1. Поняття, зміст і значення стратегії підприємства. Стратегія підприємства – це комплексна програма дій, спрямована на ефективну виробничу, науково-дослідну, комерційну, фінансову та іншу діяльність, реалізація якої забезпечить здійснення місії та досягнення цілей підприємства. Підприємствам в умовах централізованої командно-адміністративної економіки не було потреби розробляти самостійно стратегію господарської діяльності, а також займатись стратегічним управлінням, оскільки все це не входило до компетенції керівництва. Головна частина стратегічних рішень приймалася зверху вищестоящими відомствами, відповідними міністерствами, органами держплану тощо. Підприємствам залишалась роль виконавця. Умови ринку позбавили керівників підприємств безвідповідальності за свої дії. Це означає, що тепер кожному підприємству, незалежно від форм власності, потрібно самостійно вирішувати різні задачі, які раніше не виникали або ж розв’язувалися іншим способом та на іншому рівні. Тепер кожен керівник повинен самостійно враховувати економічну ситуацію, законодавчі та нормативні акти, що обумовлюють правила ведення виробничої діяльності, а також кон’юнктуру ринку, приймати вирішальні довгострокові стратегічні рішення. При цьому він несе повну відповідальність як перед самим собою, так і перед трудовим колективом, а також законом за всі свої рішення, які він приймає. Для того, щоб забезпечити ефективну діяльність підприємства, керівнику необхідно кваліфіковано орієнтуватися в кон’юнктурі ринку, передбачати дії конкурентів, грамотно оцінити положення підприємства на ринку і ефективно здійснити відбір варіантів проектних, технічних, господарських та інших рішень. Стратегії розробляються для того, щоб вирішити у якому напрямку буде розвиватись підприємство і приймати обґрунтовані рішення при виборі способу дій. Вибір керівниками конкретної стратегії передбачає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дій, які розкриваються перед підприємством, вирішено вибрати один напрямок, в якому воно і буде розвиватись. Стратегія охоплює усі основні функції та підрозділи підприємства, тобто матеріально-технічне забезпечення, фінанси, науково-дослідницьку діяльність, виробництво тощо.
Зробити стратегічний вибір означає пов’язати бізнес-рішення і конкурентноздатні дії усього підприємства в єдине ціле. Ця єдність і буде відображати поточну стратегію підприємства
2. Виникнення планування спрямовані на зовні п-ва. У сучасних умовах успішна д-ть будь-якого п-ва можлива лише у випадку наявності ефективного управління. Сам процес управління п-вом здійснюється за допомогою реалізації 4-ох взаємопов’язаних функцій, які виникли внаслідок поділу і спеціалізації праці.(планування→організація→мотивація→контроль). Планування-це виокремлений вид управлінської д-ті, який визначає майбутній стан та перспективу д-ті п-ва. Перехід економіки України до ринкових відносин зумовив зміни у системі управління в т.ч. у плануванні д-ті п-ва і призвів до існування двох концепцій п-в, як економічних систем.(закрите п-во, відкрита система). Головна відмінність між ними полягає в організації планування та управління діяльності. Діяльність закритого п-ва базується лише на внутрішніх факторах, тобто раціональній організації в-ва, зниження витрат за рахунок внутрішніх резервів, продуктивному використанні ресурсів. Такі п-ва мають вузький товарний асортимент, а в основі ціноутворення на таких п-вах покладено витрати в-ва. Управління на такому п-ві здійснюється на основі довгострокового планування. В умовах встановлення повноцінного ринку в Україні все більше п-в обирають концепцію відкритої системи. Основою д-ті таких п-в є: адаптація до умов зовнішнього середовища; пошук та реалізація нових можливостей розвитку; підпорядкування в-ва споживанню. Механізм управління відкритою системою базується на виявленні проблем і розробленні нових рішень для реалізації цих завдань здійснюється стратегічне управління переважно за слабкими сигналами.
3. Еволюція системи планування розвитку п-ва. Залежно від тенденцій розвитку економіки галузі п-ва , як правило, впродовж свого існування у дещо скороченому вигляді проходять історичний шлях розвитку планування та управління п-вом за останні 100років. По мірі зміни нестабільності зовнішнього середовища практика планування за цей час виробила ряд м-дів організації д-ті п-ва в умовах зростання непередбачуваності новизни і складності оточення. Чим складнішим ставало майбутнє тим більш ускладнювалась система планування таким чином виділяють 4етапи системи планування. ЕТАПИ: 1) фінансове планування на основі контролю за виконання. Характерне для періоду від зародження до 50-х років ХХ ст.. характеризується певною стабільністю коли вважалось, що майбутнє є повторенням минулого. 2) Екстраполятивне планування характерне для періоду від 1950 до 1970. коли для п-в були характерні високі темпи зростання товарних ринків та висока ступінь передбачуваності розвитку подій на цих ринках. 3) стратегічне планування характерне від 1970-1990. В цей час почали виявлятись неочікувані явища, темпи змін прискорилися однак не настільки щоб не можна було передбачати майбутні тенденції і визначати реакцію на них. 4) стратегічне управління – починаючи з 90-х років і до сьогодні. Зміни швидкі непередбачувані. Особливістю є динамічна сукупність взаємопов’язаних управлінських процесів , які логічно випливають один з одного і між якими існує стійкий взаємозв’язо
4. Довгострокове планування. Кожне п-во для того щоб обґрунту-вати свій розвиток створює і оцінює перспективу. У системі довгострокового планування передбачає що майбутнє може бути передбаченим шляхом екстраполяції історично-складних тенденцій розвитку п-ва , тобто воно базується на гіпотезі про можливість людини передбачити майбутнє а також контролювати його. Переваги довгострокового планування: забезпечує економічний підхід до ресурсів п-ва; дає можливість прогнозувати надходження і використовувати кошти потягом року; створюються передумови для контролю над грошовими ресурсами рентабельністю та інвестиціями. Довгострокове планування почало використовуватися у країнах з ринковою економікою від 50 до 70років нашої ери. У таких країнах Франція, Індонезія. У 50-60 роки було створено багато економіко-математичних моделей з використанням ЕОМ які дозволяли опрацювати великі масиви інформації створити довгострокові прогнози і на їх основі будувати плани розвитку п-ва. При цьому складалися поточні бюджети та бюджети капіталовкладень на основі яких здійснювалось довгострокове планування та перспективне управління. В СРСР довгострокове планування почали використовувати у 20-ті роки ХХст. В цей час розробляються 5-ти річні плани розвитку що призвело до своєрідного планового ‘’буму’’. У країнах з ринковою економікою в кінці 60-х років
5. Стратегічне планування.Починаючи із 60-х років п-ва стають все більш залежними від попиту споживачів, виникає потреба розробляти реальні і надійні плани майбутнього розвитку п-ва з урахуванням ситуації, що складається на п-ві та його зовн. оточенні. стратегічне планування характерна тим що воно розробляє стратегічні відповіді на дії конкурентів і спрямовані на зменшення впливу загроз зовнішнього середовища.
