1.5 Должностная модель поведения.

Двойственность поведения в организации задается двумя ба­зовыми факторами: «интересы организации — личные интере­сы». Это особенно ярко проявляется в должностном поведе­нии, где один базовый фактор отражается в сознании личности как «задача — ответственность», а другой — как «справедливость — стимулы». Психологическая разгадка того или иного поведения состоит в том, чтобы выявить его зави­симости от этих должностных состояний сознания. А поскольку структура должностей является каркасом организации, то ана­лиз этих зависимостей важно начинать с доминант должност­ного поведения по типу «задача — ответственность».

Доминанта «задача — ответственность»

В каждой организации существует определенная взаимосовокуп­ность рабочих мест. Они изучаются, описываются и постоянно корректируются представителями службы управления персоналом. На этой основе составляются Положение о подразделении, долж­ностные инструкции, порядок проверки, перечень инструктивно-методических материалов. Этими документами определяются слу­жебные рамки поведения руководителей и специалистов.

Должностная регламентация поведения предполагает обеспечение организационной стабильности путем «увязки» таких его доминант, как задачи, которые необходимо выполнять должностному лицу, обязан­ности, которые он должен нести, права, которые он использует, ре­сурсы, при помощи которых он обеспечивает работу, ответствен­ность, которую он принимает на себя, подотчетность вышестоящему должностному лицу, внутриорганизационные обязательства перед руко­водителями и специалистами других подразделений, внерыночные обя­зательства перед партнерами (поставщики, заказчики, покупатели, бизнес-партнеры).

Это можно изобразить графически на примере руководителя подразделения, где центральным компонентом организационного поведения является его ответственность. Ее величина определяется объемом работ (решение текущих и перспективных задач качественно и в срок), выполнением определенных обязательств, использованием своих прав, задействованием ресурсов (кадровых, финансовых, материальных), удовлетворением ожиданий вышестоящего руководителя (как решил задачи), выполнением внутренних и внешних обязательств перед коллегами, партнерами, клиентами, смежниками. Если это поведение руководителя, то оно должно быть ответственным по отношению к его подчиненным.

Предписания руководящему должностному лицу составляют организационно-психологический каркас организации (рис. 2.).

Рис. 2. Структура предписанного поведения руководителя подразделения.

Однако в практике бывает так, что должностные лица, осо­бенно руководители, не всегда делают то, что им предписано, и делают то, что не предписано, но необходимо по работе: жизнь всегда оказывается богаче любых инструкций. Тем самым они оказываются в промежуточной области правомочного и неправо­мочного поведения. У одних эта зона бывает достаточно большой, а у других — незначительной, если они стремятся полнее и точ­нее следовать инструкции (бухгалтеры, юристы, налоговые ин­спектора, охранные работники, инженеры по технике безопас­ности). Такая же ситуация возникает и у специалистов. Если «вес» правомочного поведения снижается, а неправомочного повышается, значит необходимо пересмотреть инструктивные до­кументы, скорректировать их под новый объем задач.

Но бывают случаи, когда должностное лицо делает то, что не зафиксировано в инструктивных документах, подчиняясь диктату руководителя, например, при делегировании ему «сверху» правомо­чий решать какие-либо вопросы или тогда, когда оно добровольно берет на себя их решение. Желательно, чтобы все эти случаи нахо­дили отражение в оценочных санкциях и вознаграждениях.

В соответствии с этим в организациях возникают и воспро­изводятся на стыках правомочности и неправомочности три раз­новидности поведения должностных лиц: обязательное (по при­нуждению); должное (по договору), желательное (по собственной воле). Они некоторым образом компенсируют недостаток инст­руктивных документов в определении ответственности за рас­ширение круга (объема) задач.

Бывает и так, что должностное лицо отказывается выполнять круг (объем) задач, не зафиксированных в Положении о подраз­делении или в должностных инструкциях. И тогда руководство оценивает его поведение как нежелательное. Более того, в расту­щих и развивающихся фирмах, банках, некоммерческих учрежде­ниях от работника ожидают добровольного принятия на себя но­вых обязательств. Он уже начинает нести ответственность за то, что мог бы сделать, но не сделал. А поэтому и оценивается больше по упущенным возможностям, чем по результатам. Для предпри­нимательской ориентации поведения (менеджер по продажам) это оказывается относительно нормальным. Однако так бывает в тех случаях, когда должностное лицо все реже выходит на запланиро­ванный в бизнес-плане результат. И тогда руководитель все чаще начинает упрекать его в том, что он упускает шанс за шансом. Так может возникать осуждаемое поведение, которое воспроизво­дится на грани правомочного и неправомочного.

