Сравнение традиционного и позитивного подходов

Традиционный подход	Позитивный подход
Поиск проблем	Поиск достижений и точек роста
Стремление к стабильности	Стремление к изменениям
Видение ограничений и препятствий	Видение будущего, поиск нестандартных решений, творчество и креативность
Понимание ограниченных возможностей людей	Вера в безграничные возможности команды
Отношения: задача-контроль	Отношения: цель-результат
Иерархическая структура отношений	Делегирование полномочий и соучастие
Стабильность и повторяемость результатов	Стимулируются групповые инновационные решения

Концепция формирования организационных изменений направлена на активное вовлечение «готовых» к изменениям сотрудников, их обуче­ние и превращение в агентов изменения. При этом необходимо повыше­ние общей мотивации сотрудников посредством общего «видения» це­лей и будущего организации, а также рост числа агентов изменения.

Для достижения синергического эффекта используются разные модели обучения и группового взаимодействия ¾ семинары, дискуссии, диалоги, мозговые штурмы, рабочие совещания, деловые игры. При этом малая целевая группа ¾ это основная ячейка инновационной системы. Процессное консультирование предполагает темп и цикличность вмешательств с минимальным нарушением протекающих в организации функциональных процессов. Оно следует за готовностью сотрудников к изменениям и это дает большие возможности для маневра и снижает вероятность ошибок. Долгосрочной целью ПК является институционализация изменений.

Размеры организационных вмешательств могут быть и небольшими, например тренинг на командное взаимодействие, или кардинальными, как, например, разработка стратегии и новой организационной струк­туры или уточнение миссии и философии организации. Общим остается одно ¾ технологичность процедур.

Технология процессного консультирования включает следующие фазы: 1 ¾ вход; 2 ¾ заключение контракта; 3 ¾ диагностика; 4 ¾ обратная связь; 5 ¾ планирование изменений; 6 ¾ вмешательство; 7 ¾ оценка, коррекция, новый вход. Консультанты (как внешние, так и внутренние), а иногда команды, состоящие из внешних и внутренних консультантов, встречаются с руководством организации по инициативе с той или дру­гой стороны. После первичной встречи консультант оценивает готов­ность руководителей к изменениям, их мотивацию, идентичность заяв­ленной проблемы реальности, возможности для построения рабочих отношений, базовые ценности руководителя и его команды. Клиент так­же оценивает возможность взаимодействия с командой консультан­тов, их опыт, знания, характер предыдущей практики, предлагаемую тех­нологию проведения работы. В случае положительного решения проводится определенное количество рабочих встреч по обсуждению заявленных проблем, уточнению технического задания, видению ре­зультата, об ответственности каждой из сторон, объеме гонорара. Если организация действительно готова к изменениям, фаза контракта про­исходит достаточно быстро, хотя контрактинг ¾ это тоже процесс, в ходе которого происходит обмен ценностями, тезаурусом, формируются ос­новные нормы и правила взаимодействия консультанта с клиентом.

Следующая стадия, которая называется диагностикой, состоит так­же их трех и более фаз: сбор материала, его анализ, презентация ре­зультатов анализа (обратная связь). Иногда в ходе диагностики уже начинаются процессы работы над «видением» будущего состояния или «точечное» обсуждение отдельных результатов. Объем диагностичес­кого исследования (исследования действием) зависит от поставленной задачи (см. Приложения 1 и 2). Консультант собирает информацию о проблемных областях клиента, с тем, чтобы понять всю систему в целом. Консультанты используют всю методическую лабораторию поведенчес­ких наук: интервьюирование, наблюдение, анкетирование, тестирова­ние, анализ документов, участие в мероприятиях, по необходимости фи­нансовый, маркетинговый и т.п. анализ. Известно, что чем большее число сотрудников клиентской организации вовлечено в интервью, тем боль­ше будет сторонников будущего процесса изменений, тем больше аль­тернативных подходов и точек «роста». Консультанты позитивного под­хода не занимаются поиском тех, кто виноват. Их задача ¾ понять, как и куда имеет шанс пойти клиентская организация.

Процесс обработки данных предполагает наличие высокой квалификации. В противном случае есть риск получить сборник того, «кто чего сказал». Обработанная информация предоставляется руководителю и/или его команде. Второй вариант ¾ ее предоставление коллективу организации. Предоставление информации коллективу осуществляется по методу «каскада» в малых группах или с помощью выездной сессии. Сессия состоит из предоставления: а) информации о результатах; б) дискуссии; в) группового выявления ключевой проблемы и способов ее решения.