8.3 Моделі кар'єри

Аналіз наукових розробок і дослідження службової кар'єри показали, що все різноманіття варіантів кар'єри утворюєтьсч за рахунок сполучення чотирьох основних моделей, а саме: "трамплін", "сходи", "змія", "роздоріжжя".

Кар'єра "трамплін" широко поширена серед керівників і фахівців. Життєвий шлях працівника складається з тривалого підйому по службовим сходам з поступовим ростом його потенціалу, знань, досвіду і кваліфікації. Відповідно змінюються займані посади на більш складні і краще оплачувані. На певному етапі працівник займає вищу посада і намагається удержатися на ній протягом тривалого часу. А потім "стрибок із трампліна" через відхід на пенсію.

Кар'єра "трамплін" найбільш характерна для керівників періоду застою в економіці, коли багато посад у центральних органах і на підприємствах обіймали одні й ті ж люди по 20-25 років. З іншого боку, дана модель є типовою для фахівців і службовців, які не ставлять перед собою цілей просування по службі з ряду причин: особистих інтересів, невисокого завантаження, гарного трудового колективу, придбаної кваліфікації - працівників цілком влаштовує займана посада, і вони готові залишатися на ній до відходу на пенсію. Таким чином, кар'єра "трамплін" може бути цілком прийнятна в умовах ринкової економіки для великої групи фахівців і службовців.

Модель кар'єри "сходи" передбачає, що кожна сходинка службової кар'єри являє собою певну посаду, яку працівник обіймає фіксований час, наприклад, не більш 5 років. Такого терміну досить для того, щоб ввійти в нову посаду і відпрацювати з повною віддачею. З ростом кваліфікації, творчого потенціалу і виробничого досвіду керівник чи фахівець підіймається по службовим сходам. Кожну нову посаду працівник обіймає після підвищення кваліфікації.

Верхньої сходинки службової кар'єри працівник досягне в період максимального потенціалу, коли накопичен великий досвід і придбані висока кваліфікація, широта кругозору, професійні знання й уміння. Психологічно ця модель дуже незручна для перших керівників через їхнє небажання іти з "перших ролей". Тому вона повинна підтримуватися вищим органом управління (радою директорів, правлінням) з гуманних позицій збереження здоров'я і працездатності працівника.

Після обіймання верхньої посади починається планомірний спуск по службовим сходам з виконанням менш інтенсивної роботи, яка не вимагає прийняття складних рішень в екстремальних ситуаціях, управління великим колективом. Однак внесок керівника і фахівця як консультанта коштовний для підприємства.

Модель кар'єри "змія" придатна для керівника і фахівця. Вона передбачає горизонтальне переміщення працівника з однієї посади на іншу шляхом призначення із обійманням кожної нетривалий час (1-2 р.). Наприклад, майстер після навчання в школі менеджерів працює послідовно диспетчером, технологом і економістом, а потім призначається на посаду начальника цеху. Це дає можливість лінійному керівнику більш глибоко вивчити конкретні функції управління, які йому будуть корисні на вищестоящій посаді. Перш ніж стати директором підприємства, керівник протягом 6-9 років працює заступником директора по кадрам, комерції й економіці й всебічно вивчає важливі моменти діяльності.

Головна перевага даної моделі полягає в можливості задоволення потреби людини в пізнанні цікавих для нього функцій управління. Це припускає постійне переміщення кадрів в апараті управління, наявність чіткої системи призначення і переміщення та детальне вивчення соціально-психологічного клімату в колективі. Найбільше поширення ця модель одержала в Японії на великих фірмах. Професор У. Оучі, автор відомої книги "Теорія Зет", говорить про розміщення кадрів у Японії: "Може бути, найбільш важливим є той факт, що кожен працівник знає, що протягом усієї своєї кар'єри він буде переходити з одних підрозділів фірми в інші, навіть розташованих в різних географічних місцях. Крім того, у багатьох японських фірмах ротація протягом усього трудового життя поширюється на всіх службовців. Інженер-електрик із проектування схем може бути направлен на виробництво чи зборку, техніка щороку можуть переводити на нові верстати чи в інші підрозділи, керівників - переміщати по всіх галузях бізнесу... Коли люди працюють увесь час по одній спеціальності, у них виникає тенденція щодо формування локальних цілей, пов'язаних тільки з цією спеціальністю, а не з майбутнім усієї фірми".

При недотриманні ротації кадрів кар'єра "змія" втрачає значимість і може мати негативні наслідки, тому що частина працівників з перевагою темпераменту меланхоліка і флегматика не розташовані до зміни колективу чи посади і будуть сприймати її дуже болісно.

Модель кар'єри "роздоріжжя" припускає після закінчення певного фіксованого чи перемінного терміну роботи проходження керівником або фахівцем комплексної оцінки (атестації), за результатами якої приймається рішення про підвищення, переміщення чи зниження в посаді. Ця кар'єра може бути рекомендована для спільних підприємств і закордонних фірм, які застосовують трудовий договір у формі контракту. По своїй філософії це американська модель кар'єри, орієнтована на індивідуалізм людини.

Розглянемо кар'єру "роздоріжжя" для лінійного керівника. Після закінчення певного періоду, припустимо 5 років роботи на посаді начальника цеху, він проходить перепідготовку в школі менеджерів з повним комплексом необхідних досліджень. Якщо його професійні знання й вміння, потенціал і кваліфікація, здоров'я і працездатність високі, а взаємини в трудовому колективі безконфліктні, то він рекомендується до обіймання більш високої посади за допомогою призначення чи виборів.

Якщо потенціал керівника середній, але він має професійні знання й вміннями, достатніми для займаної посади, має гарне здоров'я, то він рекомендується до переміщення на іншу посаду. Наприклад, начальником іншого цеху.