Стратегічне планування – це адаптивний процес за допомогою якого здійснюється розроблення та корегування системи порівняно формалізованих планів на основі безперервного контролю та оцінювання змін які відбуваються як в середині так і зовні п-ва. Стратегічне планування посідає центральне місце у системі стратегічного управління. При стратегічному плануванні відсутні передбачення про те що майбутнє повинно бути кращим минулого і не вважається що майбутнє можна передбачити шляхом екстраполяції. 1етап. Спочатку виконується аналіз перспектив п-ва і завданням якого є виясненя тих тенденцій, небезпек, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити складні тенденції. 2етапом є аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Його завданням є визначення того наскільки можна підняти результат д-ті п-ва покращивши конкурентну стратегію у тих видах д-ті яким воно займається. 3етап. Вибір стратегії. На цьому етапі порівнюється перспективи різних видів д-ті п-ва встановлюються пріоритети і розподіляються ресурси між різними видами д-ті. Загальний рівень результату на який може розраховувати п-во користуючись аналізом своїх конкурентних можливостей зображається лінією існуючого потенціалу. П-ва можуть задовольнитися даною лінією як орієнтиром на майбутнє. У цьому випадку аналіз границі закінчується і п-во приступають до формулювання цілей. Однак для більшості п-в лінія існуючого потенціалу є неприйнятною для п-ва через такі причини: набір видів д-ті, яким займається п-во є стратегічно уразливими; лінія перспектив виявляє невідповідність між довго і короткотерміновою стратегією упраління претендує на досягнення темпів росту які є набагато вищими за лінію існуючого потенціалу. 4етап. Аналіз шляхів диверсифікації. Його завданням є: оцінка недоліків набору видів д-ті і визначення нових видів до яких п-ву необхідно перейти. Аналізуючи нові напрямки, п-во виходить на загальні цілі та завдання. 5етап. Є формування короткострокових і стратегічних цілей. Короткострокові цілі орієнтують д-ть п-ва у його повсякденній роботі а стратегічні закладають основи майбутньої рентабельності.
6. Поняття та види стратегічного управління. Для реалізації стратегії необхідно щоб усе п-во функціонувало у стратегічному режимі отже потрібне стратегічне управління. Стратегічне управління – це управлінський процес який опирається на людський потенціал як основу п-ва орієнтує в-чу д-ть на інтереси споживачів гнучко реагує і здійснює своєчасні зміни на п-ві що відповідають виклику з боку оточення і дозволяє досягти конкурентних переваг що дає можливість виживати п-ву у довготерміновій перспективі досягаючи при цьому своїх цілей. На сучасному етапі п-вам на завжди вдається справлятися із змінами та несподіванками, які зявляються досить часто і швидко. Для того щоб вирішити ці проблеми світова практика розробила 3 види стратегічного управління: 1)стратегічне управління на основі рангування стратегічних завдань; 2) управління за слабкими сигналами; 3) управління в умовах неочікуваних подій.
Проблеми, які виявляються у ході спостереження за зовнішньою обстановкою, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні і конкретні, що підприємство може дати їм оцінку і прийняти відповідні заходи для вирішення. Вони називаються проблемами, визначеними за сильними сигналами.
Про інші проблеми відомо лише за слабкими сигналами – ранніми і неточними ознаками настання важливих подій. Тому управління за слабкими сигналами передбачає підготовлення рішень ще тоді, коли із зовнішнього середовища поступають слабкі сигнали. Потреба в управлінні в умовах неочікуваних подій виникає тоді, коли деякі проблеми випадають з під уваги спостережників, як би вони не старались, і перетворюються у стратегічні несподіванки.
7. Стратегічний набір п-ва. Враховуючи багатоплановий хар-р д-сті під-в їм потрібно визначити певний набір взаємопов’язаних стратегій, які формують так звану стратегічну піраміду. Стратегічний набір- це набір стратегій різного типу, який розробляє п-во на певний проміжок д-сті та розвитку, який враховує його специфіку, а також рівень претендування та місце і роль в зовн. середовищі. Кожне п-во розроб. свій власний стратегічний набір, який враховує специфіку його д-сті, залежить від умов функціон. та особлив. адаптації внутр.. сер-ща до вимог зовн. оточення. Так як не має 2-х однакових п-в, так і не може бути 2-х однакових стратег. наборів. Ієрархічні набори: - ієрархія стратегій для диверсифікованого п-ва: корпоративна стратегія, стратегії бізнесу, функціон. стратегії, операційні стратегії. - Ієрархія стратегій для однопрофільних: стратегія бізнесу, функціон. стратегії, операційні стратегії. Процес побудови стратег. набору здійсн. на всіх рівнях управлінської ієрархії. На диверсиф. Під-вах він здійсн. на 4-х рівнях, на однопрофільних на 3-х рівнях.
Стратегічний набір повинен відповідати певним вимогам:-орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей; -ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору; -ієрархічний хар-р, оскільки можна виділити загальну стр-ю, продуктово-товарну стр-ю окремих підрозділів, основні та забезпечуючи стр-ї для кожного напрямку д-сті; -надійність, яка передб його всебічну обґрунтованість та зваженість; -відображення господ-х процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку; - гнучкість та динамічність стр-го набору; -баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями.
Для того, щоб ств. ефектив. страт-й набір кожну із його складових стр-й потрібно формувати із залученням фахівців, які знаходь. у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стр-й. У такий спосіб забезпеч. ефективна координація різноспрям. стр-й стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.
8. Поняття і зміст корпоративної стратегії п-ва. Корпоративна стр-я (загальна)- це загальна стр-я управління підпр-вом, яка охоплює всі напрямки його д-сті. Корпоративна стр-я передб створення і управління господарством високопродуктивним портфелем структ. підрозділів п-ва ( розширення портфеля шляхом освоєння нових видів д-сті; ств. нових СГЦ; придбання компаній; зміцнення існуючих ділових позицій; перегляд стратег планів деяких СГЦ, для поліпшення їх д-сті; припинення неефективного бізнесу тощо) досягнення синергізму серед споріднених структурних підрозділів. Отже, корпоративна стр-я вирішує питання, щодо загал. структурних рішень таких як: - визначення сфер і напрямків розвитку бізнесу п-ва; - визначити як повинен змінитися розвиток п-ва. За розроблення і затвердження корпоративної стратегії відповідає вище керівництво п-ва.
В процесі управління під-вом використ. такі типи корп. стр-й: зростання, стабілізації, скорочення.
9. Стратегія зростання - це найефективніша стр-я стабільного збільшення п-ва, зростання обсягів в-ва і продажу капіталу, зокрема через проникнення на основі ринку та їх захоплення. Цю стр-ю найчастіше обирають п-ва, які діють у галузях із швидкими змінами технологій.
