Использование бенчмаркинга

Задачей бенчмаркинга является непрерывное сравнение показателей эффективности между различными предприятиями или подразделениями одного предприятия с целью оценки конкурентоспособности рассматриваемой организационной единицы. Сравнение выбранных показателей позволяет выявить слабые места предприятия и наметить меры по их устранению. Таким образом, бенчмаркинг может быть проведен в качестве дополнения к анализу фактической ситуации.

В рамках бенчмаркинга сначала необходимо выбрать объект измерения, например, процесс, производственный метод или продукт (под продуктом подразумеваются не только конечные, но и прожеуточные продукты внутрипроизводственного назначения). Для каждого объекта измерения следует определить соответствующие критерии, которые позволяют произвести сравнение этих объектов. Например, важными критериями для сравнения продуктов являются расходы, время поставки, качество, сопутствующие услуги, для процессов -время выполнения, расходы на выполнение, подверженность сбоям и т. п.

Численное выражение такого критерия - это показатель объекта измерения. Непосредственная оценка численного выражения показателей «как есть» на рассматриваемом предприятия, как правило, связана с определенной степенью неточности. Такие, осознанно допускаемые «ошибки» обусловлены в первую очередь тем, что точная оценка показателей приводит нередко к значительным затратам, которые не сопоставимы с пользой от проведения бенчмаркинга. Кроме того, численная оценка показателей на практике часто проводится с помощью т. н. экспертного метода, который основан на достижении консенсуса между личными оценками участвующих экспертов и поэтому носит скорее приблизительный характер.

Основной проблемой бенчмаркинга является поиск подходящего эталона для сравнения. Причина этой проблемы довольно банальна и, в то же время, сложно преодолима - конкурирующие компании, как правило, не разглашают своих показателей эффективности. Если прямой обмен показателями между предприятиями невозможен, то решением проблемы может стать привлечение третьей стороны, например, консалтинговой компании, которая в состоянии провести компетентное сравнение. При этом пригодность эталона для бенчмаркинга определяется степенью сопоставимости отдельных показателей, которая в свою очередь обусловленна сопоставимостью ряда ключевых параметров (например, отрасль, регион, размер предприятия, спектр продуктов, структура клиентов и т. д.). Для интерпретации результатов бенчмаркинга эти параметры имеют центральное значение.

Поэтому целесообразность бенчмаркинга необходимо детально взвесить в свете связанных с ним дополнительных расходов. В общем, бенчмаркинг оправдывает себя в том случае, если сравнения с конкурентами, помимо анализа фактической ситуации и моделирования «как должно быть», примут регулярный характер и запланированы для использования в качестве инструмента непрерывного менеджмента процессов.

Документация слабых мест и потенциалов оптимизации

Целью анализа «как есть» является создание понятного непротиворечивого списка всех слабых мест и потенциалов оптимизации затронутых процессов. Являясь своего рода, творческим актом, анализ фактической ситуации предполагает наличие опыта и аналитических способностей у выполняющих его лиц. Эталонные модели и результаты бенчмаркинга могут быть дополнительно привлечены для идентификации слабых мест. Оценка потенциалов оптимизации на предмет их значения для предприятия ограничивается преимущественно устной аргументацией. Так как финансовая оценка связана с дополнительными расходами и определенной степенью неточности, то необходимо оценить ее целесообразность.

Для систематического отображения слабых мест и потенциалов оптимизации рекомендуется сбор следующей информации:

• идентификационный номер,

• название/краткое описание,

• подробное описание слабого места, включая возможные причины или описание потенциала оптимизации,

• перечень затронутых организационных единиц,

• классификация слабого места (например, на основании трех категорий),

• краткое описание предварительных вариантов решений,

• важность для предприятия в целом и срочность устранения,

• описание срочных мер для (частичного) устранения слабого места.

ПРИМЕР

В рамках моделирования и анализа «как есть» в проекте DeTe Immobtlien были идентифицированы и документированы около 80 слабых мест. Большинство из них были обнаружены в процессе моделирования «как есть», поэтому в ходе анализа «как есть» упор делался на формализованную спецификацию и систематизацию слабых мест а также потенциалов оптимизации.

Классификация слабых мест осуществлялась по затронутыми организационным единицам и по трем следующим видам:

• проблемы с процессными интерфейсами, свидетельствующие о недостаточной координации организационных единиц,

• недостаточная информационно-техническая поддержка,

• прочие организационные недостатки.

Сравнение созданных моделей «как есть» с эталонными моделями по менеджменту недвижимости не представлялось возможным в связи с их отсутствием. Для сравнения стандартных производственных процессов (бухгалтерия, отдел кадров и т, п.) использовалась эталонная модель прикладной системы SAP R/3, которая оказалась, особенно полезной при создании системы фактурирования и напоминаний. Бенчмаркинг процессов при анализе модели «как есть» не использовался за неимением подходящих показателей и из-за дополнительных расходов на их расчет.