Организационные подразделения.

Каждый член маленькой организации может выполнять ту или иную важную функцию. По мере увеличения численнос­ти организации уже несколько работников начинают выпол­нять те же самые или подобные обязанности. На этом этапе развития организации возникает необходимость объединить указанных лиц в специальные подразделения (группы, звенья, участки, секции, отделы, цехи). При этом важно избегать ка­кой-либо неопределенности относительно того, какая именно работа должна быть сделана и кто должен ее выполнять. В противном случае такая неопределенность может приво­дить к внутриорганизационному конфликту. Рекомендуется осуществлять подразделение организаций, исходя из несколь­ких достаточно ясных критериев. Считается, что при этом не­определенности в той или иной степени всегда избежать не­возможно, но необходимо пытаться ее минимизировать.

В основе создания организационных подразделений может лежать осуществление одной и той же функции, важной для всей организации в целом. Например, на крупном индустри­альном предприятии имеются отделы (цехи), занятые произ­водством продукции, работой с кадрами, финансами, марке­тингом и другими функциями. Еще одним важным фактором, создании организацион­ных подразделений, является экономичность деятельности подразделения, оцениваемая исходя из содержания его рабо­ты, численности, местоположения и других характеристик.

Выделение различных секций и отделов порой практику­ется в некоторых больших организациях с целью создания бо­лее управляемых подразделений. Специализация организа­ционных подразделений не исключает необходимости их интеграции в известной степени, что порождает проблему ко­ординации их действий. Чем больше организация, тем более важной и сложной становится данная проблема. Поскольку члены организации должны быть связаны единством целей, то им необходимо иметь постоянную информацию о содержании работы и достижениях своих коллег. Осуществление этого становится все труднее, так как по мере роста количества орга­низационных подразделений усложняется и сеть коммуника­ций между ними.

Управленческая субординация

Небольшая организация (на уровне малой группы) имеет одного руководителя, часто с успехом выполняющего свои обязанности. При увеличении численности организации и расширении ее функций возникает необходимость в некото­ром количестве руководителей, стоящих во главе различных подразделений. При этом устанавливается определенная су­бординация, то есть система служебного подчинения одних руководителей, вместе с их подразделениями, другим руково­дителям, занимающим более высокую ступень на иерархиче­ской лестнице. Обычно не рекомендуется (за исключением чрезвычайных случаев) при отдаче распоряжений в наруше­ние служебной субординации «перепрыгивать» через ступени структуры и отдавать приказы «через голову» непосредствен­ного руководителя. Это может приводить и к противоречиво­сти указаний, и к подрыву авторитета непосредственного ру­ководителя Длина иерархической лестницы бывает различной в раз­ных организациях. В некоторых случаях только один-два уровня отделяют главу организации от тех, кто находится на низшей организационной ступени. В других же организациях между самой верхней и низшей ступенями насчитывается не менее десятка управленческих уровней.

В специальной литературе широко распространено мне­ние, что более желательна короткая иерархическая лестница. В противном случае будут возникать проблемы, связанные с отдаленностью руководителей высшего уровня от рядовых членов организации.

В последнее время в американских деловых организациях проявляется тенденция к уменьшению длины иерархической лестницы. При этом возрастает роль горизонтальных отноше­ний координации, которые становятся столь же важными, как И вертикальные отношения субординации. В конечном счете расширяются возможности принятия решений для членов ор­ганизации. Многие значимые управленческие решения при­нимаются уже не на самом верху организации.

Важно отметить, что при любой длине иерархической лест­ницы каждый из руководителей имеет полномочия принимать решения в пределах своей официальной ответственности. В идеале любой руководитель должен передавать на вышесто­ящие управленческие уровни решение лишь тех вопросов, ко­торые выходят за пределы его служебной компетенции.