9. Контроль, учет и мониторинг

 

Контроль – функция управления, выполняющая стабилизирую­щую роль в петле управления. Непрерывно контролируя результаты работы, организация имеет возможность оперативно принимать управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития. Контроль может быть непрерывным и диск­ретным во времени. Например, многие технологические производ­ственные процессы контролируются во времени непрерывно, а контроль за качеством продукции может проводиться дискретно, когда проверяется не вся партия продукции, а отдельные выборки (выбо­рочный контроль). Важно только, чтобы размер выборки был стати­стически репрезентативен относительно всей партии.

На производстве обычно контролируют:

• объемы, номенклатуру и качество выпускаемой продукции;

• технологические процессы изготовления продукции (техно­логическую дисциплину);

• запасы готовой продукции, комплектующих, сырья, материа­лов;

• производительность труда;

• квалификацию и рост кадров;

• производственную дисциплину (режимы работы подразделе­ний; загрузку оборудования, простои и т. д. );

• трудовую дисциплину;

• финансовую дисциплину (соблюдение договорных обяза­тельств, выполнение планов поставок и реализации продук­ции, использование финансовых средств, кредитов, сроков и условий платежей и т. д. );

• сбытовую деятельность;

• снабженческую деятельность.

Одновременно с контролем в организации обычно осуществляется учет, под которым понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде, т. е. как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.

Если число контролируемых показателей велико, а менеджмент нуждается в анализе их взаимосвязей, руководство компании обыч­но проводит мониторинг с применением компьютеров или другой техники. Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимо­связи результатов и оперативно реагировать на возникающие нега­тивные тенденции.

 

10. Формирование организационной культуры

 

Один из основных резервов повышения эффективности организа­ции – организационная культура.

Организационная культура (OK) – это комплекс ценностей, ви­дений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, прини­маемых большей частью членов организации.

Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно раз­деляемые членами организации).

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру

предположения и атрибуты поведения).

ОК имеет субъективные и объективные элементы. Субъективные элементы ОК:

• истории об организации;

• истории о лидерах;

• организационные табу;

• обряды и ритуалы;

• язык общения;

• лозунги и т. д.

Объективные элементы ОК:

• месторасположение организации;

• дизайн помещений;

• рабочие места;

• оборудование и мебель;

• удобства;

• комнаты приема;

• стоянки для автомобилей и т. д.

ОК состоит из:

• преобладающей культуры;

• субкультур групп;

• контркультур групп.

Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру орга­низации в целом.

Преобладающая культура (по Came) состоит:

• из разделяемых норм поведения;

• единства в толкованиях;

• материальных объектов;

• разговорных выражений;

• образцов поведения;

• разделяемых чувств.

Влияние ОК определяется:

• масштабами атрибутов культуры;

• степенью, в которой члены организации разделяют ее основ­ные атрибуты;

• ясности приоритетов атрибутов культуры (основные и второстепенные).

Управление ОК предполагает:

1. Ее формирование.

2. Ее поддержание.

3. Ее изменение.

ФОРМИРОВАНИЕ ОК. Для формирования ОК необходимо (Э. Шайну):

• решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка си­стемы контроля и воздействия на индивидов);

• решить проблему внутренней интеграции (выбрать под­ходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и вы­хода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систе­му награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).

На формирование ОК влияют:

• культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;

• культура представителей высшего звена управления орга­низацией;

• напористость руководства во внедрении новых норм пове­дения, идей, взглядов, идеологии.

ОК поддерживается:

• системой оценки и контроля за деятельностью членов орга­низации;

• способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

• кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т. д. );

• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

Изменение ОК и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях.

• ОК может привести к изменению поведения членов организа­ции (и наоборот).

• ОК может не привести к изменению поведения членов орга­низации.

• Поведение членов организации может измениться без изме­нения ОК.

• Может измениться поведение членов организации и ОК одно­временно.

Существуют различные модели влияния ОК на организационную эффективность:

• модель Сате;

• модель Питера и Утермана;

• модель Парсонса;

• система Квина и Рорбаха.

