1.7 Управленческие отношения. Поведенческая парадигма.

В отечественной науке управления принято считать, что предме­том ее изучения являются управленческие отношения. С одной сторо­ны, управленческие отношения формируются самим руководителем в сфере его воздействия (власть) и в «поле» его влияния (авторитет). С другой стороны, сам руководитель попадает в объективно возникаю­щие управленческие отношения ответственной зависимости, которые формируются между подразделениями (горизонтальные), между служ­бами различных иерархических уровней (диагональные), между выше­стоящими и нижестоящими руководителями (вертикальные «сверху вниз» и «снизу вверх»). Любая организация, особенно созданная для производства и продажи товара на рынке, опутана сетью управленче­ских отношений. Именно они и составляют основу организационного управления.

Эти управленческие отношения проявляются как формализован­ные и персонизованные, взаимодополняя друг друга. Их взаимодопол­няющие комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть организационного управления и заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях раз­вития фирмы. Практика организационного управления дает многочис­ленные примеры неудач руководителей именно потому, что они не сумели овладеть таким комбинационным искусством. И наоборот, те, кто овладевает этим искусством, добиваются успехов, ибо создают коман­ду единомышленников, которая может ставить стратегические цели, ре­шать сложные задачи и адаптировать работников предприятия к изме­няющимся условиям. Вся история управленческой мысли, и зарубежной, и отечествен­ной, так или иначе, отражает трудную «стыковку» формализованных и персонифицированных структур управления. Первоначально в управленче­ской науке возникли две «ветви»: обоснование формализации управ­ленческих отношений и обоснование их персонифицированных проявлений. Развитие управленческой мысли привело к необходимости поиска их оп­тимальных вариантов. Эти варианты возникали и в виде отдельных кон­цепций, и в виде научных школ, как в зарубежных, так и в отечественных разработках. В конечном итоге и зарубежная, и отечественная практика доказали, что наибольший эффект от внедрения научных разработок дает такая система управленческих отношений, которая основы­вается на концепциях «организационной поведенческой культуры». Именно эта концепция помогает понять, каким образом раскрываются поведенческие ресурсы руководителя в фирме.

Сочетание формализованных и персонифицированных структур управления в фирме можно изобразить графически на основе «измерения» шести типов управленческих ориентации руководителя

Формализованные управленческие отношения могут превращать­ся в односторонние способы воздействия «сверху вниз»:

а) автократические, когда работники подчиняются силе (воле) руководителя;

б) технократические, когда работники подчиняются производствен­ному процессу;

в) бюрократические, когда работники подчиняются организацион­ному порядку в ущерб делу.

Персонифицированные управленческие отно­шения могут быть: а) демократизаторскими, когда руководитель посто­янно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процес­са; 6) гуманизаторскими, когда он относится к работникам, уважая их человеческое достоинство; в) инноваторскими, когда руководитель, пре­доставляя свободу творчества работникам, организует внедрение ини­циативных предложений.

Если проанализировать «замеры» двух конфигураций на этих ше­сти координационных шкалах, то оказывается, что точки на них выра­жают две прямо противоположные модели. Формализованные струк­туры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников — на подчинение этим требованиям. Персонифицированные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требо­вания, а работников — на самостоятельность в решении деловых про­блем.

Формализованная структура управления выполняет мобилизу­ющую функцию, ибо включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться. В этом смысле она является первичной, базовой. Персонифицированная структура управления выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работников в са­моорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. В этом смысле она является вторичной, надстроечной.

Точки на координационных шкалах могут отражать в конкретной управленческой практике различные конфигурации, фиксируя те или иные предпочтения руководителя. Эти предпочтения выявляются тог­да, когда такие «замеры» проводятся постоянно и регулярно: раз в не­делю, раз в месяц, в нормальных и экстремальных ситуациях. Напри­мер, каковы предпочтения руководителя фирмы (или подразделения) в период ее становления, в период развития, в период кризиса? Или как изменяются его ориентации в зависимости от начала и окончания рабочего цикла? И по отношению к каким работникам?

Эти предпочтения выявляются тог­да, когда такие «замеры» проводятся постоянно и регулярно: раз в не­делю, раз в месяц, в нормальных и экстремальных ситуациях. Напри­мер, каковы предпочтения руководителя фирмы (или подразделения) в период ее становления, в период развития, в период кризиса? Или как изменяются его ориентации в зависимости от начала и окончания рабочего цикла? И по отношению к каким работникам? Возникает дво­якая проблема: при каких условиях следует жестко включать работни­ков в производственную организацию, а при каких необходимо посте­пенно вовлекать их в ее деятельность на основе совпадения их личных целей и деловых целей производственной организации? Когда работ­ников необходимо заставлять работать, а когда их необходимо заинте­ресовывать? В каких случаях применять мобилизующую организаци­онную стратегию, а когда — стимулирующую?

