
- •Ф едеральное агентство по образованию
- •Государственное образовательное учреждение
- •Высшего профессионального образования
- •«Иркутский государственный университет»
- •Факультет психологии
- •Психология управления
- •Оглавление
- •Глава 1. Теоретические положения науки об управлении.____________________6
- •Глава 2. Психодиагностические методики, применяемые при изучении организационной реальности.__________________________________________118
- •Введение
- •Глава 1 Теоретические положения науки об управлении
- •1.1 Управление как социальный феномен.
- •1.1.1 Основные категории психологии управления.
- •1.1.2 Понятие о психологии управления. Уровни психолого-управленческой проблематики.
- •1. Психологические аспекты деятельности руководителя:
- •2. Психологические аспекты деятельности организации как субъекта и объекта управления:
- •3. Психологические аспекты взаимодействия руководителя с членами организации:
- •1.2 Роль человеческого фактора в организации. Две парадигмы психологии управления.
- •1.3 Специфика отечественной психологии управления. Трудовой энтузиазм.
- •1.4 Структура организации.
- •Разделение труда.
- •Организационные подразделения.
- •Управленческая субординация
- •Объем контроля.
- •Формализация.
- •Сложность.
- •1.5 Должностная модель поведения.
- •1.6 Личность руководителя. Теории лидерства. Рычаги управления – руководство и лидерство.
- •Концепции лидерства
- •Лидер и руководитель
- •Руководитель со стороны
- •Психология личности и руководство
- •1.7 Управленческие отношения. Поведенческая парадигма.
- •1.8 Мотивация и стимулирование персонала.
- •Стимулирование производительности труда по ф. Тейлору ( Свенцицкий а.Л., 1999).
- •Психотехнический подход к стимулированию
- •Оценка и аттестация сотрудников
- •Функции аттестации ( Кубр м., 1982)
- •Обоснованное изменение в оплате труда
- •Объединение формальной и неформальной структур организации
- •Мотивирующие функции Повод для откровенного разговора о проблемах организации
- •Активизация мотивирующих факторов труда
- •Установление целей развития сотрудника
- •1.9 Психологические аспекты управления групповыми процессами.
- •Стадия формирования
- •Стадия психологической напряженности – стадия бурления, шторминг.
- •Стадия нормализации
- •Стадия деятельности.
- •Пол человека
- •Состав группы
- •1.10 Культура организации и организационный климат.
- •Изменения в приоритетах за четверть века
- •Макрокатегории организационного поведения (Кабаченко а.В., 2000)
- •Организационный климат и организационная культура
- •1.11 Корпоративная миссия и позиционирование (Наймушин, 1992, Аренс, Бове, 1998).
- •Дает ли стратегический девиз ясное представление о цели и смысле существования Вашей компании?
- •Прошел ли Ваш девиз тест на конкурентное преимущество?
- •1.12 Психология делового общения.
- •1.13 Организационное развитие.
- •5. Принцип гуманистических ценностей, позитивного подхода.
- •Процесс организационных изменений
- •Сравнение традиционного и позитивного подходов
- •Глава 2 Психодиагностические методики, применяемые при изучении организационной реальности.
- •1. Диагностика коммуникативной социальной компетентности (кск)
- •2. Диагностика эмоциональных барьеров в межличностном общении (в.В. Бойко)
- •3. Диагностика межличностных отношений
- •4. Диагностика уровня развития малой группы
- •5. Диагностика коммуникативных и организаторских склонностей ( кос-2)
- •6. Диагностика управленческих ориентаций
- •7. Оценка стилей принятия управленческих решений
- •8. Ориентационные стили профессионально-деятельностного общения
- •9. Определение административного стиля управления
- •Ключ к определению стилей административного управления
- •10. Диагностика функционально-ролевых позиций в управленческой команде
- •11. Диагностика лидерских способностей
- •12. Определение интегральных форм
- •13. Диагностика эмоционального «выгорания» личности
- •Приложение Хронология развития теории организации
- •Библиографический список
1.3 Специфика отечественной психологии управления. Трудовой энтузиазм.