МОДЕЛЬ САТЕ. В соответствии с моделью Сате вмешательство в организационные процессы позволяет повысить эффективность компании:

• вмешательство менеджеров в поведение работников;

• обоснование « нужного для организации» поведения работни­ков;

• вмешательство в коммуникативные процессы организации;

• вмешательство в процессы найма и увольнения работников.

МОДЕЛЬ ПИТЕРА И УТЕРМАНА. К основным методам воздей­ствия на организационную эффективность правомерно отнести сле­дующие ценностные ориентации работников:

• взращивание веры в успех дела;

• внушение и обоснование того, что потребитель диктует орга­низации условия работы, а не наоборот;

• поощрение автономии и предприимчивости членов организа­ции;

• формирование взгляда на людей и их компетентность как главный источник производительности и эффективности ра­боты;

• взращивание веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

• обоснование выгодности оптимального сочетания жестко­сти и гибкости в управлении через понимание и веру персона­ла в ценности организации.

МОДЕЛЬ ПАРСОНСА. Согласно этой модели, на уровень организа­ционной эффективности воздействуют следующие функции соци­альной системы:

• адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

• целеустремленность членов организации;

• интеграция и синергия подразделений;

• легитимность (признание людьми ценностей организации).

СИСТЕМА КОНКУРИРУЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ КВИНА И РОРБАХА. В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:

• интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) – дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационность);

• интерес к внутреней среде – интерес к внешней среде;

• средства (инструменты) – результаты (показатели ра­боты).

Авторы модели разработали четыре различных подхода к моделям организационной эффективности.

Для ситуаций зоны 1 – подход « человеческих отношений» : наибо­лее целесообразным является развитие персонала, его квалифика­ции через взращивание коллективной морали и сплоченности.

Для ситуаций зоны 2 – подход « открытой системы» : наиболее ак­туальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости и оперативности реагирования на нештатные ситуации.

Для ситуаций зоны 3 – подход « рационально-целевой» : наиболее актуальным является рост производительности труда и эффектив­ности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирование.

Ситуации зоны 4 – подход « внутренней целостности» : централиза­ция и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помо­щью четкого распределения работы, ресурсов и информации. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стра­тегии и культуры в организации. В данном случае возможны следую­щие ситуации:

• игнорируется культура, препятствующая эффективному вы­полнению избранной организацией стратегии;

• система управления подстраивается под существующую ОК;

• ОК изменяется в соответствии с выбранной стратегией орга­низации;

• стратегия организации подстраивается под существую­щую ОК.

При изучении влияния « национального» (этнического) на организа­ционную культуру необходимо ответить на два вопроса:

• что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?

• возможно ли « сращивание» лучших черт разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?

При ответе на первый вопрос используются следующие модели:

• в модели Миллера на формирование ОК влияют: семья, об­разование, экономика и политика, доминирующая религия страны, система социализации (принципы группирования

людей), система здоровья (забота о здоровье), система от­дыха (забота об отдыхе);

• в модели Хофстида – это переменные национальной культу­ры: взгляды на степень неравенства людей – дистанция вла­сти, которую население считает допустимой или нормальной, взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма, на сте­пень мужественности (женственности) в делах, стремле­ние избегать неопределенности, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации (« живем сегодняшним днем» );

• в модели Лэйн и Дистефано – это шесть переменных: отно­шение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), вера в природу человека (человека изменить нельзя – он изначально хороший, нейт­ральный или плохой, человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворе­ние, в работе важен процесс, в работе важен результат), от­ношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллек­тивизма, доминирование индивидуализма). Знание взглядов на природу человека позволяет менеджменту подстраивать под них систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество);

• в модели Оучи – семь переменных ОК: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная), оценка вы­полняемой работы (с быстрым продвижением, с медленным продвижением), планирование карьеры, (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, на участии всех сторон, формаль­ный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уро­вень ответственности (групповая, индивидуальная), инте­рес к человеку (широкий, узкий).