З метою досягнення стратегічного зростання використовують такі основні стр-ї: 1) Стр-я проникнення на ринок. Вона полягає у інтенсифікації руху товару наступного просування та викор. конкурентоздатних цін. За рахунок цього п-во залучає до купівлі про-ї тих споживачів, які раніше не купували його прод-ю, а також споживачів конкурентів. Вона ефективна у тому випадку, коли ринок зростає і при цьому він є ненасиченим. 2) Стр-я диверсифікації-це процес проникнення в нові сфери д-сті, не характерні раніше для п-ва, які покликані змінити, доповнити прод-ю, що вже випускається. Зростання через диверсиф. знімає залежність від одного виду прод-ї чи виду д-сті. Втрати, які понесе п-во при виході на ринок будуть компенсовані за рахунок прибутку від ін.. видів д-сті, а це дозволить п-ву не тільки виживати але і покращити результати своєї д-сті. 3)Стр-я глобалізації-вона полягає у входжені п-ва, до міжнародних альянсів та союзів. Такі об’єднання надають переваги за рахунок масштабів в-ва, що дозволяють п-ву проникнути на світовий ринок та отримати доходи від наукових розробок та досліджень. Інколи глобальні стр-ї націлені на спрощення вихду п-ва на окремі ринки, на краще, використання нових технологій чи нових методів розробок. Об’єднання п-в на основі стратегічної глобалізації є засобом стабілізації конкуренції у світовому масштабі. Ці стр-ї рекомендують використ. п-ва, які конкурують на світовому ринку.
10. Стр-я стабілізації - це стр-я д-сті п-ва, яка передбачає зо сере-дження на існуючих видах д-сті та їх підтримку. Її переважно обирають ті п-ва, які домінують на ринку, або діють у сформованих галузях з відносно стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене існуючим станом п-ва, то воно буде дотримуватись тієї ж стр-ї, оскільки це найменш ризиковий шлях. Стр –я стабілізації обирається і у тому випадку, коли бізнес з різних причин не може зростати, або його зростання є неефективним. Варіанти призупинення д-сті п-ва є також різновидами стр-ї стабілізації. Стабілізацію можна проводити за рахунок: - модифікації власної прод-ї; - підтримки власного потенціалу; - захисту частини ринку.
Для реалізації стр-ї стабілізації викор-ть такі основні стр-ї: 1)стр-я диверсифікації- передб проведення модифікації, або удосконалення традиц. Прод-ї, що виробляється п-вом за рахунок використання у вир-ві нових технологічних принциів, додавання в прод-ю таких змін, які можуть викликати нові потреби чи нові сфери споживання. Стабілізація д-сті п-ва відбувається за рахунок концепції постійного удосконалення прод-ї, яка має певні перспективи збуту. Це характерно для п-в, яким притаманна інноваційно – підприємницька д-сть. 2) стратегія паузи – спрямована на підтримку власного потенц за умов, коли виробничі потужності мають надто високий рівень (80-85%) завантаж., або коли збутова діяльність знаходиться за межею можливості. Суть стратегії полягає в наявному призуп. в-ва, або темпів росту збуту.
Для того, щоб не зростала питома вага витрат, погіршув якість обслуговування споживачів та знижував якість продукції п-ва повинне стабілізувати свій потенціал за рахунок зниження кількості споживачів,або підвищення ціни на окремі вироби. 3) Стратегія обережного просування – полягає у підтримці стабільної роботи бізнесу, сприятливій, але незрозумілій перспективі. Ця стратегія спрямована на підготовку п-ва за різними напрямками допоміжної д-сті для створення відповідного потенціалу,при умові можливого «сплеску попиту». 4) Стратегія нічого не змінювати –полягає у свідомому «заморожуванні» ситуації на ринку і відповідному зберігані, існуючого бізнесу. Стр-я передб проведення звичайної д-сті але без залучення перспективних інвестицій, розшир вир-х можливостей, проникнення на нові ринки, відсутності розробок нової або удосконалені існуючої прод-ї. При цьому стр-ю задано для п-ва є утримання традиційних споживачів за рахунок різних заохочувальних заходів. 5) Стратегія концентрації-передб, що п-во для захисту частини ринку виділяє специфічний сегмент ринку, використовуючи низькі ціни, або унікальні пропозиції. Таким чином п-во може контролювати витрати за рахунок концентр. зусиль на кількох ключових видах прод-ї, яка розрахована на використання специфічними споживачами.
11. Поняття і зміст Стратегії бізнесу. Стратегія бізнесу – це сукупність наступальних чи оборонних дій на створення стійкого становища у галузі з метою успішного подолання 5 чинників конкуренції і гарантування максимальної віддачі від інвестованого капіталу. Стратегія бізнесу прзначена для управління кожним окремим видом діяльності п/ва: для однопрофільних п/в Стратегія бізнесу і корпоративна стратегія співпадають. Підходи до формування бізнес стратегії окремого підрозділу не відрізняються від формування загальної стратегії п/ва. Специфіка цієї стратегії полягає у підпорядкованості її основних елементів провідним стратегічним напрямам підприємства вцілому. Головну відповідальність за розробку стратегії бізнесу несуть керівники підрозділів та залучені спеціалісти. Затверджуються ці стр-ї вищим керівництвом п-ва.
12. Стратегія найменш сукупних витрат передбачає зростання виробничої потужності і зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та мінімізації витрат. Переваги стратегії найменш сукупних витрат: -По віднош до конкурентів: у п/ва з найменшими витратами є краща конкурентна позиціяна ринку де домінує цінова конкуренція, п/во має змогу розширити свою частку ринку за рах низьких цін -По віднош до споживачів: низькі ціни п/ва спонукають до купівлі саме його продукції -По віднош до постачальників6 більша частка ринку дає змогу перебрати на себе великі обсяги поставок: сировини, матеріалів тощо. -По віднош до потенційних конкурентів: лідерська позиція означає лише місце п/ва в галузі і безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх ін. п/в в галузь, однак ця позиція є орієнтиром для п/в, що гворить про той рівень витрат якого треба досягти для успішної конкуренції на даному ринку. -По віднош до замінників: п/ва що використовують цю стратегію мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі: привабливіші за ціною замінників оскільки їх товар є більш конкурентоспроможний за ціною.
Стратегії найменш сукупних витрат є доцільною коли: -Попит є еластичним за ціною -Сильна цінова конкуренція серед продавців -Продукція відносно не стандартизована і не піддається ефективному вдосконаленню -Більшість покупців використовують товар однаково -Покупці несуть незначні разові витрати у разі зміни продавця. - Крупні покупці володіють достатніми коштами, щоб збити ціну.
13. Стратегія диференціації, її переваги та недоліки, доцільність використання та ризики. Під-ва що мають передові технології, кваліфікованих працівників, якісну сировину, найчастіше обирають стратегію диференціації. При цьому підходи до диференціації на кожному п/ві можуть бути різні. Одні п/ва надають перевагу специфічним характеристикам товару, інші п/ва: -Забезпеч запасними частинами(додатков комплект певних складових під час продажу) -Різним послугам що надаються після продажу(фірмове обслуговування) –Доставка -Інженерному дизайну і виготовлення на замовлення -Широкому спектру моделей, розмірів тощо -Технологічному лідерству під час виготовлення, якості та екологічності виробництва -Завершеній товарній лінії на всі види послуг, щодо товару, від від оплати та обслуговування до утилізації -Унікальність виробів за стилем, модою тощо.