Осуждаемое поведение бывает и в тех случаях, когда круг обязанностей не соответствует правам должностного лица. На­пример, величина обязанностей оказывается у него в несколько раз больше, чем величина прав. При таком раскладе он может скорректировать их, испросив для себя полномочия у руководи­теля, которому подотчетен. Если это не получается, то возмож­ны четыре варианта его поведения: подает заявление об уходе; работает, ставя себе ограничения (продержаться сколько мож­но); самовольно наделяет себя полномочиями; фальсифицирует отчетность, скрывая то, что не смог выполнить, и приукрашивая то, что выполнил.

В последних двух случаях он рискует и может отказаться в ситуации «без вины виноватый», так как не смог выполнить какую-то часть работы из-за отсутствия необходимых полномочий не руководителя. А получается, что руководитель свою вину перекладывает на подчиненного. Чтобы не возникало таких ситуаций, подчиненным всегда важно оговаривать, в каких случаях руководитель может делить свои полномочия с подчиненными. Если же возникают конфликтные ситуации по этому по этому поводу, то можно констатировать незрелость управленческого мышления руководителей. В этой ситуации они оправдывают обвиняя подчиненных в ошибках, в нежелании работать. формируется негативная управленческая установка на подчиненных. На этой основе возникает отстраненный тип поведения руководителя («Это ваши проблемы!»), и тогда подчиненные начинают обвинять его в некомпетентности, черствости, бюрократизме, безответственности. Все это приводит к организационной неразберихе. Феномен взаимных обвинений глубоко маскирует истинную причину дезорганизации: нарушение соотношения. Бывает и так, что должностное лицо отказывается выполнять круг (объем) задач, не зафиксированных в положении о подраз­делении или в должностных инструкциях. И тогда руководство оценивает его поведение как нежелательное. Более того, в расту­щих и развивающихся фирмах, банках, некоммерческих учрежде­ниях от работника ожидают добровольного принятия на себя но­вых обязательств. Он уже начинает нести ответственность за то, что мог бы сделать, но не сделал. А поэтому и оценивается больше по упущенным возможностям, чем по результатам. Для предпри­нимательской ориентации поведения (менеджер по продажам) это оказывается относительно нормальным. Однако так бывает в тех случаях, когда должностное лицо все реже выходит на запланиро­ванный в бизнес-плане результат. И тогда руководитель все чаще начинает упрекать его в том, что он упускает шанс за шансом. Так может возникать осуждаемое поведение, которое воспроизво­дится на грани правомочного и неправомочного.

Осуждаемое поведение бывает и в тех случаях, когда круг обязанностей не соответствует правам должностного лица. На­пример, величина обязанностей оказывается у него в несколько раз больше, чем величина прав. При таком раскладе он может скорректировать их, испросив для себя полномочия у руководи­теля, которому подотчетен. Если это не получается, то возмож­ны четыре варианта его поведения: подает заявление об уходе; работает, ставя себе ограничения (продержаться сколько мож­но); самовольно наделяет себя полномочиями; фальсифицирует отчетность, скрывая то, что не смог выполнить, и приукрашивая то, что выполнил.

В последних двух случаях он рискует и может отказаться в ситуации «без вины виноватый», так как не смог выполнить какую-то часть работы из-за отсутствия необходимых полномочий не руководителя. А получается, что руководитель свою вину перекладывает на подчиненного. Чтобы не возникало таких ситуаций, подчиненным всегда важно оговаривать, в каких случаях руководитель может делить свои полномочия с подчиненными. Если же возникают конфликтные ситуации по этому по этому поводу, то можно констатировать незрелость управленческого мышления руководителей. В этой ситуации они оправдывают обвиняя подчиненных в ошибках, в нежелании работать. формируется негативная управленческая установка на подчиненных. На этой основе возникает отстраненный тип поведения руководителя («Это ваши проблемы!»), и тогда подчиненные начинают обвинять его в некомпетентности, черствости, бюрократизме, безответственности. Все это приводит к организационной неразберихе. Феномен взаимных обвинений глубоко маскирует истинную причину дезорганизации: нарушение соотношения по его вине, которые будут исправлять подчиненные. Иногда они скрывают их от вышестоящего руководителя, а иногда выставляют их через некоторое время напоказ («Ваши ошибки — по вашей вине!»). Однако он может вывернуть ситуацию «наизнанку»: «А что же вы меня раньше не предупредили!?». Так вину за свои ошибки он пере­носит на них. Такое произвольное поведение характерно для вла­дельца фирмы, который по должности числится президентом, но глубоко не вникает в процессы управления, часто отъезжая по своим личным делам обязанностей и прав в инструктивных документах. Это нарушение и переводит служебные отношения в межличностные, которые перерастают в конфликтное поведение (Гришина Л.В., 1982).

