
контроль організації продажів
ревізія реклами
ревізія стимулювання збуту
За проведення продажів |
оперативний контролінг-збут |
стратегічний контролінг-збут |
|
Оперативний контролінг-збут |
товарообіг, обсяг збуту |
витрати збуту |
|
рентабельність збуту |
|
структура ринка |
|
аналіз збутової діяльності |
4. Стратегічний і оперативний контролінг- збут (іст-аналі3).
Стратегічний контролінг-збут забезпечує постійний ступінь віддачі, ефективність діяльності підприємства. Оперативний контролінг-збут орієнтований у першу чергу на управління прибутком за допомогою контролю й аналізу таких факторів, як прибуток, обсяг збуту і товарообігу: структура витрат; структура ринку; характеристики збутової діяльності Стратегічний контролінг-збут може проводитися шляхом здійснення таких процедур портфельного аналізу:
переваг виробничої діяльності;
переваг і слабких сторін у порівнянні з конкурентами;
—прогнозування можливих ризиків, небезпек і шансів на ринку збуту;
аналізу майбутніх, перспективних сегментів і ніш збуту продукції фірми.
Стратегічний аналіз переваг виробничої діяльності, створюваних ефективною системою
збуту, грунтується на дослідженні фактичної ситуації, фактичних показників, які характеризують взаємодію фірмі і відділу збуту з клієнтами (покупцями) і з конкурентами. У зарубіжній практиці метод фактичного аналізу називають ІСТ-аналізом (East-Analysis). Аналіз фактичного положення діяльності підприємства починається з дослідження товарних асортиментів, товарної групи у процесі якого виявляються переваги в сфері обслуговування клієнтів і встановлюються конкуренти. Переваги виробничої діяльності характеризуються наявністю привабливих, тобто передових з технологічної точки зору, і високорентабельних товарі в, які формують високу ринкову привабливість виробничої програми фірми.
ІСТ-аналіз дає можливість встановити, чи треба зміцнювати позиції (фірми щодо конкурентів, і якщо треба, то в яких галузях. Оскільки конкурентне середовище піддається постійним змінам, наприклад, через цінову або товарну політику конкурентів, необхідно стежити за їх поводженням для вжиття відповідних заходів зі зміцнення позиції фірми на ринку.
ІСТ-аналіз дозволяє оцінити стан фірми, її позицію на ринку з погляду привабливості і переваг, якими вона володіє на тому або іншому ринку. За цими двома критеріями визначають позицію фірми, що характеризує стратегію підприємства на ринку, а також розподіляють обмежені ресурси між різними товарними ринками, на яких вона представлена.
Для визначення напрямків діяльності в динаміці будують матрицю (у координатах привабливості ринку і переваг щодо конкурентів), що характеризує портфель, набір позицій діяльності фірми на ринку в наявним товарним асортиментом (рис. 3). Портфель ринків товару служить інструментом детального дослідження напрямків діяльності фірми й оптимального розподілу ресурсів.
Привабливість ринку і позиція підприємства в конкурентному середовищі майже завжди не відповідають один одному, тому на практиці важко відразу визначити область, у якій перебуває товарна гру па фірми. Для побудови матриці позицій підприємства на ринку не обхідно заповнити анкету «Портфель критеріїв» (табл. 4), що допомагає більш конкретно визначити положення фірми на товарному ринку. Аналіз переваг і слабких сторін — SWOT- аналіз (Strengths— сильні сторони. Weaknesses— слабкі сторони Opportunities —можливості; Treats —небезпеки) —особливо необхідний на ринку, що перебуває в стадії економічного спаду і де є надлишкова ємність, а конкуренція проявляється найбільш чітко.
Таблиця 4
Анкета «Портфель критеріїв» (анкета з визначення портфеля координат — аркуш аналізу)
Привабливість галузі |
низька 33 |
середня 66 |
висока 100 |
низька 0-33 |
середня 66 |
висока 100 |
Позиція підприємства |
||||||||||||||||||||||
експерти |
10 |
10 |
експерти |
||||||||||||||||||||||||||
Частка сегменту ринку |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Частка ринку підприємства |
||||||||
Зміна обсягу ринку |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Зміна частки підприємства |
||||||||
Задоволеність даною потребою |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Репутація підприємства |
||||||||
Рентабельність галузі |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Переваги з точки зору витрат |
||||||||
Джерела різноманітних думок |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Управлінський потенціал |
||||||||
Бар'єри для входу в галузь |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Фінансові ресурси |
||||||||
Інтенсивність капіталовкладень |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Участь в будь-яких союзах |
||||||||
Залежність від сировинних ринків |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Імідж товару фірми |
||||||||
Державне регулювання |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Коопераційні зв'язки |
||||||||
Сума |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сума |
||||||||
Середнє значення |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Усереднена оцінка |
||||||||
Результат аналізу |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
У такій ситуації виявлення слабких сторін власної фірми щодо конкурентів дозволяє частково усунути ці недоліки, а відносно сильних сторін - ще більш цілеспрямовано їх використовувати, підтримувати і розвивати. За проведення порівняльного аналізу сильних і слабких сторін необхідно приділяти увагу тим характеристикам, показникам, які є найбільш значними з погляду покупців. Найбільш ефективну допомогу в цьому можуть надати особисті контакти, бесіди з існуючими і потенційними клієнтами.