У випадку використання п-вом стратегії диференціації то воно отримає такі переваги: -Відносно конкурентів- п-во має конкурентні переваги оскільки захищене від суперників наявністю власних торгових знаків, марок та ін. -Відносно споживачів- прод. високої якості зорієнтована на задоволення певних специфічних потреб, підвищує лояльність покупців до конкретного виробника, створюють труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товару дає змогу встановити вищі ціни, оскільки певні споживачі готові їх оплатити. -Відносно постачальників- високі ціни кінцевої прод. дають змогу отримати вигідний прибуток і встановити зв`язки із сильними постачальниками, обирати їх за критерієм поставок високої якості і їх здатності платити вищу ціну Це посилює позицію виробника в умовах обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, мат. і комплектуючих -Відносно потенційних конкурентів- тобто ПП які потенційно можуть увійти в галузь -Відносно тов. замінників- диференційовані п-ва завжди краще позиціонують на ринку щодо залишків ніж конкуренти.
Однак використання стратегії диф-ї як і будь-якої іншої пов`язане з ризиками: -Високі ціни через додаткові витрати на диф-ю прод можуть перестати ототожнюватись споживачем з додатковими витратами і перевагами у споживанні. - Покупеці може відмовитись від фірмового тов. з високою ціною на користь менш відомих марок які мають нижчі ціни , тобто реалізують потребу в ошадності. -Коли стандартизований товар зручніший у споживанні ніж диференційований. -Конкуренти здатні зімітувати і споживач не помічає різниці. -Поява прод. , що кардинально ( виходячи за межі диф-ї) відрізняється від базового продукту для задоволення тих самих потреб.
СД гарантує захист від конкур-ї завдяки прихильності пок-в до певної марки тов. і як наслідок меншої чутливості до ціни. Вона також зрост приб-к, а це знімає необх найменш витрат , тому при диф-ї зменш-ня витрат не є першочерговою стр-ю метою.
14. Стратегія зосередження. П-ва, які не мають можливості застосувати ні страт. найму купних витрат, ні диф-ю, як правило обирають стратегію зосередження- це стратегія означає зосередження на конкретній групі споживачів в сегменті ринку чи тов. номенклатурі. Метою стратегії є найкраще обслужити конкретну цільову групу споживачів завдяки припущенню, що п-во таким чином хоче досягти вузької стратегічної мети ефективніше ніж конкуренти, зусилля яких розповсюджуються. П-во, що зосереджує зусилля крім того може досягти прибутку своєї галузі вище середнього рівня. Його зосередженість означає, що п-во або користується становищем низьких затрат поряд зі своєю стратегічною метою, тобто зосередження диференціації тов. або працює в обох цих напрямках.
Ця стратегія так само як і найнищих сукупних витрат та диф-ї захищає від кожного з 5 чинників конкуренції..Відносно конкурентів- за рахунок низьких цін диференційованого тов. та широкого асортименту дає можливість отримати прибуток вищий ніж середнього по галузі Відносно споживачів- порівняно низькі ціни та широкий асортимент приваблюють покупців і спонукають їх до купівлі саме цієї продукції, і як правило, у великій кількості. Відносно постачальників- займаючи відносно велику частину ринку такі п-ва потребують великих обсягів поставок, що створює більш сприятливі умови і прихильність ждо них постачальників. Відносно потенційних конкурентів- лідерська позиція є орієнтиром для тих п-в, що встановлюють певний рівень цін , яких потрібно притримуватись, щоб успішно конкурувати на цьому ринку і на практиці їх можливість входити в ринок. Відносно замінників- лідерська позиція є орієнтиром і для тих п-в за рахунок рівня цін, диф-х тов. і їх асортимент.
Застосовувати цю стратегію найбільш доцільніше у таких випадках: Вимоги покупців до конкретних тов. різні. Відсутні інші конкуренти на цьому сегменті. У п-вах немає можливості на більш широкому сегменті чи ринку вцілому. Сегменти споживачів значно відрізняються один від одного за розмірами темпами росту, прибутковістю і впливу п`яти сил конкуренції, що робить одні сегменти більш привабливіші ніж інші. Стратегія зосередження завжди передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку і вимагає вибору між прибутковістю і обсягом збуту.
15. Стратегія маркетингової діяльності полягає в тому, що підприємство визначається для себе у виборі відповідних продуктів, послуг, ринків на яких вони будуть запропоновані. При визначені ст-ї мар-гу враховують хар-ки ринку на якому буде реалізуватись прод-я під-ва і хар-ка товару, який виготовлятиметься для цього ринку. Тому для забезпечення конкурентоздатності під-ва форм.2 ст-ї – товарна і ринкова. В залежності від номенклатури та асортименту про-ї, яку виготовляють та реалізують під-ва товарні ст-ї, які вони при цьому викор.под.на 3 групи: 1-монономенклатурна – це ситуація, якщо більше 90% обсягу реал-ї припадає на вироби 1 виду; 2- домінантно продуктивний тип – це ситуація, коли на прод-. Одного виду припадає від 70-90%; 3 – під-ва диверсифікованого типу – це ситуація, коли жодна з попередніх умов не відповідає.
Ринкова ст-я включає в себе такі ст-ї як: вибору ст-ри ринку збуту товару, ринкової експансії, ринкової конкуренції. Ст-я вибору стр-ри ринку збуту зводиться до 3 варіантів, кожен з яких залежить від способу сегментації ринку обсягів прибутку цього під-ва, а саме: моносегментний ринок – це ринок на якому реаліз.не менше 90% про-ї; домінантно-сегментний ринок – на якому реаліз від 70-90% всієї про-ї; полі сегментний ринок – реаліз. менше 70% прод-ї. Ст-я ринкової експансії визначає динаміку поведінки під-ва на тов.ринку. Варіанти можуть бути такі: розширення охопленого сегменту тов.ринку, збереження і скорочення. Ст-я ринкової конкуренції включає такі 3 варіанти: концентрацію зусиль стосовно залучення споживача А, концентрацію зусиль щодо рекламування про-ї, концентрація зусиль відносно конкурентів.
Окрім існуючих ст-й конкуренції існують і інші, які концентрують увагу на позиції під-ва у конкур.сер.
Ст-я лідерства полягає у тому, що йде намагання зайняти провідне місце на ринку, розвинути нові технології і запроп.нові продукти. Як правило, таких під-в не багато, вони є відомими і володіють високим фін, технолог, інтелект.і рес.потенціалом.
Ст-я напівзахисту у цьому випадку під-во слідує за лідером і викор.його як тиран, що пробиває рикові бар’єри. Ця ст-я потребує значни витрат на адаптацію та швидке реагування на номенклатурну динаміку лідера.
Ст-я аудсайдера – при дотриманні цієї ст-ї під-во працює на хвостах ЖЦТ. Ненамагаючися вирватися вперед воно переймає відпрац.технології, випускає з невисокими затратами низько рентабельну апробовану прод-ю і реаліз.її на освоєних ринках. Під-ва, що викор.цю ст-ю, як правило, є середні чи малі за розміром. Вони є диверсифікованими і досить часто законно чи незаконно викор.торг.марки відомих виробників.
