Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Петрозаводский государственный университет»
Кольский филиал
Горный факультет
Кафедра горного дела и обогащения
Дисциплина «Экономика и менеджмент горного производства»
РАСЧЕТНО-ГРАФИЧЕСКАЯ РАБОТА № 2
на тему: «Проектирование организационных структур»
Выполнил:
студент 5 курса
(группа 2008/1)
очной формы обучения
специальность ПРМПИ
Чеботаев Антон Владиславович
Проверил: доцент кафедры горного дела и обогащения к.э.н. В.П.Лузин
Апатиты
2012
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. СТРУКТУРА АК «АЛРОСА» 6
1.1 Общее собрание акционеров 7
1.2 Наблюдательный совет 8
1.2.1 Комитет по аудиту 9
1.2.2 Комитет по стратегическому планированию 9
1.2.3 Комитет по кадрам и вознаграждениям 10
1.3 Ревизионная комиссия 10
1.4 Правление 11
1.5 Размеры вознаграждений и выплат членам правления 12
2. РЕФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ АК «АЛРОСА» 13
2.1 Корпоративное реформирование президентом компании 13
2.2 Анализ решения, принятого президентом. Минусы структуры управления компанией 15
2.3 Предлагаемые изменения к текущей схеме управления АК «Алроса» 16
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 18
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 21
ВВЕДЕНИЕ
Анализ и составление организационной структуры является наиболее важным элементом при проектировании или создании нового предприятия, или при пересмотре имеющейся структуры, для более эффективного управления существующим. Поэтому подходить к составлению новой структуры, или внесение коррективов в существующую, нужно крайне ответственно и последовательно.
В небольшом, но крайне важном, отступлении стоит отметить следующее, что от эффективности управления предприятием зависят не только его финансовая успешность, но и благополучие, и жизни людей занятых на данном предприятии. Изменения в структуре управления должны быть совершенны не просто из-за «сиюминутных» побуждений связанных с увеличением эффективности с целью получения прибыли в краткосрочном промежутке времени, зачастую ограниченной группой лиц, но на благо всех трудящихся на данном предприятии, а следовательно и на благо общества, в долгосрочной перспективе. Вышеприведенная ремарка относится не только к крупным предприятиям, но к предприятиям любой величины и даже государственным структурам, ведь от качества управления зависит производительность труда и как следствие прибыль, которая может быть выражена не всегда в финансовом отношении (в зависимости от типа предприятия и поставленных целей).
Основными требованиями к эффективной структуре управления можно определить следующие:
наличие двух центров «власти» (для государства законодательная/исполнительная), (для предприятия определим, как исполнительная и контролирующая). Поясняю, «теократические» или моносистемы в которых, все полномочия сосредоточены в руках одного человека, или группы лиц являются крайне неэффективными, а в подавляющем большинстве случаев открыто преступными, из-за обладания контроля над большей частью ресурсов предприятия или государства. Второй минус - крайне низкая эффективность управления предприятием, из-за «близорукости» аппарата управления, вытекающая из наличия у него всей полноты власти без должного контроля (главным образом со стороны трудовых коллективов). Яркими представителями из горнодобывающей промышленности «проповедующие» системы моно-управления являются: ОАО «Норильский Никель», ОАО «ФосАгро», АК «Алроса», ОАО «Русал», ОАО «Акрон» и др.;
профильное разделение ведомств/отдел/цех, а также их руководителей. Данный пункт заключает, требования к подходу создания профильных подразделений, отделов и цехов, а также назначение их руководителей, отвечающих за соблюдение правил безопасности ведения работ в данных отделах/цехах, а также за их работу и производительность в целом. Данный руководитель может работать только в профиле связанном с его образованием и проф. знаниями, и опытом. Приведу пример: зам. директора по шахтному строительству должен отвечать за подразделения связанные с шахтным строительством и не за какие другие. Стоит отметить, что имеющийся на сегодня «тренд» (иначе модная тенденция (в переводе с англ.)), назначение руководителя среднего уровня в качестве специалиста широкого профиля, а то есть сочетание в должности одного человека ответственности и знания нескольких, полностью себя провалила. Главным образом потому – что руководитель даже не смотря на количество замов, не может эффективно заниматься больше чем одним делом. Следовательно, правило: опытный руководитель производственник должен руководить только профильными подразделениями и никакими другими;
непосредственная связь аппарата управления с трудовым коллективом. Данное требование является производной из первого пункта, низкий уровень исполнение приказов на местах, а также не доверие со стороны трудовых коллективов ухудшает понимание между низшим и средним звеном управления и трудящимися соответственно, что негативно отражается на производительности и безопасности ведения горных работ. Яркий пример АК «Алроса», авария на «Удачницком» ГОКе, связанная с грубейшим нарушением ТБ, при том, что руководство рудника знало о имеющихся нарушениях, но даже не наказало нарушителей. На лицо явное пренебрежение должностными полномочиями, в связи с неуважительным и пренебрежительным отношением аппарата управления к трудовым коллективам. Подобные случаи не редкость и для ОАО «Апатит» и ОАО «КГМК»;
обеспечение полного контроля за подразделениями и их деятельностью, со стороны, как аппарата управления, так и трудовых коллективов. Под полным контролем и их деятельностью стоит понимать прежде всего внутреннею открытость контроля подразделений не только звеньями управления, но и трудовыми коллективами;
простота схемы, отказ от сильного «дробления» подразделений и назначение большого количества заместителей. Данный пункт подчеркивает отказ от сверхусложненной структуры управления путем использования новых технологий, автоматизации, компьютеризации и беспроводной связи и т.д. для управления и контроля подразделений и отделов используя минимальное количество заместителей.
