Мал. 5. «Віртуальний бізнес»

Розходження між методами JIT і Kanban є принциповим, що стане зрозумілим, якщо розглядати не тільки загальну схему товароруху, але і схему відповідальності за процес. У випадку «висмикування» відповідальність фокусується на «кінцевому» виконавці. У випадку «виштовхування» вона розподіляється за рівнями логістичного ланцюжка, внаслідок чого підвищується усталеність системи управління в цілому і знижується ризик прийняття хибних рішень (природно, при відповідальному відношенні кожного менеджера і виконавця, що також не завжди має місце). Проте при цьому відповідальність стає менш гнучкою — знижується «зворотний зв'язок» з останньою стадією виробництва, що потенційно може створити проблеми з виправленням виявлених недоліків щодо якості продукції і збільшує проблеми у випадку виникнення непередбачених ситуацій. Наприклад, зміна будівельної специфікації при «виштовхуванні» веде до істотно складніших проблем, ніж при «висмикуванні». Дійсно, специфікація доведена до всіх рівнів, включена у виробничі плани. Визначити, на якій стадії і де потрібно втрутитися, достатньо складно. При схемі «висмикування» процес розбитий на маленькі ланки, пов'язані в ланцюг, і, «спускаючись» по ланцюжку, значно легше виявити «активну» ланку і зробити зміни.

Баланс

Проте повернемося до логістичних ланцюжків. Вже сам по собі логістичний ланцюжок є дуже цікавим інструментом управління бізнесом. Але крім того, із використанням відповідних фінансових інструментів можливо створення «віртуального бізнесу» (мал.5) із розподілом системи декількох компаній, що охоплює повний «життєвий цикл» товару, або, навпаки, поділ однієї компанії на декілька «віртуальных бізнесів». При цьому для кожного «віртуального бізнесу» можлива підтримка повного спектру «віртуальних систем управління», характерних для єдиної компанії. Проте така система працює коректно тільки у випадку «прозорості» усієї «віртуальної» мережі, що входить у компанію. При наявності «чорного розмитнення », що характерно для наших умов, та й «сірки», застосовуваної повсюдно, коректність визначення повної вартості товару й операційних витрат дуже умовна, що зводить нанівець усі зусилля з фінансового управління віртуальним підприємством за допомогою «простих рецептів» логістичних ланцюжків. Для цих випадків застосовуються методи управління фінансовими холдингами, про які варто говорити окремо. На закінчення хотілося б звернути увагу на один аспект, якому аналітики ще не приділяли достатньої уваги. Методології Supply Chain і CSRP взаємно доповнюють одна одну. Перша фокусується на «глобальній» логістиці і пов'язаних із нею, «зовнішніх» стосовно виробництва процесах, друга – на «внутрішніх», зокрема, на "тонкому" управлінні замовленнями і розширенному управлінні витратами завдяки трактуванню бізнес-циклу товару як «розширеного» виробничого циклу і, що важливо, не «товару взагалі», як MRP, а «товару в конкретному замовленні», що точно відповідає ідеології Supply Chain.

З огляду на те, що «ядром» логістичних ланцюжків є виробник (у глобальному розумінні — виробник додаткової вартості), можна сказати, що методологія CSRP — це методологія виробничого ядра Supply Chain. Об'єднання цих двох методологій у єдиній системі дозволило б вийти на новий якісний рівень систем і методологій управління ресурсами бізнесу. Автоматизовані системи, що підтримують «тонке» управління замовленнями і логістичними ланцюжками, можуть надати дуже значні конкурентні переваги [2,3]. На основі загальних тенденцій розвитку ділового програмного забезпечення можна припустити, що такого роду пропозиції повинні з'явитися вже до кінця поточного року.

За матеріалами www.osp.ru