7. Матричная организационная структура управления.

В матричном виде структуры организации существует двой­ное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название «мат­ричная структура». Руководители проектов в матричной органи­зации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование про­екта, составление и соблюдение графика проектирования. Ос­новной недостаток матричного вида структуры - ее сложность.

Кроме этого к недостатку вышеназванного типа структуры можно отнести нарушение принципа единоначалия. Достоин­ства матричного типа структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, дает возможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, координиро­вать различные типы деятельности и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффективное использование матричной структуры во многих отраслях промышленности, банковском де­ле, страховании, в больницах, учебных заведениях.

8. Сетевая организационная структура управления.

Сетевая организационная структура - гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур. Типичные примеры – сеть магазинов с общим фирменным стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой, и т.д., но, в то же время, с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из магазинов адаптироваться к своему окружению. Сеть ресторанов с единым фирменным стилем, единым шеф-поваром и основным меню, но, опять же с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из ресторанов адаптироваться к своему окружению. Сети могут быть объединены брэндом, фирменным стилем, информационной системой, поставщиками, ассортиментом товаров, программами обучения персонала, и т.д. Обязательное условие сети – централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности.

 

 

Схема 1. Сетевая организационная структура

Сетевая организация - решение, позволяющее получить эффективный вариант разграничения полномочий и связей, а также требуемую автономию и требуемую централизацию. Наиболее эффективны сетевые организационные структуры в территориально разделенных компаниях с единым фирменным стилем, что обеспечивает узнаваемость компании, где бы она не находилась.

9. Дивизиональная организационная структура управления: по продукту, по потребителю, по рынку.

Дивизиональная структура управления – это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней сре­ды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разра­ботали и использовали дивизиональную организационную структуру управления, в соответствии с которой сложная линей­но-функциональная структура делится на достаточно автоном­ные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям.

При такой структуре полномочия по руководству производ­ством и сбытом определенного продукта передаются одному ру­ководителю, ответственному, например, за данный вид продук­ции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преи­мущества малого бизнеса и уделять каждому продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Организации с такой структурой спо­собны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целе­сообразным дивизиональный тип структуры организации по тер­риториальному принципу, т.е. по месту расположения ее подраз­делений. В этом случае выпускаются одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны отвечать запросам определен­ных групп потребителей или рынков. Если несколько групп кли­ентов особенно важны для фирмы, то она может использовать дивизиональный тип структуры, ориентированный на потреби­теля, при котором отделения формируются вокруг потребителей, для удовлетворения их определенных нужд.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки.

Преимуществами являются: быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса; лучшая координация работ.

Недостатки: увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регио­нов, а также замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса. Эти недостатки дивизионального типа структуры управления вызва­ли объективную необходимость поиска путем ее улучшения. Ос­новное внимание было уделено созданию условий для более эф­фективного использования имеющихся специалистов в целях ус­корения технического развития при одновременном сокращении затрат на содержание управленческого аппарата.

Сущность дивизиональной ОСУ:

1. В корпорации выделяются несколько организационно обособленных уровней

-главная штаб квартира (корпоративный центр)

-управление группами самостоятельных отделений

-самостоятельные отделения – бизнес-единицы

2) Отделения наделяются значительной хозяйственной самостоятельностью – становятся центрами

3) Образование отделений – бизнес-единиц сопровождается значительной децентрализацией

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Продуктовая структура

Цель создания продуктовой структуры – сконцентрировать такое же количество внимания, ресурсов, специалистов на производстве и сбыте каждого вида разнообразной продукции фирмы, сколько уделяет этой продукции фирма, выпускающая только один продукт.

Для этого организуются продуктовые филиалы, полномочия по производству и сбыту продукции делегируются исполнительным директорам продуктовых филиалов. В каждом филиале организуются функциональные вторичные службы, которые непосредственно подчиняются исполнительному директору, а, с другой стороны, косвенно управляются функциональными первичными службами по вопросам их компетентности. Президент компании напрямую управляет вице-президентами и исполнительными директорами продуктовых филиалов.

Потребительская структура

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, создается в том случае, когда фирма производит однородную продукцию или услуги, которые должны учитывать запросы нескольких крупных групп потребителей. Цель – удовлетворить все потребности так же хорошо, как это сделала бы фирма, ориентированная на 1 группу потребителей. Чаще всего используется в банковской сфере и сфере кредитования.

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Специализация - 1) сосредоточение деятельности на относительно узких, специальных направлениях, отдельных технологических операциях или видах выпускаемой продукции; 2) приобретение специальных знаний и навыков в определенной области.

Централизация - условие, при котором право принимать наиболее важные решения остается за высшими уровнями управления.

Децентрализация – полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ность за их выполнение.

Ответственность — это обязательство выполнить поставлен­ные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочие - это организационно закрепленное ограничен­ное право использовать ресурсы организации и направлять уси­лия ее работников на выполнение определенных задач.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые не­посредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать ру­ководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультиро­ванию линейного руководства.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штаб­ному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определен­ные действия в пределах своей компетенции.

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Департаментизация - это процесс обособления отдельных работ внутри организации.

нормы управляе­мости - количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер

Структура управления - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Механистический (например, линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры управле­ния);

Органический (например, матричная структура управления).

Организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организаци

Дивизиональная структура управления – это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Сетевая организационная структура - гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур.

Диверсификация производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п…

Сетевая организация - решение, позволяющее получить эффективный вариант разграничения полномочий и связей, а также требуемую автономию и требуемую централизацию.