Многие руководители всегда предпочитают ту конфигурацию, которая изображена пунктирными линиями на координационных шкалах управленческих ориентации. Однако в начальный период органи­зации работ они ориентируются на авторитарный стиль руководства, под­бирая своих заместителей так, чтобы они смягчали их своей демократизаторской ориентацией. Позже, когда работники уже привыкли к тре­бованиям организационного порядка, руководитель начинает ориентироватся на демократи­ческий стиль, а заместители лишь «подправляют» его необходимыми требованиями. Такой взаимодополняющий стиль руководства всегда помогает работать эффективно, поскольку опирается на принцип требо­вательности и доверия.

В то же время изначальная авторитарность руководителя компенсируется уважением человеческого достоинства: в каждом работнике он должен видеть прежде всего личность. Именно поэтому, представляется, ему будут прощаться мно­гие его ошибки, которые неизбежны в процессе управления. Гуманизаторская ориентация всегда поможет ему понять, чем его работники пре­восходят его, в чем они компетентнее, когда, при каких условиях, они могут компенсировать его недостатки своими достоинствами. Это и поможет руководителю искать ресурсы управления прежде всего в человеческих отношениях. С этого часто и начинается уважение человеческого достоин­ства друг друга.

Психолог, специализирующийся в психологии управления, может задать и я часто задавал вопрос руководителям, консультируемых мной организаций: «Продумайте и опишите, в чем ваши подчиненные превосходят вас в тех или иных ситуациях?». Многие из них с трудом справ­лялись с этим заданием. Для них гораздо легче было отвечать на во­прос о том, в чем они сами превосходят своих подчиненных, что свиде­тельствовало об их авторитарной ориентированности. Тогда я совме­щал два задания в одном и, как правило, получал ответы на оба вопро­са. Тем самым я помогал руководителям сделать первый, нелегкий шаг к осмыслению тех управленческих ресурсов, которые они находили в человеческих отношениях. Так я начинал формировать их гуманизаторские ориентации.

Именно в зоне персонифицированных управленческих отношений руководитель обладает такой свободой ма­невра в принятии и реализации управленческих решений, которая по­могает найти «точки роста», определить «кризисные точки» и разрабо­тать варианты их преодоления.

Однако возможны крайние проявления демократизаторских, гуманизаторских и инноваторских управленческих отношений. Это прояв­ляется в излишней податливости руководителя давлению группового мнения, в боязни принимать непопулярные управленческие решения из-за желания «не обидеть», «не ущемить», в постоянной модерниза­ции и смене идей. Эта «сверхперсонализация» его управленческих от­ношений оборачивается, в конечном счете, постепенной потерей управ­ляемости и растворением ответственности.

Бюрократическая ориентация руководителя в ее крайнем проявле­нии обнаруживается в сильной заорганизованности работников, кото­рая уводит их от решения конкретных деловых проблем. Возникает фе­номен псевдодела и псевдоработы: все понимают, что так работать нель­зя, но работают. Это может быть характерно для крупных фирм с фи­лиалами на местах. Бюрократизм как подчинение порядку в ущерб де­лу возникает постепенно и проявляется в «разбухании» управленче­ского аппарата, усложнении принятия управленческих решений, уве­личении количества совещаний, передаче возникающих проблем из од­ного отдела в другой, откладывании окончательных управленческих ре­шений, стремлении избежать ответственности, замедлении реакции на требования рынка, «разбухании» товарных запасов, нерасторопности руководителей, их стремлении сохранить свое положение. Такие про­явления бюрократизма нарастают постепенно, незаметно и в конце кон­цов «опрокидывают» фирму, если высшее руководство опоздает с при­нятием кардинальных инновационных решений. Этот феномен менед­жеры-практики называют Синдромом Большого Бизнеса (Кадзума Татеиси, 1985), который опасен тем, что у руководителей возникает бю­рократическая концепция управления, которая «отпечатывается» в их сознании и мешает работать конструктивно в случае резкой смены курса. И тогда приходится отказываться от их услуг, потому что сформи­ровавшиеся управленческие стереотипы трудно преодолеть. Руководи­тель оказывается потерянным для дела, так как приучился растрачи­вать человеческие ресурсы в бюрократических играх управленческого аппарата.