Однією з найб.важливих складових маркетингової ст – ї є цінова політика. ЇЇ суть полягає в тому, щоб встановити на товари чи послуги такі ціни і так змінювати їх в залежності від стану на ринку, щоб оволодіти його частиною і утримати завойовані позиції, забезпечити отримання планового прибутку. При розробці ЦП важливо не лише встановити рівень цін, але і сформ.лінію цінової поведінки під-ва на ринку, тобто його цінову ст-ю, яка буде основою при встановленні ціни.
Таким чином, в залежності від позиції під-ва на ринку та його можливостей викор.такі найб.відомі цінові стї-:
-ст-я зняття вершків – полягає у звищенні цін на нову прод-ю з метою компенсації витрат на її маркетинг та освоєння. Цю ст-ю викор.у випадку контролю над ринком при коротко терм.тов.інтервенції.
-ст-я полегшеного проникнення (ст-я низьких цін) – це свідоме заниження цін на нову прод-ю з метою подолання ринкових бар’єрів, полегшення боротьби з конкурентами, завоювання уваги споживачів. Цю ст-ю доцільно заст..невеликим під-вам, що відчувають себе не зовсім впевнено на певному сегменті ринку.
-ст-ї диференціації – це продаж одного і того ж товару в різних ринкових сегментах за різними цінами. В екстремальних умовах виникає так звана політика договірних цін, за яких ціна переходить від одного покупця до іншого. Такий персональний підхід є характ.для невеликих під-в та інтелект.товарів.
-ст-я гонки за лідером – це визначеня ціни на певний товар слідом за під-вом-лідером, яке встановило вже ціну на цю прод-ю. Подолання ринкового бар’єру в цьому випадку покладається на лідера, який реалізує пробну ціну на товар. Ціна дорогого удару може суттєво відрізнятися від 1-го, а отже може пом’якшити враження покупця стосовно першої ціни і навпаки. Таким чином, ціновим лідером виступає під-во, що випускає на ринок пробну партію товару.
Варто зазначити, що в умовах нестабільної економіки політика цін, що базується на аналізі ринкової ситуації є єдиним способом виживання. Йдеться про те, що збиткова торгівля в умовах інфляції може бути вихідною. Справа в тому, що гнучка комбінація вироб.і чисто комерц.підходів може надати шанс залишитися на плаву. Тому необхідно практикувати гнучкість цін та інших важелів, що впливають на реал-ю стратег.цілей. Тому необхідна максимально гнучкість тактичних рішень при мінім.відхиленні від стратег.мети.
Крім ЦП значне місце ст-ї маркетингу займає збутова політика. ЇЇ осн.призначення – це орг-я оптимальної збутової мережі для еф-го продажу товарів, техн..обслуговування та шляхів транспортування. Існують 3 методи збуту прод-ї:
1)прямий метод – передбачає ств.збутової мережі самим виробником. При цьому передбачається ств.мережі складів із необхідним обладнанням та кваліфікованим персоналом, автогосподарством для перевезення прод-ї і мережа під-в роздрібної торгівлі для реал-ї прод-ї. Викор.прямого методу потребує багатьох витрат і є не під силу всім під-вам. Тому його, як правило, викор.під-ва, що виготовляють прод-ю вироб.призначення або ж невеликими під-вами із незначним обсягом про-ї, які мають власну збутову мережу.
2)непрямий метод – під-ва, що спеціаліз.на в-ві товарів, споживчого характеру в осн.викор.побічний метод збуту товарів або ж користуються послугами посередників, які купують товар у свою власність і реаліз.на свій розсуд. При цьому виробнику немає потреби ств.власної збутової мережі, не потрібно нести витрат на неї. Однак при цьому втрачається частина прибутку через те, що виробник не може отримати максимальну ціну на свій товар, через оптову реал-ю. Цей метод викор.невеликі під-ва на протязі всієї своєї д-сті, а великі під-ва – тільки на поч.етапах.
3)комбінований метод – найб.пош.здобув цей метод збуту прод-ї, коли частина про-ї реаліз.на пряму, а частина – через посередника.
16. Виробнича стратегія. В-во завжди віддзеркалює головний напрямок підприємницької діяльності підприємства. Стратегія в-ва – виробнича стратегія це комплексна програма, цілями спрямована на налагодження виробничого процесу п-ва та успішного його функціонування. Ефективність виробничої стратегії залежить від взаємозв’язків з іншими функціональними стратегіями. Стратегія в-ва та НДПКР пов’язані через відповідні проекти: механізація, автоматизація, роботизація відповідних проектів, що сприяє економії живої праці. Заміна дорожчіх матеріалів напівфабрикатів дешевшими, зміна обсягів використання, підвищення якості п-ї за рахунок якісних виробничо – технологічних процесів. Спрощення виробничих і технологічних процесів, конструкцій, виробів. В ринковій економіці стратегія в-ва підпорядковується маркетингу оскільки темп продукту та його властивостей досліджує маркетинг і визначає обсяги майбутнього продажу. Якщо маркетингова стратегія робить акцент на масову продукцію та виробництво має приділяти увагу на сам перед собівартості п-ї. це можливо в умовах багатопартійного та масового в-ва із застосуванням відповідного спеціалізованого напівавтоматизованого обладнання та поточних методів орг.-ї в-ва. Крім того маркетингові дослідження можуть зорієнтуватись на виготовлення унікальних продуктів, тоді в-во має бути дрібносерійним або одиночним з усіма відповідними характеристиками. Тому загальні бізнес стратегії п-ва можуть бути реалізовані на основі розроблення відповідної виробничої стратегії.
Таблиця: зв’язок бізнес стратегій та стратегії в-ва. Бізнес стр-ї: найменші сукупні витрати-основні аспекти: контроль над витратами, технологічний рівень в-ва, використання досконалих методів в-ва, заохочення раціоналізації та винахідництва, високий рівень стандартизації. Бізнес стр-я: стр-я диференціації, виробничі чтр-ї: контроль якості п-ї, якість кожної операції, гнучкість виробничого циклу, високий рівень орг.-ї. Стр-я в-ва тісно пов’язана з екологічними, соціальними, фінансовими та управлінськими стр-ми, тому що усі ці чинники використовують при переході до виготовлення нової п-ї, під час аналізу ситуації на ринку та п-ві. Стр-я розвитку п-ва потребує відповідних стратегій розвитку в-ва. Рівень в-ва значною мірою формує конкурентну позицію і навпаки ринкові чинники впливають на зміст та характеристику стр-й в-ва.
Виробнича стр-я існує у вигляді плану (програми) розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на п-ві який може складатися з таких розділів:
вибір цілей виробничої діяльності п-ва.
за результатами маркетингових досліджень ринків збуту п-ї та обґрунтування того які товари чи послуги завойовувати споживача. Обґрунтувати рішення щодо вибору відповідної п-ї та їх обсягу.
освоєння в-ва нових видів п-ї.