Изучив японский опыт управления, У. Оучи предложил свою тео­рию эффективного управления – теорию организационной культу­ры Z. В соответствии с ней эффективное управление предполагает:

• долгосрочный наем кадров;

• групповое принятие решений;

• групповую ответственность персонала;

• умеренное продвижение кадров;

• неформальный контроль;

• умеренно специализированную карьеру;

• осуществление всесторонней заботы о человеке.

У. Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании постепенно переходят к управлению (организационной культуре)типа Z, применяя у себя:

• долговременный наем кадров (вместо контрактной системы, как в типовых американских компаниях);

• медленное продвижение кадров (вместо быстрого);

• умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециа­лизированной);

• неформальный контроль (вместо формального);

• групповое принятие решений (вместо индивидуального);

• всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отно­шения).

Ответственность в большинстве американских компаний пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои пре­имущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.

 

Лекция: Формы организации системы менеджмента

 

Распорядительные полномочия, составляющие основу системы управления организацией, бывают линейными и функциональными и в условиях многоуровневости структуры управления передаются на ее нижние «этажи». Практика выработала несколько различных схем этого процесса, реализующихся с помощью коммуникационной структуры, которые мы сейчас и рассмотрим, начав с линейных полномочий на руководство деятельностью отдельных подразделений. Их передача подчиняется принципу единоначалия, в соответствии с которым полномочия принимаются из рук только непосредственного руководителя и перед ним осуществляется вся полнота ответственности. Отдавать распоряжения «через голову» непосредственного руководителя, равно как и принимать их, недопустимо, ибо это ведет к разрушению основ всей системы управления. Таким образом, до сих пор неукоснительно соблюдается принцип феодального вассалитета, известный всем из учебников по истории средних веков: «вассал моего вассала - не мой вассал».

На базе линейной схемы передачи полномочий формируется линейная схема руководства в ее различных вариантах, наиболее простым из которых является элементарная. Она существует как самостоятельная в небольших двухуровневых организациях, так и в качестве элемента более сложных.

 

 

Развитие элементарной схемы управления может происходить по вертикали и тогда формируется сложная линейная схема.

Сложная линейная схема руководства, формируемая, как уже отмечалось, путем развития по горизонтали и вертикали элементарной схемы, в чистом виде характерна для небольших, но уже многоуровневых организаций, занимающихся простыми видами деятельности.

Линейной схеме руководства свойственны прежде всего четкость построения, явно выраженная подчиненность и ответственность звеньев, что обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций. Однако в ней нет специалистов, и их функции вынуждены выполнять линейные руководители, и прежде всего первое лицо, что в условиях отсутствия горизонтальных связей приводит к чрезмерным информационным перегрузкам. Поэтому в целом она ограничена, неспособна решать сложные неоднозначные проблемы, и в настоящее время в относительно крупных предприятиях не срабатывает даже на низовом уровне.

Эти ограничения попытался преодолеть еще в начале XX в. один из основоположников современного менеджмента Анри Файоль, предложивший функциональную схему руководства в основе которой находятся уже известные нам функциональные полномочия.

 

 

Суть ее состоит в том, что общие решения линейного руководителя конкретизируют главные специалисты (функциональные руководители), например, главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер. Через них руководитель высшего уровня отдает распоряжения исполнителям (линейным руководителям низшего уровня). Здесь функциональные связи существуют отдельно от линейных, в то время как в предыдущем случае они переплетались.

Но функциональная схема руководства при всех ее теоретических достоинствах на практике оказалась нежизнеспособной, что было вызвано двумя обстоятельствами. Во-первых, нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступали в противоречие друг с другом, в результате чего, во-вторых, функциональные руководители начинали бороться за приоритетность своих детищ. Все это вызывало лишь конфликты и вносило дезорганизацию в систему управления. Нетрудно себе представить, например, что бы произошло, если бы каждый из десятка преподавателей требовал от студентов заниматься только его предметом (пусть действительно важным и нужным), забросив другие, и при этом угрожал бы применением санкций за неповиновение.

