Мал. 2. Система фінансового планування
Тобто «адаптованість» і «легкість» у впровадженні вітчизняного ПО – це міф. Закони менеджменту, на жаль, скрізь однакові. Низька функціональність призводить до необхідності істотних доробок і, отже, істотних витрат на впровадження і так звану «адаптацію» продукту (а фактично — на розробку відсутньої функціональності). Особливо це стало очевидним сьогодні, тому що на зміну стандартним вимогам підтримки «бухгалтерської» методології управління прийшли вимоги підтримки методологій, історії яких присвячена ця публікація. Найбільші проблеми виникають у випадку потреби в реалізації інтегрованого виробничого рішення, хоча б у розмірі стандартної функціональності «середньої» виробничої системи типу Symix SyteLine або Ross Renaissance (автор не виключає, що існують невідомі йому реалізації цього завдання, у цьому випадку, буде дуже вдячний за можливість ознайомитися з ним безпосередньо).
Можна було б і не говорити про це, зрештою, бізнес на ПО — теж бізнес. Але сумний факт полягає в тому, що впровадження автоматизованої системи «заморожує» «впроваджені» управлінські рішення — і лід дуже важко потім розморозити, практично його можна тільки підірвати. Дуже модний у нас термін «бізнес-процес реінжиніринг» виник певною мірою у зв'язку з необхідністю саме кардинально «роздрібнити» багаторічні пласти льоду в управлінських рішеннях, часто «відлитих у металі» мейнофреймів.
Від MRP II до ERP
Півтора десятиліття (а у великих компаніях і більше) впровадження і роботи з MRP — системами не пройшли марно, а призвели до накопичення якісних результатів, серед яких були нові концепції менеджменту і нові рішення в галузі «математики» завдань планування ресурсів. Софтверні ж компанії ще на початку 90-х років як «ключові переваги» пропонували «інтегровані» рішення, у яких компоненти часто були істотно неоднорідними за «потужністю».
Типовий приклад — система Avalon, що пропонувалася раніше на вітчизняному ринку. Правда, у цей час багато виробничих підрозділів компаній були ніби «відділені» від збутової структури, через що відносно слабкі логістика і фінанси не служили істотною перешкодою для успішного використання таких систем (зауважимо, що в СРСР це теж було «до перебудови»). У західній практиці, що передбачає використання різноманітних систем для виробництва і фінансового управління, слабкість окремих ланок однієї системи компенсується іншими. Але в російській практиці переважно використовується якась одна система — сил і часу на впровадження і підтримку двох систем не має практично жодна компанія, навіть багата і значна.
Крім того, у 80-х роках сформувалися нові характеристики ринку, що істотно змінили вимоги до програмного забезпечення менеджменту:
істотна географічна і концептуальна (диверсифікаційна) глобалізація як збуту, так і постачання, у тому числі для дрібних і середніх виробників;
різке зниження часу життя продукту на ринку;
значне збільшення ролі і кількості замовлених виробництв, які найбільш повно відображають концепцію «товариства споживання»;
зростання конкуренції і, в підсумку, зниження середньої маржі, що отримується виробником; як наслідок — істотне збільшення інтересу до «тонкого» управління витратами;
загальна інтенсифікація життя, що призвела до істотного підвищення вимог до мобільності управління;
«спуск» проблем збуту і логістики до дрібного і середнього виробника.
Перераховані зміни зажадали переробки концепцій, закладених в основу автоматизованих систем управління. Першими зреагували постачальники «останньої хвилі» (постачальники, що запропонували рішення, достатньо пізно- Baan, Symix), які не мали в своєму портфелі проблем, що були «успадкованими», як у SAP була запропонована концепція ERP — інтегрованого планування всіх «бізнес»-ресурсів підприємства. Фактично вона формалізувала уявлення про «інтегровані» рішення, що охоплюють і пов'язують планування і управління всіма сферами діяльності підприємства, включаючи виробничі потужності, матеріальні (товарні) і фінансові ресурси. Запропонована, наскільки відомо автору, компанією Baan, вона була швидко підхоплена практично всіма основними постачальниками MRP II-систем , тому що фактично не пропонувала нічого нового, а лише констатувала досягнутий рівень «постановки завдань» для тиражування рішень у «великих» виробничих системах.
На мал.1 умовно поданий зв'язок «стандартних» систем планування підприємства, що спостерігається практично в більшості виробничих систем( крім систем «проектного» планування і управління), до яких впроваджуються системи, що підтримують «розробку на замовлення». Ця діаграма також є своєрідною схемою «генезису» систем (методологій) управління і їх реалізацій в автоматизованих системах.
Оскільки в бізнес-системах велике значення має схема фінансового управління, то зобразимо на такому малюнку систему фінансового планування (FRP) у рамках ERP (мал.2.)
Фокус — на споживача, або як одержати переваги на ринку за допомогою комп'ютера. Концепція управління виробничими ресурсами — CSRP (customer synchronized resource planning) — «планування ресурсів, синхронізоване зі споживачем»- була запропонована компанією Symix. Сутність даної концепції полягає в тому, що при плануванні і управлінні компанією можна і потрібно враховувати не тільки основні виробничі і матеріальні ресурси підприємства, але і всі ті ресурси, що звичайно розглядаються як «допоміжні» або «накладні». Це всі ресурси, споживані під час маркетингової і «поточної» роботи з клієнтом, обслуговування після продажу проданих товарів, перевалочних і обслуговуючих операцій, а також внутрішньоцехові ресурси. У такий спосіб враховуються всі етапи «життєвого циклу» товару. На мал. 3 показано співвідношення між поняттями CSRP, ERP і різноманітними стадіями життєвого циклу товару.