підвищення якості п-ї.
впровадження прогресивних технологій та підвищення техніко-організаційного рівня в-ва.
удосконалення систем управління, планування та орг.-ї в-ва.
економія витрат за рахунок зниження витрат сировини, матеріалів, енергіх тощо.
модернізація, технологічне переозброєння, реконструкція та придбання виробничих потужностей.
диверсифікація виробничих процесів.
Найважливіші параметри які потрібно враховувати при визначенні стратегій в-ва є:обсяги п-ї які необхідно забезпечити (тобто виробничий потенціал та виробнича потужність); озриви між наявним та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску п-ї; масштаб в-ва, рівень його гнучкості; швидкість перетворення в-ва та адаптації необхідних інновацій.
Виробничі стратегії формуються з використанням таких основних чинників які і відіграють роль обмежень:
обсяги капітальних вкладень потрібних для здійснення перетворень у в-ві.
Час необхідний для своєчасного переходу до випуску нової п-ї.
оцінка відносної споживчої вартості існуючої та нової п-ї.
цінові стратегії сформовані для різних продуктово – товарних стр-й.
техніко – організаційний рівень в-ва.
рівень конкурентоспроможності виробничого потенціалу.
інноваційна здатність управлінського персоналу
рівень впливу складових середовища
Прикладними виробничими стратегіями є:
використання існуючого виробничого потенціалу ( в-во товарів на діючому в-ві ,модернізація в-ва, технічне переобладнання в-ва, коопераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу в т.ч. передача частини замовлень субпідрядникам, зниження матеріало фондо трудо та енергомісткості в-ва, використання виробничих потужностей, підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.)
ст-ї створення нового в-ва (придбання нового обладнання створення нового структурного співвідношення між основними, допоміжними а обслуговуючими в-вами)
ст-ї змін у технологічному процесі (впровадження нових методів виготовлення п-ї та технології, зміни в технологічному рівні в-ва), використання нових матеріалів.
4. Ст-ї відносно орг.-ї в-ва (тип системи: дрібносерійна, сирійна, масова; спеціалізація в-ва, диверсифікація в-ва, ритмічність в-ва, оптимізація розміщення виробничих процесів,система управління якістю п-ї)
17. Фінансова ст-я. Фін стр-я – комплексна програма дій, спрямив на форм-ня і викор-ня грош коштів, фінанси-ня капіт вкладень і поточних вит-т для забезп-ня досягнення цілей та здійснення місії п-ва. Тобто процес форм-ня фін стр-ї включає: -визначення цілей викор-ня фін. рес-в і кап-лу; -методів фін-ня; -часових х-к; -важелів і прийомів упр-ня рухом фін-х рес-в і кап-лу; -визначення ст.-ри специфічних фін стр-й; -фін план-ня.
Під час розробл-ня фін стр-ї треба дотримуватись таких гол принципів: *збалансування мат-х і фін потоків *най еф-ше фін-ня розширення, підтримки і в разі потреби скорочення окремих підс-м та п-ва загалом , *прогноз-ня альтернативних варіантів розвитку п-ва з т. з. фін х-к його д-ті в різних умовах, *фін контроль і аналіз д-ті п-ва. Отже, фін стр-я визначає найкращу спрямованість фін д-ті, націлює на економію всіх видів вит-т, на мобілізацію кап-лу для підтримки виробн-х, наук-дослідних, маркетингових і ін стр-й на мах підвищення вар-ті п-ва. Крім того фінанси як ресурс грають роль обмеження у д-ті п-ва. Спрямовуючи фін-ня в той чи ін напрямок забезп-ть їх розвиток або скорочення. Розробка фін стр-ї є основою для підтримання життєздатності п-ва у довгострок перспективі. Найважливішою її частиною є прийняття рішення про доцільність для п-ва стр-ру кап-лу.Найважливіше пит, напр. співвідношення між кап-лом осн-м і оборотним, власним і залученим, а упр-ня активами дає змогу підвищити прибутковість за рах більш швидкої оборотності кап-лу. Значну роль при цьому відіграє стр-ра майна п-ва
Упр-ня дивідендами є важливою складовою фін стр-ї. напр. швидкозростаючі п-ва досить часто не сплачують дивіденди, а спрямовують гроші на подальший розвиток. Курс акцій підтримується завдяки іміджу процвітаючого п-ва, ща дає змогу залучати кап-л ч/з продаж простих акцій. На п-вах із незначними темпами зрост-ня вар-ть акцій свідомо підтрим-ся сплатою високих і стабільних дивідендів. Переваги того чи ін підходу знаходять відображення у дивідендній стр-ї.
Ще одним важливим компонентом фін стр-ї є стр-я щодо боргів. Майже кожне п-во інколи змушене позичати кошти за менш тривалий проміжок часу. Треба чітко усвідомлювати де, на який час, у яких обсягах і під який % п-во має змогу та планує взяти гроші в борг, тому що обсяги і форма боргів – 1 з показників сталості п-ва.
Фін стр-я передбач також визначення відносин з фін-ми, страх-ми, кредит-ми орг-ями, а також окремими підрозділами та посадовими особами в сер орг-ї. все це проявл-ся у специфіці орг-ї фін підс-ми упр-ня.
Фін стр-ї розроблш-ся у вигл програми або плану (бюджету) фін розвитку п-ва:
1)заг фін стр-я:
-упр-ня готівкою та ринковими цп
-упр-ня товарно-мат-ми запасами
-стр-я кредит-ня
-дивідентна стр-я
-інвестиц стр-я
2)фін прогнози щодо капіталовкладень, інших надходжень і виплат:
-проект фін балансу
-фін план зн фін-ня
3)механізм аналізу і контролю фін стану п-ва у процесі реал-ї програм.
Інструментом реал-ї фін-х стр-й є поточні бюджети, які відбивають стосунки з фін-ми, кредит і страхов п-вами.
Бюджет – поточний план д-ті, де визначено майб вит-ти і джерела їх покриття. Бюджети форм-ся на аналізі д-ті п-ва, прогнозних обсягах майб реал-ї (на всіх СЗГ). За доп прогнозних даних та аналізу поточної фін документ склад-ся фін баланс, прогнози надходжень змін фін стану. Важливе знач мають обґрунтовані поточні і прогнозні кошториси, що х-ть майб вит-ти і потребу в інвестиціях. Окремі стр-ні підрозділи мають обгрунтов свої вит-ти з метою включення їх у план.
Особливим джерелом фін-ня стр-ї зростання є інвестиції. Процес залучення інвестицій може складати як окрему стр-ю або ж як важливу складову фін стр-ї.
Отже інвест стр-я являє собою зростання стосовно довго строк вкладення кап-лу. Джерелами інвест-ня можуть бути:
=реінвестування власного прибутку
=залучення зн кап-в.
Інвест кап-л можу викор-ся в 2х напрямках:
1)інвестиції в цп (фін інвестиції)
2)вкладення у мат-ні активи
Для більшості стратег типів п-в більш доцільним є 2й напрямок.