 

 

Эти неустранимые недостатки функциональной схемы привели к необходимости вернуться к линейной, но значительно модифицированной путем включения в нее функциональных элементов. «Гибрид» получил название линейно-штабной схемы, основная суть которой состоит в том, что при линейном руководителе создается в помощь ему группа специалистов в соответствующих областях деятельности, так называемый штаб, или аппарат. В его задачи входит: получение и анализ информации о внешней и внутренней ситуациях, влияющих на деятельность фирмы; осуществление контроля; подготовка проектов решений; текущее информирование и консультирование руководства. Иными словами, штабными специалистами реализуются такие полномочия, как вспомогательные (сбор и хранение первичной управленческой информации); консультативные (разработка проектов документов, рекомендации без обязанности следования им); контрольно-аналитические; согласительные (обязательное одобрение или неодобрение в официальном порядке действий и решений руководителя); параллельные (контроль решений руководителя на основе принципа «вето» по ряду важнейших вопросов, прежде всего связанных с расходованием денежных средств).

Необходимость существования штаба определяется сложностью и комплексностью процесса управления и потребностью оказания руководителю постоянной помощи со стороны экспертов. Последние, при условии обеспеченности полной информацией, освобождают его от глубокого анализа всех проблем, кропотливой работы по подготовке многочисленных решений. Таким образом, сохраняя все достоинства сложной линейной схемы руководства, линейно-штабная значительно расширяет ее возможности. В то же время, она не устраняет всех ее недостатков, а к имеющимся добавляет новые.

Прежде всего, сохраняется коренной порок этой схемы, состоящий в том, что большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек - высший руководитель. Иными словами, его перегрузка остается прежней; просто теперь от него не требуется быть глубоким специалистом во многих областях.

Далее, весьма существенные недостатки имеются и у самого штаба. Его задача, поскольку он существует (а он не нужен, если деятельность фирмы проста), состоит в подготовке квалифицированных, нейтральных по отношению ко всем заинтересованным субъектам решений. Однако здесь-то и возникают проблемы: разработанные штабистами в тиши кабинетов решения оказываются оторванными от реальных потребностей практики и несмотря на это, во имя «чести мундира», личных амбиций и интересов (таким образом, нейтральность штаба является мифом) яростно защищаются.

Руководители всех уровней получают рекомендации по управлению от функциональных специалистов, сконцентрированных в штабе, и от своего имени передают их нижестоящим линейным руководителям (исполнителям).

Недостатки линейно-штабной схемы руководства потребовали частичного возврата к принципам функционализма, что привело к формированию в конечном итоге линейно-функциополькой схемы. В ее основе разделение власти между линейными руководителями и сотрудниками штаба. Первые осуществляют общее распорядительство и целеполагание; вторые на базе приобретения дополнительных функциональных полномочий руководят содержательной стороной процесса достижения целей (в рамках полученных прав и имеющихся ресурсов), причем как по отдельным направлениям (функциям), так и по самостоятельным объектам.

 

 

Линейно-функциональная схема существует в двух формах: ограниченного функционализма и концентрированного руководства. В первом случае (см. схему 5) штабной руководитель отдает по соответствующим вопросам предписания линейному руководителю нижестоящего уровня, а тот уже своим подчиненным - штабным специалистам. Штриховой линией показано распространение функциональных полномочий, когда штабные руководители отдают распоряжение линейным руководителям нижестоящего уровня, а те - исполнителям и штабу. Во втором случае он, минуя нижестоящего линейного руководителя, выходит непосредственно на своих коллег, то есть Штаб нижестоящего уровня (см. схему 6). Штриховой линией показано распространение функциональных полномочий, когда штабные руководители отдают распоряжения нижестоящему штабу, минуя соответствующих линейных руководителей, а тот уже через последних - исполнителям.

В то же время важнейшие решения, имеющие комплексный характер, принимаются и доводятся до исполнителей по линейно-штабной схеме, то есть через вышестоящего линейного руководителя.

 

 

Линейно-функциональная схема, сохраняющая все достоинства линейно-штабной и устраняющая ее главный недостаток - перегрузку руководителей, лежит в основе руководства всеми видами крупных организаций бюрократического типа - от частных фирм до правительственных структур, значительно повышая эффективность их функционирования.

