Формализация.

Под формализацией в данном случае понимается степень, в которой обязанности и поведение стандартизированы, то есть четко определены (часто в форме письменных правил и инструкций). При очень формализованной работе служебные обязанности работника предоставляют ему минимум свободы действий относительно того, что должно быть сделано, когда и каким образом. И наоборот, если уровень формализации ни­зок, поведение работников менее программирование и они имеют большую степень свободы.

Уровень формализации может широко варьироваться как между разными организациями, так и в пределах одной и той же организации. Известно, что есть целый ряд простейших неквалифицированных работ с повторяющимися операциями, которые легко поддаются высокой степени формализации. Чем большего профессионализма требует работа, тем менее веро­ятно, что она может быть очень формализована. Например, обязанности инженера, юриста, социального работника, жур­налиста и т. д. имеют низкую степень формализации.

Следует подчеркнуть, что формализация той или иной ра­боты зависит от ее уровня в организации. Так, работники, на­ходящиеся на более высоких организационных ступенях, зани­маются трудом, в котором мало повторяющихся, в буквальном смысле слова, действий. А их решения отличаются большей уникальностью. По мере того как повышается иерархический ранг руководителя, увеличивается и его свобода действий. Та­ким образом, на самых высших уровнях организации форма­лизация оказывается наименьшей.

Наконец, практика деятельности разных организаций де­монстрирует различную степень формализации. На некото­рых малых (особенно частных) предприятиях имеется не много формальных предписаний. И наоборот, во многих государ­ственных организациях таким предписаниям нет числа. В це­лом степень формализации является важной характеристикой организации, определенным образом связанной с ее эффек­тивностью.

Сложность.

Степень сложности организации можно рассматривать как финальный аспект ее структуры. Под сложностью здесь име­ется в виду уровень внутренней дифференциации, представ­ленный в данной организации. Существует три основных типа дифференциации.

Во-первых, организация может быть охарактеризована как вертикально сложная, исходя из количества различных управ­ленческих уровней. Иначе говоря, чем длиннее иерархическая лестница, тем сложнее организация. По мере увеличения числа ступеней, находящихся между высшим руководством и подчи­ненными самого нижнего организационного уровня, возраста­ют потенциальные возможности для искажений при передаче информации. Увеличиваются также трудности при координа­ции решений управленческого персонала. Затруднительным становится для высшего руководства и внимательный конт­роль действий рядовых работников.

Во-вторых, организация может быть охарактеризована как горизонтально сложная в той степени, в какой она содержит различные отделы и специализированные подразделения. По мере того как увеличиваются ряд различных, требующих спе­циальных знаний и умений профессиональных занятий в рам­ках организации, ее численность и масштаб деятельности, воз­растает и ее сложность. Соответственно становятся более трудными задачи координации или интеграции действий раз­личных подразделений.

Вертикальная и горизонтальная дифференциации взаимо­зависимы. Соответствующая вертикальная дифференциация может, быть следствием увеличения горизонтальной диффе­ренциации. По мере того как работа делится на отдельные компоненты, все в большей и большей степени необходима их координация.

Наконец, в-третьих, сложность организации может быть обусловлена степенью ее пространственной дифференциации. Иначе говоря, те или иные подразделения (филиалы) органи­зации порой находятся в разных городах страны или даже в разных странах. Та или иная географическая разбросанность подразделений организации также говорит соответствующим образом о степени ее сложности. Чем больше такая разбросан­ность, тем ощутимее в организации трудности коммуникации, координации и контроля.