Трудовой
энтузиазм работников превращался в
трудовой героизм для тех немногих,
кто по собственной инициативе в десятки
раз перевыполнял нормы выработки и
становился «маяком» для всей страны.
Эти люди становились национальными
героями и награждались Звездой Героя
Социалистического Труда. Более того, в
кризисные периоды отечественной истории
трудовой героизм стал массовым явлением.
Возникла парадоксальная система
организационного управления, когда
массовая инициатива «снизу» могла
творить чудеса. Это особенно проявилось
в период Великой Отечественной войны
в работе тыла, когда люди принимали
административно-командную систему,
сознавая ее неизбежность, и одобряли
ее как всеобщую организующую силу.
Их труд также
«Все для фронта! Все для победы!» Все это создавало такой заряд энергии, который психологически организовывал коллективные трудовые усилия. Ресурсная концепция управления проявлялась как организующая сила в действии.
Иностранные специалисты в сфере менеджмента считают это «русской загадкой». Им трудно понять, где были найдены ресурсы, чтобы победить в войне, и откуда они взялись вновь, чтобы быстро восстановить разрушенное войной народное хозяйство.
Один из западных специалистов-советологов французский историк А. Безансон откровенно говорил: «Нам известны подробности жизни в лагерях, но жизнь на заводах остается почти полной тайной».
Есть и такие ученые, которые полагают, что действенность административно – командной системы управления прошла проверку временем в самых экстремальных условиях. Однако в неэкстремальных условиях эта система становилась тормозом развития управленческих отношений руководителя, способом подавления их ресурсного, человеческого потенциала. Глубинное исследование управленческих отношений руководителей стало возможным только в условиях перестройки экономики и организационного управления. Доперестроечный период 70-80 –х гг. объективно сковывал отечественную управленческую мысль и в экономике, и в социологии, и в психологии. Эта скованность субъективно преодолевалась исследователями в использовании достижений мировой управленческой науки. Однако эти достижения оказывались трудно применимыми в практике управления общественным производством. К тому же ложные научные ориентиры отечественной мысли в сфере экономических отношений надолго затормозили развитие социологической теории управления в хозяйственной организации.
В период перестройки (1985—1991 гг.) административно-командная система все более обнаруживала себя как «бессилие в действии». Нарождающаяся практика рыночных отношений стала диктовать свои условия управления. Индивидуальный денежный интерес оказывался ведущим в организации собственного дела. Экономические реформы (1992—1995 гг.) разрушили административно-командную систему в том виде, в каком она существовала в условиях советской действительности. Поэтому те научно-практические разработки в сфере управления, которые работали на ее оживление, отпали сами по себе. Выжили только те из них, которые адаптировались к рыночным отношениям.
Однако командно-административная система не погибла, а переродилась, приспосабливаясь к рыночным условиям. Ее авторитарно-бюрократические методы тихо <вползли» в сферу государственного регулирования рыночной экономики. Она стала обнаруживать себя и в деятельности руководителей частных фирм, которые, организуя собственное дело, многое решали с позиции силы. К тому же среди них было много бывших номенклатурных работников. Поэтому административно-командная система, быстро возродившись, стала сосуществовать с системой рыночных отношений как авторитарно-бюрократическая.
Парадоксы отечественной теории и практики управления в советской истории понять трудно. Но для того чтобы понимать эти парадоксы в переходный и постпереходный период, важно обратиться к изучению поведенческой практики управления. Это и даст возможность глубоко проникнуть в парадоксальную человеческую природу, которая скрывает много тайн. Именно в поведении работников таятся многочисленные ресурсы управления фирмой. Это уже доказано зарубежными специалистами, а теперь предстоит доказать и у нас в стране. Иначе нельзя будет создать организационную концепцию управления российскими фирмами.
В настоящее время мой консультационный, игровой, исследовательский и организационный опыт работы в отечественных фирмах позволяет классифицировать сложившуюся управленческую ситуацию таким образом. Существу ют два основных типа руководителей: «из прежних», имеющие опыт организационного управления на советских предприятиях, и «из новых русских», не имеющие такого опыта. Между ними имеются существенные различия, но есть и сходство. И тех и других можно подразделить на три группы. В первую группу входят те руководители, которые откликаются на все новое. Во вторую группу входят те из них, которые откликаются на новое ограниченно. В третью группу входят те из них, кто слабо откликается на новое.
