Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Учебное пособие по управлению.doc
Скачиваний:
5
Добавлен:
01.03.2025
Размер:
1.55 Mб
Скачать

1.3 Специфика отечественной психологии управления. Трудовой энтузиазм.

Трудовой энтузиазм работников превращался в трудовой геро­изм для тех немногих, кто по собственной инициативе в десятки раз перевыполнял нормы выработки и становился «маяком» для всей стра­ны. Эти люди становились национальными героями и награждались Звездой Героя Социалистического Труда. Более того, в кризисные периоды отечественной истории трудовой героизм стал массовым яв­лением. Возникла парадоксальная система организационного управ­ления, когда массовая инициатива «снизу» могла творить чудеса. Это особенно проявилось в период Великой Отечественной войны в ра­боте тыла, когда люди принимали административно-командную си­стему, сознавая ее неизбежность, и одобряли ее как всеобщую орга­низующую силу. Их труд также 23едоплачивался, он был изнуряю­щим, но люди знали, что работают для будущего. Они шли на работу с психологическими установками «надо!» и «сможем!». Главным со­циально-психологическим импульсом было переживание чувства «мы». Потрясающее психологическое воздействие оказывал девиз:

«Все для фронта! Все для победы!» Все это создавало такой заряд энергии, который психологически организовывал коллективные тру­довые усилия. Ресурсная концепция управления проявлялась как ор­ганизующая сила в действии.

Иностранные специалисты в сфере менеджмента считают это «рус­ской загадкой». Им трудно понять, где были найдены ресурсы, чтобы победить в войне, и откуда они взялись вновь, чтобы быстро восстано­вить разрушенное войной народное хозяйство.

Один из западных специалистов-советологов французский историк А. Безансон откровенно говорил: «Нам известны подробности жизни в лагерях, но жизнь на заводах остается почти полной тайной».

Есть и такие ученые, которые полагают, что действенность административно – командной системы управления прошла проверку временем в самых экстремальных условиях. Однако в неэкстремальных условиях эта система становилась тормозом развития управленческих отношений руководителя, способом подавления их ресурсного, человеческого потенциала. Глубинное исследование управленческих отношений руководителей стало возможным только в условиях перестройки экономики и организационного управления. Доперестроечный период 70-80 –х гг. объективно сковывал отечественную управленческую мысль и в экономике, и в социологии, и в психологии. Эта скованность субъективно преодолевалась исследователями в использовании достижений мировой управленческой науки. Однако эти достижения оказывались трудно применимыми в практике управления общественным производством. К тому же ложные научные ориентиры отечественной мысли в сфере экономических отношений надолго затормозили развитие социологической теории управления в хозяйственной организации.

В период перестройки (1985—1991 гг.) административно-командная система все более обнаруживала себя как «бессилие в действии». Нарождающаяся практика рыночных отношений стала диктовать свои условия управления. Индивидуальный денежный интерес оказывался ведущим в организации собственного дела. Экономические реформы (1992—1995 гг.) разрушили административно-командную систему в том виде, в каком она существовала в условиях советской действительности. Поэтому те научно-практические разработки в сфере управления, кото­рые работали на ее оживление, отпали сами по себе. Выжили только те из них, которые адаптировались к рыночным отношениям.

Однако командно-административная система не погибла, а перероди­лась, приспосабливаясь к рыночным условиям. Ее авторитарно-бюрокра­тические методы тихо <вползли» в сферу государственного регулирова­ния рыночной экономики. Она стала обнаруживать себя и в деятельности руководителей частных фирм, которые, организуя собственное дело, мно­гое решали с позиции силы. К тому же среди них было много бывших номенклатурных работников. Поэтому административно-командная си­стема, быстро возродившись, стала сосуществовать с системой рыночных отношений как авторитарно-бюрократическая.

Парадоксы отечественной теории и практики управления в советской истории понять трудно. Но для того чтобы понимать эти парадоксы в пе­реходный и постпереходный период, важно обратиться к изучению пове­денческой практики управления. Это и даст возможность глубоко проник­нуть в парадоксальную человеческую природу, которая скрывает много тайн. Именно в поведении работников таятся многочисленные ресурсы управления фирмой. Это уже доказано зарубежными специалистами, а те­перь предстоит доказать и у нас в стране. Иначе нельзя будет создать орга­низационную концепцию управления российскими фирмами.