В то же время она подрывает линейные полномочия и принцип единоначалия, а кроме того, в значительной степени усиливает бюрократизацию управления, основы которой были заложены в линейно-штабной системе управления.

Для того, чтобы взаимодействие линейных и штабных подразделений в рамках линейно-функциональной схемы руководства протекало нормально, известный западный специалист в области менеджмента К.Киллен дает следующие рекомендации.

Штабным работникам:

работать совместно с помощью управляющих, которым они пытаются помочь, а не пытаться обойти их;

активно добиваться сотрудничества и советов управляющих линейных и обеспечивающих подразделений, проявлять уважение к их замечаниям и опыту;

давать рекомендации в форме советов, а не приказов;

разделять лавры, полученные за использование успешною советов с теми, кто их реализовал, не приписывая всех заслуг только себе;

нести полную ответственность за последствия неудачных рекомендаций, а не обвинять других в плохом их выполнении.

Управляющим линейных и обеспечивающих подразделений:

обращаться за помощью до того, как дело примет серьезный оборот;

с готовностью принимать советы и помощь специалистов, не пытаясь самим довести дело кое-какдо конца, ошибаясь в пути;

разделять со штабными работниками лавры, полученные за осуществление их удачных рекомендаций;

нести полную ответственность за последствия неправильно выполненных хороших советов, а не обвинять в них штабные службы;

считать штабные подразделения столь же важными, как линейные и обеспечивающие.

Другой категорией внутриорганизационных структур являются гибкие, или адаптивные. Их суть состоит в возможности легко видоизменяться, перестраиваться в соответствии с новыми целями, задачами, ресурсами. Выделяется несколько видов таких структур: фрагментарные, проектные, матричные. Проектные структуры относятся к временным образованиям; матричные - постоянным; фрагментарные могут быть теми или другими в зависимости от конкретных задач.

Проектные структуры (к ним близки и так называемые «программно-целевые») создаются для решения каких-то конкретных, разовых задач и после достижения стоящих перед нимицелей ликвидируются. Для выполнения работы (обычно это - подготовка и реализация каких-то проектов) они обеспечиваются всеми необходимыми материальными и людскими ресурсами, которые после завершения проекта могут быть использованы в другом месте. Однако последнее возможно далеко не всегда и связано с немалыми организационными и финансовыми сложностями. Крометого, в период работы над проектом ресурсы оказываются связанными, и даже в экстренных ситуациях ими нельзя воспользоваться.

Таким образом, высокая результативность и качество функционирования проектных структур обеспечивается высокими затратами, которые доступны далеко не всем фирмам, и немалыми элементами жесткости. Эта ограниченность преодолевается переходом к так называемым матричным организационным структурам. Суть последних состоит в том, что в пределах постоянно существующих функциональных подразделений создаются временные группы, предназначенные для решения тех или иных конкретных задач. В соответствии с этими задачами происходит постоянное внутреннее перераспределение работников и условий их деятельности, принадлежащих данному подразделению. Образно говоря, здесь применяется принцип детского конструктора или кубиков, когда из одного и того же набора можно создавать самые различные комбинации и варианты конструкций.

Такого рода структуры позволяют обеспечить экономию на масштабах деятельности, высокую целевую ориентацию последней, возможность быстрой мобилизации и перераспределения ресурсов на ключевых направлениях работы (для этого нужно лишь переподчинить исполнителей, остающихся на прежних рабочих местах). Матричные структуры представляют собой одно из средств организационной интеграции различных видов деятельности с позиций общей цели, потребность в которой возникает при высокой сложности объекта.

Матричная структура, как уже отмечалось, не упраздняет функциональную, продуктовую, инновационную, а существует внутри них. Она не порождает дополнительного числа подразделений и должностей, а лишь меняет функции и задачи существующих. Такая структура чаще всего находит место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно возникают и решаются новые задачи. Кстати, первоначально она возникла в небольших аэрокосмических фирмах США.

Наконец, фрагментарная структура предполагает формирование временных целевых команд для решения отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем - различного рода комитетов, комиссий и творческих групп, о которых речь пойдет ниже.