Но бывает, что соотношение обязанностей и прав перевешивают в пользу слишком больших полномочий. Это оправданно в критических ситуациях, когда от усилий руководителя зависит быстрое разрешение. Однако это вряд ли оправданно в обычных ситуациях: в таком случае он будет использовать свои полномочия произвольно, ведь они не сбалансированы его обязан­ностями. Более того, эти полномочия могут проявляться в его поведении авторитарно. Вмешиваясь в управленческие процессы так, как ему кажется правильным, он будет блокировать обратные связи от нижестоящих руководителей, навязывая им свою волю. И тогда неминуемы ошибки.

Если права и обязанности должны быть сбалансированы, то тем более должны быть сбалансированы права и ресурсы. Иногда нельзя выполнить работу, потому что у руководителя нет необходимой свободы маневра (мало работников, они недостаточно компетентны, запаздывает поступление денег, износилось оборудование и др.). Зачастую он бывает виноват сам, потому что вовремя об этом не позаботился, не так просчитал будущую ситуацию в своем бизнес-плане, ошибся в подборе сотрудников или уволил самого компетентного. А иногда ресурсы подразделения оказываются исчерпаны потому, что глава фирмы заложил в показатели ее быстрый рост, боясь наступления конкурентов. Но сработав на опережение, он оставил подразделен без ресурсов. Это может быть нехватка наличных денег для выплаты зарплаты, увольнения специалистов, вынужденное сокращение расходов на рекламу, отказ от работы с консультантами. Ресурсы определяют маневренность поведения руководителя. Если он не имеет ресурсов, он уже не руководитель

Должностные лица, особенно руководящие, включаются в работу организации через осознание своей ответственности, которая становится главным регулятором их организационного поведения. Эта регуляция происходит как сужение пределов ответственности («За что я отвечаю конкретно?») и как их расширение под задачи с неопределенным исходом («За что я отвечать не могу?»). Его ответственность выходит за узкие пределы, поскольку лучше осознается необходимость подключения к решению «стыковых» про­блем. В организациях постоянно возникают ситуации, когда ра­ботник ограничивает пределы ответственности своим участком работ, а если организация (фирма) развивается, то невольно рас­ширяются и пределы его ответственности. Возникает расширен­ный диапазон ответственного поведения. Однако в этом случае возможны два поведенческих варианта: ответственность может «растворяться» в ее перекладывании друг на друга или усиливать­ся под влиянием группового давления всех на каждого.

В практике управления встречаются искаженные способы от­ветственности поведения. Так, могут возникать ситуации, когда руководитель (или должностное лицо) оказывается подотчетным сразу нескольким руководителям вышестоящего уровня («веерная» ответственность). А может быть одновременно подот­четен и своему руководителю, и тому, кто стоит на более высокой ступени иерархической лестницы (инстантная ответственность).

Например, руководитель среднего звена, подготовивший отчет за месяц, представляет его сначала своему функциональному руко­водителю, а потом исполнительному директору или президенту фирмы. Такая ответственность не предписана должностными инструкциями: она формируется по прецеденту. Поэтому в организации возникают и прецедентные варианты ответственности поведения, которые могут запутывать отношения подотчетности. организациях могут быть четыре типа поведения: в рамках должностных инструкций (рамочное) и вне их (внерамочное), на грани их нарушений (пограничное) и нарушающее их значимость (противовесное). Эти варианты можно замерять, поскольку организационное поведение всегда изменяется, имея тенденцию либо к отходу от должностных инструкций, либо к подчинению им.