Именно такая ситуация создалась в одной обучающей игре, которая проводилась с начальниками служб управления персоналом коммерческих банков. Им были предложены двадцать экспресс-методик, освоение которых помогло бы их службам гораздо эффективнее управлять персоналом банка. Одна из обучающихся, представлявшая молодой крупный банк с развивающейся сетью филиалов, захотела освоить все методики: «Нам нужно все!» Вторая, представлявшая крупный периферийный банк, понимала, что все методики могут ей пригодиться, но предпочла освоить лишь половину из них. Третья, представлявшая прежнюю промстройбанковскую систему, в которой многое было отлажено ранее, не проявила интереса к методикам: «У нас и без методик все хорошо работает!»
В этой ситуации четко обозначились три модели управленческого поведения: инновационное, колеблющееся и консервативное. В них отразилось три стиля отношения к персоналу: «Надо!»; «Пригодится» и <3ачем?». В дальнейшем во многих игровых ситуациях эти модели часто повторялись. Это и навело на мысль классифицировать руководителей, сгруппировав их на трех уровнях по типу «пирамиды».
1. Руководители «из прежних». Системщики-конструктивисты (Кричевский Р.Л.,1996).
Прежний опыт руководства совмещается с новым. Хорошо освоили новую науку управления в зарубежных и отечественных обучающих центрах. Понимают, что главное — это люди нового мышления: «Все дело в людях!» Выступают не только в роли организатора, но и в роли предпринимателя. Но роль организатора доминирует. Создают такую организационную систему, где поведенческие образцы нового управления испытываются «на прочность» российскими рыночными отношениями
Руководители «из новых русских». Системщики-интеграторы
Системщики-интеграторы
Обладают «чистым» опытом руководства, который успешно развивается. Отлично усвоили новую науку управления в зарубежных и отечественных обучающих центрах. Считают, что главное — выбор дела по душе: «Дело — для человека, а не человек для дела!» Выступают не только в роли предпринимателя, но и в роли организатора. Но роль предпринимателя доминирует. Организационную систему создают как интеграцию зарубежного и отечественного опыта управления, в которой зарубежные поведенческие образцы часто являются ориентирами для внедрения
2. . Балансирующие реалисты.
Освоили экономические методы управления. .Акцентируют внимание на решении финансовых проблем. Считают, что главное — это обеспечение финансовой стабилизации предприятия «Только финансовая стабилизация — гарантия успеха»
2.1 Предприимчивые реалисты.
Освоили экономические методы управления. Акцентируют внимание на расширении финансовых возможностей. Считают, что главное — это предприимчивость в тех или иных зонах риска: «Только предприимчивость ведет к успеху»
3. Руководители «выживатели». Не смогли стать предпринимателями-новаторами. Доминирует старый организаторский опыт, мешающий принять новые управленческие образцы. Главное для них – выжить. Обвиняют во всем новую реформаторскую ситстему, ее «идеологов», «зачинателей», «защитников», «представителей» властных лиц.
3.1 Коммерсанты «выжиматели».
Не смогли стать организаторами-новаторами. Доминирует примитивная прагматическая модель предпринимательского поведения, мешающая осваивать новые управленческие образцы. Главное для них — выжать прибыль. Обвиняют наемных работников во всем том, в чем виноваты сами, создавая им ситуацию «без вины виноватые»
Таким образом на вершине этой «пирамиды» оказались те руководители, которые понимают, что именно мобильный, высококвалифицированный персонал инновационной направленности, сплоченный под корпоративные цели фирмы, и обеспечивает успех. «…90 % успеха любой компании зависит от ее персонала». — считает, например, один из директоров Уникомбанка Р. К. Мелетян. А председатель правления Восгокбизнесбанка Н.Н. Суляева говорит: «Не 90, а 120%. Успех завесит от суперкадров. Какие сотрудники, такой и банк. Главный резерв — люди».
Однако до такого понимания нужно долго расти, особенно тем, кто находится внизу «пирамиды».