Технократическая ориентация руководителя может выражаться как крайнее проявление такого вовлечения работников в производствен­ный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения носителей и исполнителей рабочих функций: «Мой цех должен работать как от­лаженный часовой механизм!» Возникает феномен технологизации со­циальных процессов, которые подгоняются под жесткие дисциплинар­ные схемы. Носителями технократических проявлений становятся, как правило, руководители-«технари» с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процессов на работников, упрощая понимание психологических про­блем. Технократизм руководителя обнаруживает себя прежде всего в детализации управленческого труда, что в конечном счете приводит к преобладанию исполнительности в его структуре. Руководитель посте­пенно «сползает» к решению мелких проблем и начинает «тонуть» в текучке. Этот характерный для руководителей - технарей Синдром Де­тализации блокирует решение стратегических проблем. Они не столь­ко руководят, сколько исполняют руководящие функции. В их созна­нии формируется технократическая концепция, которая базируется на следующих представлениях о том: чем можно пожертвовать для дости­жения успеха; как уложиться в имеющиеся сроки; как отладить дис­циплину на рабочих местах; что и как контролировать в технико-тех­нологическом процессе. Состояние ожидания «сбоев» этого процесса особенно проявляется у руководителей вспомогательных технических служб: главного механика и главного энергетика. Это состояние уси­ливается, если уходят квалифицированные работники: тогда руководителю- «технарю» приходится работать в аварийном режиме, очень многое беря на себя. Этот груз ответственности в ситуациях «латания дыр» возрастает: при изношенности оборудования кривая объема ре­монтных работ неумолимо ползет вверх. Руководитель-«технарь» ока­зывается в плену текучки, теряя себя как руководитель - стратег.

Эта технократическая концепция формируется в его сознании и проявляется в его поведении еще и потому, что у него, как у «технаря», могут быть упрощенные представления о содержательности управлен­ческого труда, трудности с делегированием полномочий, сложности с управленческим взаимодействием по «горизонтали» на уровне межличностного общения. Помочь ему можно, перемещая по горизонтальной цепи должностей, где он получил бы опыт работы в различных подраз­делениях. Тогда из накопителя проблем он мог бы стать систематиза­тором, ориентируясь на их «стыковку», что очень важно в управленче­ской практике. Но руководителям-«технарям» нередко бывает трудно перестроиться на прогнозирование «сбоев» из внешней среды предпри­ятия их погруженность в организацию рабочего процесса «по откло­нениям» очень велика. Технократические управленческие отношения питаются и представлениями о всемогуществе техники и компьютери­зации управления, причем количественные критерии оценки преобла­дают над качественными. Формализованно - логические схемы могут стать определяющими в принятии управленческих решений руководи­теля-технократа.

Автократическая ориентация руководителя проявляется как крайность тогда, когда в его поведении усиливается требование подчинить работников своей воле вопреки их интересам: «Я сказал, и все тут!» Это может быть характерно и для малых, и для средних, и для крупных фирм. Этот феномен возникает прежде всего как Синдром Власти. Тот, кто ее получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс непол­ноценности, который так или иначе жил в человеке. Чем сильнее был этот комплекс, тем громче и настойчивее «внутренний голос» зовет ру­ководителя взять реванш. И вот возникает такой парадокс авторитар­ного руководства: «Если хотите со мной разговаривать, то молчите!» Авторитарный стиль руководства становится привычным особенно в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, пред­принимателя и менеджера. Внутренний конфликт между этими тремя базовыми ролями, который так или иначе возникает в его сознании, преодолевается как подавление роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя. Обе эти роли сугубо индивидуалистические, а поэтому авторитаризм управленческих решений может проявляться в амбициозном доминировании единоначалия, в единоличном приня­тии управленческих решений, в навязывании своего мнения, в катего­ричности, грубости, жесткости контроля, прямолинейности оценок, не­примиримости к критике. У таких руководителей выработался агрес­сивный взгляд на жизнь, который переносится и в управленческие отношения: они «крутые» потому, что с ними тоже поступают «круто». Таков их ведущий защитный мотив.

Авторитарная управленческая концепция формируется как «я-образ» руководителя-одиночки, которую трудно смягчать его заместите­лям или исполнительным директорам.

Таким образом, крайнее проявление управленческих отношений руководителя в формализованной зоне может приводить к конфликтам и уходу работников из фирмы. В опросах работников фирм выявилось, что такие ситуации вынуждают их увольняться даже тогда, когда устро­иться на работу в другие фирмы они вряд ли смогут. Более подробный анализ показал, что бюрократическая концепция руководителя формиру­ется прежде всего в зависимости от обстоятельств: технократическая — от профессиональной сферы деятельности, автократическая — от типа личности и приобретенного «крутого» жизненного опыта.

Экспресс - опросы руководителей успешных фирм показывают, что оптимальное сочетание формализованной и персонизованной структур управления поведением работников может быть таким:

а) генеральный директор крупного акционерного промышленного предприятия: демократизаторские — 8; гуманизаторские — 8; инноваторские — 8,5; автократические — 8,5; технократические — 3,5; бюро­кратические — 7,5;

б) генеральный директор небольшого акционерного промышлен­ного предприятия: демократиэаторские — 5,5; гуманизаторские — 7; инноваторские — 10; автократические — 6,5; технократические — 5; бюрократические — 7,5.

Можно найти много общего в этих управленческих ориентациях руководителей, хотя у каждого из них есть свой собственный поведен­ческий подход.