Основними критеріями, які мають враховуватися і за якими може здійснюватися оцінка слабких і сильних сторін, є:
монополія на визначену технологію виробництва товару або надання послуг;
високий рівень якості товару;
можливість сервісу до і після продажу товару;
гнучкість при виконанні спеціальних побажань клієнтів;
швидкість поставки товару, виконання замовлення;
надійність поставки товару встановленого обсягу й у необхідні строки;
можливість встановлення стійких зв'язків з постійними клієнтами.
Оперативний контролінг-збут починають з аналізу прибутку і рентабельності. Для оцінки рівня прибутку від реалізації товару використовують систему показників ROl (Return on Investment — повернення на вкладений капітал):
де Р - прибуток від реалізації продукції; І інвестованим капітал.
Як інструмент контролінг-збуту ROІ показує логічну залежність підцілей від головної мети в плані підприємства і сприяє пошуку причин, що знижують ефективність використання капіталу. Гак, наприклад, тісний зв'язок ROI з діяльністю служби збуту видний з такого співвідношення
де О — оборот товарної маси.
Оборот товарної маси формує величину очікуваного доходу, а зростання обороту за постійних витрат на виробництво продукції сприяє збільшенню очікуваного прибутку. Тому невідповідність у розмірах очікуваного прибутку і необхідних для його одержання витрат викликає необхідність коректування діяльності як служби збуту, так і інших підрозділів фірми. Коректування може полягати або в зменшенні цільових орієнтирів діяльності (залишковий прибуток, фонд оплати праці і т. д.), або в розробці комплексу організаційних, у тому числі маркетингових, заходів для підвищення ефективності виробництва і збуту продукції. Такий підхід відбиває контролінг-збут, в основі якого лежи принцип випереджального впливу, а не пасивного спостереженні і констатації втрат, які мали місце, і ризиків. У процесі аналізу визначається різниця між наміченою виручкою від реалізації і змінних ви трат, яка є базою для оцінки точки беззбитковості і проведення ABC-аналізу покупців, що беруть участь у формуванні валової маржі. Одночасно досліджується можливість падіння виторгу і намічаються заходи щодо надання підвищених (відносно середнього рівня) знижок покупцям. У вітчизняній літературі з економіки і менеджменту при аналізі збуту поняття «валова маржа», тобто різниця між виторгом від реалізації і змінними витратами, використовується при визначенні сили впливу виробничого важеля (S) на величину прибутку (Р);
Зона беззбитковості, або поріг рентабельності (Rmm), визначається за такою формулою:
де Спост — величина (розмір) постійних витрат;
∆Р отн, — результат реалізації після відшкодування змінних (мінливих, перемінних) витрат у відносному вираженні.
Величина ∆Ротн характеризує розмір виторгу від реалізації, коли підприємство ще не має прибутку, але вже не зазнає збитків (точка беззбитковості). Обсяг виробництва продукції (Я„), ;а якого прибуток мас нульовий рівень, визначається за формулою:
де Ц — ціна реалізації продукції.
Аналіз структури витрат здійснюють шляхом аналізу складових прямих витрат: виробництва; матеріальних; у збутовій діяльності.
Особливу увагу варто приділяти дослідженню завантаження виробничих потужностей, рівня сервісу і якості поставок товару. Більш детальний розгляд завантаження виробничих потужностей на підприємстві показує, у якому обсязі в ціні даного товару повинні враховуватися постійні витрати при даному завантаженні виробничих потужностей. Аналіз завантаження потужностей дозволяє зробити висновок як про можливості пошуку і залучення нових клієнтів для додаткових замовлень, так і про необхідність зниження інтенсивної збутової діяльності через повне завантаження виробничих потужностей. Аналіз структури ринку розглядається як важливий інструмент оперативного контролінг-збуту. Структура ринку визначається зовнішнім середовищем, чинниками, які здійснюють на неї постійний вплив, динамікою частки ринку, ціновою політикою партнерів і конкурентів і т. д. Тому вирішальну роль в об'єктивності аналізу структури ринку грає якість інформації про зовнішнє середовище.
Окремі характеристики, що відбивають контроль за збутовою діяльністю підприємства наведено в табл. б. Цільовою задачею контролінг-збуту є інформаційне забезпечення процесу ухвалення рішення в сфері збуту, тому результати аналізу, супроводжувані пропозиціями про шляхи підвищення ефективності збутової діяльності, повинні і регулярно надаватися у формі звіту відповідальним за поточне регулювання і перспективне планування діяльності фірми.
Таблиця 6