Реальні інвестиції викор-ся для фін-ня таких напрямів:
-розширення в-ва
-буд-во нових виробн потужностей
-автоматизація в-ва
-диверсифік в-ва
-зрост-ня мат-вир запасів
-реал-ю соц програм тощо.
Прийняття рішення стосовно інвестиц-ї стр-ї п-ва повяз насамперед із вибором тих проектів, які найбільш відповідають політиці п-ва і даватимуть найбільш відчутні вигоди. Сам процес форм-ня інвест стр-ї скл-ся з таких етапів:
1-виявлення потенційних проектів ін вест-ня
2-визнач-ня вит-т і вигод, повяз з реал-єю проекту
3-оцін-ня запропонованих проектів
4-склад-ня бюджету інвест проекту.
Пропозиції стосовно інвест проектів виник-ть на різних рівнях упр-ня і у різних підрозділах п-ва. Так, напр., пропозиції відносно придбання дочірніх підрозділів або ж буд-ва нових п-в здебільшого ініціює вище керівництво, а необхідність придбання нового обл.-ня чи заміни існуючого може бути обґрунтована тими підрозділами, яким це обл.-ня треба.
Усі запропоновані проекти надходять для оцінки групі аналітиків або ж безпосередньо вищому керівництву. З усіх запропонов-х проектів вони відбирають саме ті, найбільш повніше задові-ть вимоги п-ва.
При відборі проектів ін вест-ня необхідною умовою є відшкодування інвестицій за рах вигод (доходів), отриманих в результ їх впровадження.
Існує велика к-сть типів інвест стр-ї, але найбільш поширеними є:
1) «сам собі голова» 2) стр-я консорціуму 3) стр-я «пошук нагороди» 4) стр-я «все для вас» 5) стр-я «черепаха» 6) стр-я «змія»
18. Організація і планування стратегії на підприємстві. Якщо у під-ва немає єдиної узгодженої корпоративної стратегії, то різні підрозділи вироблятимуть різнорідні, суперечні і неефективні рішення. Наприклад, служба збуту буде боротись за відновлення попереднього попиту на продукцію під-ва. Виробничі підрозділи – вкладати капітал в удосконалення застаріваючих виробництв. Служба НДПКР – розробляти нову продукцію на базі старої технології тощо. Це призводить до конфліктів, затримує переорієнтацію під-ва і зробить його діяльність неритмічною та неефективною. Може виявитись, що переорієнтація почата занадто пізно, щоб гарантувати під-ву виживання. Тому, для успішної його діяльності необхідно, щоб усі функціональні стратегії були скоординованими і взаємно узгодженими, а не тільки переслідували свої, порівняно вузькі цілі, у зв’язку з чим формуються стратегії конкуренції та загально-корпоративна стратегія. У процесі планування стратегії, на під-ві задіяні такі категорії працівників, як його вище керівництво, керівники і спеціалісти підрозділів, фахівці з планування (експерти) та консультанти. Їхня роль і місце залежать від особливостей конкретного під-ва, складності системи управління, накопиченого досвіду тощо. Організацію, планування та впровадження стратегії на під-ві здійснює вище керівництво, яке повинне зробити цей процес зрозумілим і доступним для кожного працюючого на під-ві. Головна відповідальність за формулювання корпоративної стратегії покладається на виконавчого директора (гол. інженера), саме він формулює основний напрямок діяльності під-ва на тривалу перспективу, визначає головні сфери діяльності, задачі та цілі під-ва. Уточнюються і затверджуються стратегічні плани на нарадах вищого керівництва, які проводяться щороку. Розроблена корпоративна стратегія є обов’язковою для виконання усіма нижчими ланками. У диверсифікованих під-вах вищому керівництву доволі важко враховувати усі особливості різних сегментів ринку, тому виникає потреба у передачі частини повноважень на розроблення стратегії керівникам СГЦ, які організовують планування стратегій бізнесу і відповідають за їх успішну реалізацію. Віце-президенти (керівники відділів маркетингу, фінансів, кадрів, виробництва) несуть відповідальність за розроблення певних функціональних стратегій, окрім цього вони, як правило пропонують ключові напрямки і приймають участь в розробленні стратегій бізнесу та корпоративних стратегій.
Як свідчить досвід багатьох підприємців, часто до розроблення стратегії долучають консультантів.
Для збирання та опрацювання інформації, яка необхідна керівникам підприємства під час формування стратегії, ств0ня і подальшого упр-ня с-ми щорічного перебігу ст.-ї за доп якої перевір-ся і корегуються діючі стратег плани, на диверсифік п-вах створюються централ відділи стратегічного планування і служби стратег план-ня, які входять до складу СГЦ. При цтому відділ план-ня надає методичну доп і координує процес перегляду і затвердж-ня стратег планів цих СГЦ.
У невеликих приватних підприємствах, якими керує невелика к-сть керівників, як правило існує 1 чи 2 менеджера, які займаються розробкою та реалізацією стратегій.
19. Формулювання стратегій. Формулювання стратегій – це процес, у ході якого керівники встановлюють місію, формулюють цілі, створюють стратегії та стратегічний набір, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління під-вом. Загальний процес формулювання стратегій складається з 4-х етапів: Оцінка і аналіз існуючої стратегії. Коригування існуючої стратегії або формулювання нової. Прогнозування потенційно можливих господарських ризиків. Обґрунтування і вибір стратегічних альтернатив. Оцінка і аналіз існуючої стратегії. Діагностика (оцінювання стратегій під-ва) проводиться, як правило, в кінці року і передбачає аналітичну оцінку його внутрішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку та досягнутого рівня їх використання. Дієздатність стратегії повинна визначатися за допомогою певних критеріїв, таких як: На скільки стратегія під-ва характеризується цілісністю, за яких умов кожна з її складових може працювати на загальну стратегію. На скільки стратегія адаптується до навколишнього зовнішнього ринкового середовища з точки зору його швидких змін. На скільки цілі під-ва збалансовані із МТР. На скільки стратегія під-ва враховує можливість комерційного ризику і які заходи по його нейтралізації вона пропонує. На скільки стратегія відображає діловий горизонт планування і терміни реалізації. На скільки стратегія опирається на дії лінійних та функціональних структур, їхні орієнтири та цінності. Коригування існуючої стратегії або формулювання нової. Якщо у ході аналізу під-во зупиняється на варіантах б або в, то під-во переходить до 2-го етапу. Необхідність в переході може виникнути і тоді, коли виникають нові цілі під-ва або ж виявляється, що досягти їх в межах існуючої стратегії стане неможливим. Кожне під-во реагуючи на різні можливості та загрози і маючи різні сильні та слабкі сторони здійснює власний стратегічний вибір по відношенню до змін, що відбуваються. Таким чином, в залежності від того, на якій стадії ЖЦ перебуває під-во на час формулювання стратегії, його керівництво обирає певний тип корпоративної стратегії. Прогнозування потенційно можливих господарських ризиків. передбачає такі етапи: - визначення максимально можливих критичних допущень; розрахунки величини ризику кожного виду; - виявлення можливостей виникнення кожної із несподіванок; - пропонування системи захисних (нейтралізуючих) дій за умови виникнення критичних ситуацій. Обґрунтування і вибір стратегічних альтернатив. На основі результатів ситуаційного аналізу здійснюється конкретний вибір стратегічних альтернатив під-ва. Вибір конкретної стратегії повинен здійснюватися на основі аналітичних оцінок господарських ризиків і шансів з врахуванням сучасної економічної ситуації.