И в заключение необходимо несколько слов сказать о проблеме эффективности организационных структур. Последняя определяется степенью реального вклада в достижение целей, стоящих перед членами организации, при условии минимизации связанных с этим затрат и нежелательных последствий.

Необходимыми условиями эффективного функционирования организационных структур считаются наличие оптимального числа сотрудников, соответствие их решаемым задачам, четкость распределения между ними конкретных функций и надлежащая их координация, определенность целей, гибкость, внутреннее и внешнее равновесие.

Организационная структура ОПС должна рассматриваться в развитии. «Перепрыгивание» через этапы лишает организацию возможности развития организационной культуры, отработки отношений «начальник - подчиненный». Это не позволяет вывести их на уровень, который необходим для внедрения, когда этого потребует внешняя среда, более сложных и эффективных структур.

Первым этапом развития организационной структуры является использование традиционных структур. Такая структура является комбинацией линейной и функциональной департаментизации. Основой такой структуры являются линейные подразделения (разработка, производство, сбыт продукции), осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения (кадры, финансы, бухгалтерия, планирование, снабжение и т. д.), создаваемые на ресурсной основе. При работе на рынке продавца (сбытовая стратегия) такая структура позволяет эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития производительных сил.

Структурная схема традиционной организации показана на схеме 7.

При работе одновременно на различных продуктовых и региональных рынках потребителя в рамках маркетинговой стратегии возникла необходимость в переходе к дивизиональной структуре. А.Слоун определил дивизиональную структуру, как «скоординированную децентрализацию» (схема 8).

 

 

С аналитической точки зрения в дивизиональной структуре могут быть выделены два «слоя управления».

Первый из этих слоев (высший и второй уровень в организации) централизуют планирование и распределение основных ресурсов (финансы, основные средства производства, кадры и т. д.), принимают стратегические решения, управляет конфликтами между элементами структуры.

Второй слой управления (охватывает уровни управления, начиная с третьего и до нижних уровней иерархии рабочих мест) создается на основе продуктовой или линейной региональной департаментизации. Он ответственен за получение прибыли в рамках конкретного производства (автомобилей, холодильников, бытовой электроники и т. д.). Этот уровень осуществляет перспективное, текущее, оперативное управление маркетингом, разработкой, производством, сбытом, контролем.

Разделение уровней, а следовательно, и контуров принятия решений, ускоряет принятие решений и повышает эффективность управления. Причем, каждое из региональных или продуктовых производств имеет соответствующую организационную структуру. Таким образом, дивизиональная организация вырастает из департаментизации, за основу которой берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Данная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, действующих на различных рынках.

Гипотетический пример дивизиональной организационной структуры приведен

Дивизиональная структура широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Однако, при использовании этой структуры в общественных организациях (в отличии от коммерческих организаций, показателем деятельности которых является прибыль), отсутствует хорошо измеримый показатель.

 

 

Это может способствовать снижению эффективности дивизиональной структуры при построении систем управления некоммерческих организаций.

Кроме того, рост управленческого аппарата за счет отделений увеличивает накладные расходы ОПС в целом. А недовольство распределением ресурсов, оценкой результатов деятельности могут приводить к межотделенческим конфликтам.

Матричные организации создают, когда выбранная стратегия рыночной деятельности предполагает получение высокого качества результатов по большому числу проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки в использовании групп превышают их преимущества.

 

 

Переход к матричной структуре в организации может осуществляться в три этапа.

На первом этапе могут быть созданы временные целевые группы по продукту, проекту или территории, формируемые из представителей различных департаментов организации.

На втором этапе этим группам придают статус постоянных подразделений в организации, однако их участники по-прежнему представляют интересы направивших их департаментов.

На третьем этапе назначают формального руководителя, ответственного за интеграцию всех работ в группе от начала до получения результата. Эффективное использование групп в организации предполагает наличие у руководителей специальных знаний и навыков в управлении людскими ресурсами и конфликтами.

Структура организации является одной из важнейших ее составляющих. Поэтому необходимо постоянное внимание менеджеров вопросу совершенствования ее структуры.

 

ЛЕКЦИЯ . ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