В настоящее время мой консультационный, игровой, исследователь­ский и организационный опыт работы в отечественных фирмах позволяет классифицировать сложившуюся управленческую ситуацию та­ким образом. Существу ют два основных типа руководителей: «из преж­них», имеющие опыт организационного управления на советских пред­приятиях, и «из новых русских», не имеющие такого опыта. Между ни­ми имеются существенные различия, но есть и сходство. И тех и дру­гих можно подразделить на три группы. В первую группу входят те ру­ководители, которые откликаются на все новое. Во вторую группу вхо­дят те из них, которые откликаются на новое ограниченно. В третью группу входят те из них, кто слабо откликается на новое.

Именно такая ситуация создалась в одной обучающей игре, которая проводилась с начальниками служб управления персоналом коммерческих банков. Им были предложены двадцать экспресс-методик, освоение кото­рых помогло бы их службам гораздо эффективнее управлять персоналом банка. Одна из обучающихся, представлявшая молодой крупный банк с развивающейся сетью филиалов, захотела освоить все методики: «Нам нужно все!» Вторая, представлявшая крупный периферийный банк, по­нимала, что все методики могут ей пригодиться, но предпочла освоить лишь половину из них. Третья, представлявшая прежнюю промстройбанковскую систему, в которой многое было отлажено ранее, не проявила интереса к методикам: «У нас и без методик все хорошо работает!»

В этой ситуации четко обозначились три модели управленческого поведения: инновационное, колеблющееся и консервативное. В них от­разилось три стиля отношения к персоналу: «Надо!»; «Пригодится» и <3ачем?». В дальнейшем во многих игровых ситуациях эти модели ча­сто повторялись. Это и навело на мысль классифицировать руководи­телей, сгруппировав их на трех уровнях по типу «пирамиды».

  1. Руководители «из прежних». Системщики-конструктивисты (Кричевский Р.Л.,1996).

Прежний опыт руководства совмещается с новым. Хорошо освоили новую науку управления в зарубежных и отечественных обучающих центрах. Понимают, что главное — это люди нового мышления: «Все дело в людях!» Выступают не только в роли организатора, но и в роли предпринимателя. Но роль организатора доминирует. Создают такую организационную систему, где поведенческие образцы нового управления испытываются «на прочность» российскими рыночными отношениями

    1. Руководители «из новых русских». Системщики-интеграторы

Системщики-интеграторы

Обладают «чистым» опытом руководства, который успешно развивается. Отлично усвоили новую науку управления в зарубеж­ных и отечественных обучающих центрах. Считают, что главное — выбор дела по душе: «Дело — для человека, а не человек для де­ла!» Выступают не только в роли предпри­нимателя, но и в роли организатора. Но роль предпринимателя доминирует. Организа­ционную систему создают как интеграцию зарубежного и отечественного опыта управ­ления, в которой зарубежные поведенческие образцы часто являются ориентирами для внедрения

2. . Балансирующие реалисты.

Освоили экономические методы управления. .Акцентируют внимание на решении финан­совых проблем. Считают, что главное — это обеспечение финансовой стабилизации предприятия «Только финансовая стабилизация — гарантия успеха»

2.1 Предприимчивые реалисты.

Освоили экономические методы управления. Акцентируют внимание на расширении фи­нансовых возможностей. Считают, что глав­ное — это предприимчивость в тех или иных зонах риска: «Только предприимчивость ве­дет к успеху»

3. Руководители «выживатели». Не смогли стать предпринимателями-новаторами. Доминирует старый организаторский опыт, мешающий принять новые управленческие образцы. Главное для них – выжить. Обвиняют во всем новую реформаторскую ситстему, ее «идеологов», «зачинателей», «защитников», «представителей» властных лиц.

3.1 Коммерсанты «выжиматели».

Не смогли стать организаторами-новаторами. Доминирует примитивная прагматическая модель предпринимательского поведения, мешающая осваивать новые управленческие образцы. Главное для них — выжать при­быль. Обвиняют наемных работников во всем том, в чем виноваты сами, создавая им ситуацию «без вины виноватые»

Таким образом на вершине этой «пирамиды» оказались те руково­дители, которые понимают, что именно мобильный, высококвалифицированный персонал инновационной направленности, сплоченный под корпоративные цели фирмы, и обеспечивает успех. «…90 % успеха любой компании зависит от ее персонала». — считает, например, один из директоров Уникомбанка Р. К. Мелетян. А председатель правления Восгокбизнесбанка Н.Н. Суляева говорит: «Не 90, а 120%. Успех завесит от суперкадров. Какие сотрудники, такой и банк. Главный резерв — люди».

Однако до такого понимания нужно долго расти, особенно тем, кто находится внизу «пирамиды».