У випадку, коли рейтинг керівника низький, професійна підготовка не відповідає обійманої посаді, у трудовому колективі існують конфлікти, тоді зважується питання про його зниження в посаді чи звільненні за грубі порушення філософії підприємства.

Планування службової кар'єри припускає наукове обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів обіймання посад з урахуванням побажань і особистості працівника. Дане питання відноситься до числа малодосліджених у теорії управління і може бути вирішено на основі застосування сукупності методів.

По-перше, шляхом аналізу листків по обліку кадрів з наступною статистичною обробкою даних про тривалість обіймання ідентичних посад. Недоліком цього способу є орієнтація на минулий досвід, що не може бути використано без коректувань при зміні кадрової політики держави.

По-друге, на основі соціологічного чи експертного опитування вчених і керівників підприємств про раціональний вік і термін обіймання посад з наступною обробкою результатів методами рангової кореляції. Можливим недоліком даного методу при його застосуванні до кадрової політики є обмеження тривалості прогнозованого періоду і відсутність досвіду, наприклад, при переході від адміністративної до ринкової економіки.

По-третє, шляхом сполучення зазначених методів і комплексної оцінки кадрів управління за допомогою рейтингу можна вивести для кожної посади керівника і фахівця раціональні значення віку і термінів обіймання посади. Наявність нормативного рейтингу за посадою і фактичним рейтингом, отриманої працівником у результаті атестації, дозволяють зробити висновок про доцільність і способи просування по службі конкретного працівника.

Є три головних, пов'язаних з кар'єрою, рішення, які приймає роботодавець. Якість цих рішень буде впливати на мотивацію службовців, ефективність роботи і їхню відданість.

Рішення 1: Вислуга років чи компетентність?

Імовірно, найбільш важливе рішення стосується вибору критерію для підвищення: вислуга років чи компетентність або їхня комбінація. Виходячи з мотивації, підвищення, засноване на компетентності, найкраще. Однак, можливість використання компетентністі як єдиного критерію залежить від того, чи існує на фірмі профспілка чи вона керується відповідно до державного законодавства. Угоди з профспілкою часто містять пропозиції, яка віддає пріоритет вислузі років у вираженнях типу: «У просуванні до більш високо оплачуваних робочих місць (коли працездатність, якість, і здібності рівні) службовці з найбільшою вислугою років одержують перевагу».

Рішення 2: Як вимірити компетентність?

Коли просування базується на компетентності, необхідно вирішити, як буде визначатися і вимірятися компетенція. Визначення і вимір у минулому — це досить просте питання: обсяг роботи визначен, стандарти для усіх однакові, більша кількість напрацьованих інструментальних засобів оцінки використовується, щоб контролювати й оцінювати службовця, але підвищення також вимагає прогнозування потенційної компетентності людини. Таким чином, необхідно мати деякі достовірні процедури прогнозування виконання нових обов'язків кандидатом для підвищення в майбутньому. Багато підприємців просто використовують попередні показники як базу для екстраполяції чи просто думають, що компетентний і старанний у минулому працівник буде виконувати нову роботу так само добре.

Деякі підприємці використовують іспити, щоб оцінити і виявити службовців, які потенційно бідують у підвищенні, і ідентифікувати службовців-виконавців. Інші підприємці використовують центри оцінки, щоб оцінити потенціал управління.

Рішення 3: Формальний чи неформальний методи?

Далі, необхідно вирішити, буде процес формальним чи неформальним. Багато підприємців усе ще дотримують неформальної системи, коли вільні вакансії і вимоги до кандидатів не оголошуються відкрито. Рішення про підвищення виноситься ключовими менеджерами з числа службовців, для інших службовців мотиви і причини просування кого-небудь з них залишаються неясні. Проблема полягає в тому, що не знаючи про вакансії і критерії, необхідні для їхнього обіймання, службовці навіть і не намагаються свідомо їм відповідати. Таким чином, ефективність просування як винагороди зменшується.

Тому багато роботодавців використовують формальну, гласну політику і процедуру кар'єрного просування по службі. Усіх службовців повідомляють про вакансії, надають опис критеріїв, яким повинен відповідати кандидат. Формальні методи часто включають політику відправлення пропозицій поштою. Це дозволяє зареєструвати і довести до усіх службовців вимоги, пропоновані до кандидата. Багато роботодавців ретельно аналізують інформацію про кваліфікацію найманого службовця, у той час як інші використовують діаграми заміни персоналу. Автоматизовані інформаційні системи можуть бути особливо корисні для збереження опису кваліфікацій сотні чи тисячі службовців. Ефект від таких дій подвійний: 1) підприємець гарантує, що заяви про підвищення всіх кваліфікованих службовців будуть розглянуті; 2) просування по службі у свідомості службовців стає більш пов'язаним із сумлінною роботою.

Горизонтальне переміщення по службі включає переведення з однієї роботи на іншу звичайно без зміни платні чи рівня відповідальності. Є кілька причин для таких змін. Службовці можуть шукати переведення для персонального збагачення, для одержання більш цікавих робочих місць, для більш тривалого робочого дня, зміни місцезнаходження роботи і т. ін. — чи для отримання робочих місць, які пропонують великі можливості для просування. Роботодавці можуть переводити робітника з робочого місця, де він чи вона більше не потрібні, туди, де він чи вона необхідні. Нарешті, багато фірм сьогодні намагаються збільшувати продуктивність, усуваючи рівні управління. Таким чином, переведення застосовуються до тих працівників, які не мали можливості підвищення, різноманіття робіт і, отже, персонального росту.