Объем контроля.

Здесь имеется в виду количество лиц, непосредственно под­чиненных каждому руководителю того или иного ранга. В од­них случаях это число невелико и соответственно объем конт­роля узок. Так формируется высокая (или пирамидальная) организационная структура, включаюшая в себя много управ­ленческих уровней. Обычно очень высокими являются типич­ные бюрократические структуры. В других случаях, наоборот, каждый руководитель имеет гораздо большее число подчиненных.

Высокая культура

1

Плоская структура

Рис. 1. Высокая и плоская организационные структуры.

Объем контроля здесь оказывается более широким, и, в целом, это приводит к плоской организационной структуре (рис. 1.).

Число работников, находящихся в непосредственном под­чинении одного руководителя, по-видимому, должно иметь определенные ограничения, чтобы не допустить его перегруз­ки. Некоторые из родоначальников классической теории орга­низации пытались даже точно определить оптимальный объем контроля. Их общий вывод состоял в том, что это число долж­но колебаться от трех до шести.

Современные специалисты по управлению возражают про­тив того, что объем контроля должен быть ограничен такими жесткими рамками. Они считают, что объем контроля должен варьироваться в довольно широких пределах в зависимости от сложности выполняемых операций, степени компетентности подчиненных, их разбросанности в пространстве, уровня орга­низации. Так, по данным исследований, на высших уровнях организации число подчиненных может колебаться от четы­рех до восьми. В современном организационном анализе высокие струк­туры чаще всего рассматриваются негативным образом. Так, отмечается, что увеличение управленческих уровней влечет за собой коммуникационные проблемы. Одна н та же информа­ция может различным образом интерпретироваться на каждом управленческом уровне. Поэтому, чем больше таких уровней в организации, тем больше вероятность искажений информа­ции по мере ее прохождения к адресату коммуникации. Одна­ко следует отметить, что преимущества и недостатки прису­щи как высокой, так и плоской структурам.

Если обратиться к рисунку 1, то можно увидеть, что в каждой из указанных структур находится одинаковое количество пер­сонала. Однако высокая структура имеет три уровня контро­ля, а плоская—только один. Высокая структура обладает опре­деленным преимуществом обеспечения более тесного контро­ля деятельности подчиненных. Но тесный контроль еще не означает, что это всегда контроль лучший. Сам по себе харак­тер плоской структуры подразумевает, что руководитель не может осуществлять тесны» контроль за работой подчинен­ных. Поэтому он просто вынужден поручить (делегировать) им некоторую часть своих обязан ноете и. Таким образом, боль­шой объем контроля способствует децентрализации. Конечно, это открывает возможности для индивидуальной инициати­вы и самоконтроля. Многочисленные данные говорят о том, что самоконтроль является более эффективным, чем контроль сверху. В современных организациях самоконтроль выступа­ет как важный резерв повышения производительности и каче­ства труда, непременное условие соблюдения трудовой дис­циплины [Никифоров, 1989].

Централизация.

Под централизацией понимается степень, в которой при­нятие решений концентрируется в единственном (наивыс­шем) пункте организации. В некоторых организациях реше­ния принимаются на высших иерархических уровнях не более восьми, на более низких уровнях—от восьми до пятнад­цати, а иногда и более (Кунц, О'Доннел,1981). Такие организации являются централизованными. В других организациях участие в приня­тии решений охватывает довольно широкий круг лиц, так что даже работники, стоящие на низших ступенях иерархической лестницы, могут внести свои вклад в этот процесс. Подобные организации называются децентрализованными.

На уровень централизации могут влиять многие факторы. Так, один из крупнейших современных специалистов в области социологии организаций Э. Этциони в качестве таких факто­ров отмечает культурные нормы (централизация более «при­емлема» для немца, нежели англичанина), образовательный уровень руководителей подразделений (чем выше этот уро­вень, тем большую децентрализацию организация может до­пустить), особенности личности руководителя высшего звена.

Невозможно определить, является организация централи­зованной или децентрализованной, если просто взглянуть на ее схему. Все зависит от того, как много и каких (по степени важности) решений организационные верхи сохраняют за со­бой и какие решения делегируются ими на нижестоящие уров­ни. Общеизвестно, что участие членов организации в приня­тии решений позитивным образом влияет на их мотивацию и удовлетворенность работой. В то же время децентрализован­ные решения могут служить интересам отдельных подразде­лений, но не соответствовать задачам организации в целом.

Кроме того, децентрализация способствует более быстро­му принятию управленческих решений, так как руководители нижних рангов находятся ближе к той или иной конкретной ситуации, требующей решения. Децентрализация также поз­воляет руководителям высшего звена экономить время н уде­лять большее внимание формированию стратегии предприя­тия и творчеству в инновационной деятельности. С другой стороны, централизация обеспечивает большее единство по­литики организации на всех ее управленческих уровнях.

Ответ на вопрос, какова оптимальная степень централи­зации (децентрализации), зависит от множества факторов, в том числе ситуационных. Оптимизация здесь должна быть основана на совмещении преимуществ и централизованной и децентрализованной структур. Поиск соответствующего ба­ланса между ними является важной и вечной организацион­ной проблемой.