20. Стратегія сегментації Розроблення корпоративної стратегії підприємства починається не тільки з визначення у якій галузі працювати, але тільки з визначення у якій галузі працювати, але і обґрунтування шляхів зростання диверсифікаціях , а також виборів ринків сировини та матеріалів. У першій пол. ХХ ст. більшість підприємства випускали розподільну продукцію і виходу з нею на численні ринки. Однак у другій половині ХХ ст. почалося насиченні попиту, зростала конкуренція і підприємству було вже потрібно визначатися у яких галузях працювати, щоб зосередити свої зусилля саме на них. Для цього необхідно максимально врахувати особливості споживачів, що зумовлює необхідність поділу ринку на певні сегменти та поглибленого аналізу привабливості кожного з них.
У стратегії управління ці сегменти прийнято називати стратегічними заказами господарювання (сферами бізнесу).
Страт. зона господарювання (СЗГ) – окремий елемент оточення, на яке підприємство має, або хоче мати вихід. СЗГ включає джерела сировини, місце розташування ринку збуту. Стратегія сегментації передбачає вибір цільових СЗГ, які найбільш відповідають можливостям підприємства та особливостям розвитку ринку, тобто аналіз майбутньої стратегії починається саме з визначення відповідних СЗГ. Результатом якого є оцінка перспективи, яка відкривається у цій галузі з т.з. зростання норми прибутку, стабільності та технології. Ця інформація потрібна для того, щоб вирішити як підприємство збирається конкурувати у відповідній галузі. В останні роки зростає тенденція до децентралізації великих підприємств, які охоплюють різноманітні форми діяльності та різні види бізнесу. З цією метою на таких підприємствах створюють самостійні господарські підрозділи (стратег. господарські центри), які мають безпрецедентні стосунки з групами споживачів за рез. своєї діяльності. Стратег. Господ. Центри (СГЦ) – самост. господарська од. для якої майже були погоджені облік заходів, витрат та капіталовкладень і яка відповідає за розроблення стратег. позиції підприємства у певних сегментах ринку.
Обґрунтування перспектив з т.з. зовн. середовища займається стратегічний бізнес центр (СБЦ) - організац. од-я. підприємства, яка відповідає за розроблення стратег. позиції підприємства в одній, або декількох СЗГ. СБЦ на підприємстві може бути представленні у вигляді штабу, відділу, або служби стратегічного планування.
21. Виділення стратег. Зон господарювання
Це проблема з якою зіштовхнулися усі підприємства України з переходом до ринкової економіки.
Досвід свідчить, що сегментація оточення підприємства при визначенні СЗГ є досить важким завданням. Причини труднощів полягають, по-перше, в тому, що персоналу підприємства буває нелегко змінити точку зору, оскільки вони привикли бачити зовнішнє середовище з позицій традиційного набору продуктів, які випускаються їх підприємством, а їм доводиться дивитись на середовище як на сферу появи нових потреб, які можуть привабити будь-якого конкурента. Друге джерело труднощів полягає в тому, що СЗГ описуються великою кількістю змінних параметрів
Щоб прийняти достатньо раціональне рішення щодо розподілу ресурсів для забезпечення конкурентоздатності, підприємства повинні перебрати у процесі сегментації ринку велику кількість комбінацій чинників, які істотно відрізняються один від одного. Для того,щоб виділення СЗГ було успішним, потрібно щоб їх розміри були невеликі, при цьому потрібно відібрати достатньо вузьке коло СЗГ, інакше рішення по них втратить повноту і можливість здійснення. На практиці у великих підприємств нараховується від 30 до 50 СЗГ.
Прjwtc виділення СЗГ починається з визначення потреб, які потрібно задовольнити, потім слідує перехід до питання про визначення технології яка ставиться в основу діяльності підприємства. Наступним кроком є аналіз типів споживачів з якими має справу підприємство Різні категорії клієнтів розглядаються як різні СЗГ. Наступна класифікація – за географією потреб. Тобто кожній СЗГ відповідає свій географічний ринок діяльності під-ва.
Визначаючі чинники можуть бути абсолютно різними в межах двох ринків. У межах одного ринку можливі регіональні відмінності, які повинні враховуватись шляхом його подальшого сегментування. У той же час, якщо виявиться, що параметри і перспективи майже співпадають на двох або більше ринках, їх можна розглядати як єдину СЗГ.
22. Зовн. сер. під-ва його складові та властивості. Зовнішнє середовище п-ва – це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість п-ва і на які воно не може впливати взагалі, але чинить незначний вплив.
Зовнішнє середовище будь-якого п-ва поділяється на: І. Загальне зовнішне середовище (макро середовище) – формують фактори не прямої дії, які впливають на п-во не безпосередньо, а через певні механізми та відносини. До них відносять: 1. економічні фактори – це фактори, які повязані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії (встановлення тарифів і податків). 2. Політичні – це фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять своє відображення у д-сті та прийняті рішень місцевими органами влади та Уряду. 3. Екологічні – це фактори, які повязані із станом природнього середовища і впливають на організацію виробництва. 4. Соціально – демографічні – це фактори, які впливають на рівень та тривалість життя людей а також формують їх цілісну орієнтацію (рівень доходу населення). 5. Культурні традиції складені в країні – це фактор, який впливає на попит тих чи інших товарів та послуг. 6. Рівень освіти населення – чинить різностороній вплив. ІІ.Операційне зовнішне середовище (мікро середовище) – формують фактори прямої дії, які безпосередньо впливають на д-сть п-в і залежить від цієї д-сті. П-во, як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношення забезпеченості сировиною, матеріалами, енергію, трудовими ресурсами, а також від споживачів, виготовлених товарів чи послуг. Крім перерахованих елементів операційне середовище включає: - конкурентів, які випускають аналогічну продукцію чи товари замінники; - фінансові установи, які визначають кредитно- фінансову ситуацію; - державні закони, які регламентують д-сть п-ва; - джерела трудових ресурсів, їх склад чи якість. Окрім того виділяють технологічний фактор – який повязаний з розвитком техніки, обладнання, процесів обробки і виготовлення продукції. Цей фактор є одночасно і внутрішньою складовою п-ва і фактором загального внутрішнього середовища.
Зовнішне середовище має такі властивості: 1. взаємозвязок усіх факторів зн середовища (зміна одного з показників може призвезти до зміни іншого). 2. складність зн середовища (велика к-сть факторів, різноманітність їх зв'язків і факторів впливу). 3.динамічність і рухомість зн середовища (різна швидкість і різні темпи змін факторів) 4. невизначеність зн середовища (обмеженість інформації і непевність у її точності). 5. багатогранність зн середовища (відображення великої к-сті подій та аспектів)