Вышеприведенные требования не являются единственными, спектр требований/задач для структуры управления может быть крайне широким, данные требования являются лишь планом, согласно которому будет рассмотрена эффективность имеющейся структуры управления крупной алмазодобывающей компании с государственным капиталом – АК «Алроса». В данной работе будет подробно рассмотрена структура управления АК «Алроса», ей будет дана оценка согласно приведенным выше требованиям, а также будут рассмотрены не давние попытки реформирования структуры и эффективность этих попыток, в завершении будет дано развернутое заключение о структуре и её будущем формате.
Характеристика и общие сведения о данной компании были даны мной в РГЗ 1, поэтому я не буду заострять на них внимания в данной работе.
Структура ак «алроса»
Рисунок 1. Структура управления АК «Алроса»
1.1 Общее собрание акционеров
внесение изменений и дополнений в Устав или утверждение Устава в новой редакции;
реорганизация Общества;
ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;
определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;
увеличение уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;
уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций;
уменьшение уставного капитала Общества путем приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций;
дробление и консолидация акций Общества;
принятие решения о размещении Обществом облигаций, конвертируемых в акции, и иных эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в акции;
избрание членов Совета директоров Общества и досрочное прекращение их полномочий;
избрание членов Ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение их полномочий;
утверждение Аудитора Общества;
принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества управляющей организации (управляющему) и досрочное прекращение полномочий управляющей организации (управляющего);
утверждение годового отчета, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчета о прибылях и об убытках (счетов прибылей и убытков) Общества, а также распределение прибыли (в том числе выплата (объявление) дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года) и убытков Общества по результатам финансового года;
выплата (объявление) дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года;
определение порядка ведения Общего собрания акционеров Общества;
принятие решений об одобрении сделок в случаях, предусмотренных статьей 83 Федерального закона «Об акционерных обществах»;
принятие решений об одобрении крупных сделок в случаях, предусмотренных статьей 79 Федерального закона «Об акционерных обществах»;
принятие решения об участии в финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;
утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов Общества;
принятие решения о выплате членам Ревизионной комиссии Общества вознаграждений и (или) компенсаций;
принятие решения о выплате членам Совета директоров Общества вознаграждений и (или) компенсаций;
решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом “Об акционерных обществах”.
1.2 Наблюдательный совет
В соответствии с уставом АК «АЛРОСА» (ОАО) в состав Наблюдательного совета компании избирается 15 человек. Наблюдательный совет компании действует на основании российского законодательства, Устава и Положения о Наблюдательном совете акционерной компании «АЛРОСА» (открытое акционерное общество). Положение о Наблюдательном совете АК «АЛРОСА» (ОАО) утверждено решением внеочередного общего собрания акционеров компании 5 апреля 2011 года, протокол № 26.
Положение о вознаграждении членов Наблюдательного совета АК «АЛРОСА» (ОАО) утверждено решением годового общего собрания акционеров компании 30 июня 2011 года, протокол № 27. В компетенцию Наблюдательного совета входит решение вопросов общего руководства деятельностью компании за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и уставом компании к компетенции общего собрания акционеров. Наблюдательный совет компании по состоянию на 31.12.2011 состоит из 15 человек.
Решением Наблюдательного совета 20 апреля 2010 года (протокол № 159) утверждены Положения о Комитете по аудиту, о Комитете по стратегическому планированию и о Комитете по кадрам и вознаграждениям при Наблюдательном совете, Решением Наблюдательного совета 2 июня 2011 года (протокол № 172) в положения внесены изменения.